拆解唐彬森的CPU

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唐彬森就像蒙古鐵蹄，不自我設限，目之所及都是帝國和版圖。當別人認為他已經接近人生目標的半山腰，或者衝向山頂。他卻認為，眼前這座山遠不是他的最終目標。

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撰文｜翟文婷

唐彬森喜歡喝酒。

他不是那種「哥倆好一口乾」的簡單粗暴，酒是他跟這個世界親密連線的一種語言。一個細節是，唐斌森重金收購了之前投資的白酒品牌「觀雲」。拎上兩瓶自己的酒，去找熟悉的朋友，是他的社交常態。

有次跟朋友喝到微醺，唐彬森突然問對方，「我跟王興張一鳴相比，差在哪裡？」網際網路新領袖，他最佩服的就是這倆人。

一次閉門分享會上，唐彬森解釋當初為什麼做燃茶，「既然叫茶，就應該一次性讓使用者的口感和體驗達到極致，大力出奇跡。烙印深刻，二次復購機率才更大。」

沒有明確的證據顯示，唐彬森在借鑑位元組跳動的經營哲學。但從側面看出，他們對商業本質和規律，有著相近的理解。

唐彬森跟王興、張一鳴沒有直接交集，不知道元氣森林在他們眼裡是怎樣一個存在。

王興曾經在一次飯局肯定過唐彬森的迭代速度。站在高處，遠遠地互相點個頭，於他們而言，就是一種認同。

王興所說的唐彬森的迭代速度，本質上是這個人的CPU能力。

跟唐彬森交往密切的朋友形容，他就像蒙古鐵蹄，不自我設限，目之所及都是帝國和版圖。過去唐彬森給公眾驚喜，就連熟悉他的商業夥伴都超出預期。不安全感可能都被他隱藏起來。

01

有妖氣

作為唐彬森的下屬，每次接到任務都有種哭不出來的崩潰。

一個從可口可樂加入元氣的高管，曾經看到那個遙不可及的銷售數字，開口大罵，「老唐不懂，瞎指揮」。年底目標如期完成，公司年會飯桌上，他跑到唐彬森跟前敬酒，「老闆，你厲害。」第二年，目標再次被加碼。

唐彬森喜歡跟人one one（一對一）在亮馬橋的辦公室樓下，一圈一圈地走，邊走邊說。會議室裡容易走神，這種開會方法討論問題效率更高。

元氣森林的辦公室，撲面而來的就是各種頻率的聲浪。不同於大部分公司安靜的前臺，走進這家公司就相當於踏入他們的會議室，訪客、員工混雜在一起。

左側是他們一個大型的多功能會議室，像大學圖書室，開放式長桌就是會議室，關起門來又是培訓場地。唐彬森就在人群中，正跟兩個人談事。

門口整齊碼放的各種瓶裝飲料，提示你走進的是一家新消費公司，除此之外，跟一般網際網路公司沒有差別。

網際網路思維也是他跨界新消費的勝負手。

跟他合作過的一位基金負責人說，唐彬森是比較嚴厲地要求創業者捨得花錢做投放。「就跟當年遊戲買流量一樣，轉化成消費者的購買之後，再繼續投放，形成正迴圈。」

跟創業者溝通時，唐彬森像一位坐診的大夫，輪流診斷被投公司的問題：

「我投你的時候，銷售多少，留存多少，增長多少，現在是多少。如果你再花百分之多少投放，增長曲線會是多少。」

「王小滷賣得好，也別驕傲，還可以賣得更好。」

「因為疫情，拉麵說才有現在的聲量，你應該再多花點錢。」

現場的人甚至有點恍惚，眼前這些不是實物消費的品牌商，分明就是遊戲開發者。唐彬森掛在嘴邊的留存、增長這些名詞，都是網際網路硬指標。

鼓勵別人花錢的前提是，唐彬森自己身先士卒。

離開元氣森林的高管，提起老東家，最常說的就是，財大氣粗。「唐老闆敢砸重金做全國便利店系統，把核心渠道抓在手裡。這是資本加持下的燒錢打法。」相比之下，他們更信奉水滴穿石的長久積累。

但他們也承認，唐彬森燒錢的節奏控制得很好。2016年至2018年的三年間，其實外界對這家公司和產品印象並不深刻，氣泡水品類，海量的廣告投放立刻跟進，才有今天元氣的規模和影響力。

傳統概念裡，成熟快消品的營銷預算一般是銷售額的15%左右，這是常打法。部分初創公司甚至控制在10%以內。元氣掀掉所有陳規，營銷費用佔比可以達到25%-30%。

元氣第一次冠名節目，就給了2021年B站的新年晚會。據說投入金額是億元級別。

廣告團隊尋求綜藝節目贊助，本來內部爭議就很大，更何況單筆投入這麼高。當時，大手筆投放的還是尚未被監管的教培行業，客單價動輒幾千上萬。元氣不然，一瓶水售價5塊，賣多少瓶才賺得回來？

唐彬森的想法是，元氣森林的這些產品最應該跟年輕人連線在一起，B站是很好的入口。他的一貫哲學是，只要投放出去有效果，就值得。

元氣有十幾個事業部，很多負責人都是唐彬森創辦的智明星通的下屬，他們此前沒有什麼消費從業經驗，但都被給予充分信任。每個Team能獲得一筆不小的預算，按照實驗室的邏輯嘗試新品。

他說，「你得勇於邁出去，敢冒險，敢投入，敢試錯。」

02

有野氣

投入換增長是元氣森林遷移網際網路思維的一個側影。消費的基礎設施建設，具有極強的行業屬性，唐彬森也沒有沿襲常規，甚至他在公然違背消費品既有的操盤規律。

最典型的表現是，他們不懼推高成本。

一瓶水賣三四塊，成本控制是所有快消品的必修課，所有延伸出來的枝枝蔓蔓統統被無情消滅。消費就是一門苦生意。尤其，中國飲料市場三十年，收割者多為外資品牌，本土公司的生存智慧多是「農村包圍城市」。

當元氣加入戰局的時候，面臨艱難抉擇：繼續農村包圍城市，還是劍指一線市場。

元氣最初的產品對標日本的伊藤園喝三得利，「高成本高價格」的做法，結果是燃茶售價是普通產品的兩倍。這些目標人群主要在一線城市，最直接的連線途徑就是便利店。

在渠道為王的零售系統，便利店對陌生的新品牌並不是那麼積極擁抱。肯花錢，花大錢就成為最簡單粗暴的做法。

飲料是紅海，每天都有品牌死去，每天也有新品誕生。起伏是常態。元氣森林大冒險的積極意義在於，給那些猶疑的經銷商建立了信心。甚至元氣經銷商的准入門檻水漲船高，沒有幾百萬元下不來。

元氣高成本運營的另一個表現是，自建工廠。

唐彬森的老家安徽滁州是落下的第一顆棋子，之後在廣東肇慶、天津、四川都江堰等地都建立生產基地。佈局速度之快，步伐之大，令人錯愕。

自建工廠的好處顯而易見，生產靈活，成本降低。但在熟悉瓶裝飲料生產環節的人看來，重資產的打法，未必是明智之舉。

一個值得參照的物件是可口可樂。最早進入中國時，可口可樂也是代工生產，但是發現質量無法保證，於是自建工廠。中國製造業發展成熟之後，它又走上了賣賣賣的道路。自建工廠一半賣給中糧，一半賣給太古，就連銷售也一併交給外面的公司。握在手裡的核心只是配方和品牌。原則是，公司輕資產化運營。畢竟最有價值的是品牌。

「工廠對我們來說一文不值」，一位新消費創始人毫不避諱地直言，「就是累贅，還增加未來的風險點」。何況工廠的生存壓力很大，一旦產能不足，大概率就是虧錢的買賣。

相反，國內代工成熟，現存的不僅有資泉、中富這樣的純代工工廠，匯源、統一自己的生產線不飽和，承接外部訂單毫無壓力。

代工成熟，短平快，靈活機動，價格低。用上述創始人的話說，「團結一切能團結的力量，更專注地做品牌」。

循規蹈矩不是唐彬森的風格。他所追求的，也許不在你的想象範圍。

唐斌森其人其名，還沒這麼如雷貫耳的時候，作為智明星通的投資人，李開復就評價，他是「下一個馬化騰」。

熟悉元氣森林的一位投資人委婉地表示，「不敢附和」，但他指出，「唐斌森是有這個野心的。」

那些離開元氣森林的創業者、追隨者，都不在唐彬森的競爭視野之內。全球市場他瞄準的對手是可口可樂，本土他在意的是康師傅、農夫山泉。按品類講，奶製品裡他又要跟蒙牛、伊利PK。他跨界新消費初期，重點研究物件就是茅臺和可口可樂。

當週圍的人、大眾認為他已經站在一定高度的時候，他給自己的定義是，「還應該更好」。

當別人認為他已經接近人生目標的半山腰，或者衝向山頂，他卻認為，眼前這座山遠不是他的最終目標。所謂的成功，相距甚遠，甚至他還在抓牌、組局過程。「他並不滿足」。

創業十多年，唐彬森好像沒有經歷過特別的低谷。或者說，增長和迭代會掩蓋他的低谷。早班機出發，晚班機回京，消費帝國版圖的延展，讓唐彬森鬥志滿格。即便沿途有溝壑，鐵蹄的快速奔跑也一掃而過。

或者說，唐彬森是通過打仗的方式化解負面情緒。不經意間的一聲長嘆，很快也被他的野心所淹沒。

一篇稿件解決一個問題

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