從3億到超70億，元氣森林如何用網際網路組織架構拉動品牌增長？

新銳品牌正在經歷新一輪“至暗時刻”。

今年，各地市場環境反覆波動，許多品牌長期以來缺失倉儲物流壁壘，極易出現產品交付問題。而爆款之後難以持續製造爆款，因“燒錢營銷”等刻板印象，資本對新銳品牌的增長預期也迴歸冷靜。

面臨內外夾擊，品牌們重新打磨起了基礎建設。以飲料賽道為例，越來越多品牌意識到： 生產流程 in house（內部化）才更可控；產品創新是更有力的品牌營銷基礎；而為了讓使用者直接感知到產品，需進一步重視線下渠道。

其中，刀法注意到一個非常具有代表性的飲料品牌——元氣森林。

2021 年，元氣森林營收約 70.2 億元，是上一年度的 2.6 倍。此前，元氣森林曾被人們貼上“重營銷”的標籤（刀法不久前也梳理過其近半年的劇綜投放方法論），但繼續覆盤它的經營動作會發現，善於網際網路營銷只是冰山一角，當很多新銳品牌還在面臨上述內憂外患，元氣森林早已在 生產、研發和渠道 謀篇佈局，有了更強的立身之本：

• 自建工廠：2019 年，元氣森林啟動搭建自有供應鏈，現在全國有 5 座自建工廠，輻射華東、華中等五大區域。今年 2 月，品牌官宣第 6 座自建智慧化無菌碳酸生產線工廠將落地江蘇太倉。

• 產品研發： 元氣森林除了爆款氣泡水系列，去年推出的運動飲料外星人電解質水，目前也可做到單月銷售破億元。

• 渠道拓展： 元氣森林 2021 年線下終端數量突破 100 萬個，現已覆蓋全國 800 多個城市。

事實上，元氣森林創立才不到 7 年，通過這些業務版圖，品牌的組織協作能力可見一斑。由此，我們可以細化出三個問題： 為什麼 3 年前當許多品牌還沉浸在線上銷量爆發的喜悅中時，元氣森林就果斷投入自建工廠？為什麼能在爆品之後再推爆品？為什麼元氣森林能幾倍速地推進在全國線下渠道佈局？

針對以上問題，結合刀法對元氣森林的生產、研發及渠道相關業務的觀察，本文試圖拆解元氣森林的經營邏輯和組織協作密碼。

01

自建工廠造血，從內部“長出”新壁壘

02

大膽啟用年輕人，真正讓扁平化管理為自主創新服務

二是真正將“扁平化管理”的理念落地。傳統飲料公司之所以會被流程拖慢腳步，關鍵在於資訊流通存在一定的壁壘，而元氣森林在內部資訊透明化更進了一步。

比如李緋悅所在的產品孵化團隊每週都有“新品採摘會”，每個人需要展示自己對產品品類、口味等內容的最新想法。全組會建立一個統一的飛書文件，方便成員們隨時隨地收錄自己的靈感，也能夠在文中相互之間“艾特對方”和及時交流。而對全公司來說，只要相關文件打開了許可權，同一個企業裡所有人在搜尋關鍵詞的時候，都能看到和進行評論，無需經過點對點的層層審批，就能實時資訊共享。

產品孵化團隊的年輕人們不會侷限在通過觀察食品飲料行業的固有做法來尋找靈感，李緋悅本人就很多次從服裝等領域跨界受到啟發，“大家經常會蹦出一些天馬行空的靈感，然後一起努力思考怎麼去讓方案落地。”

從一個簡單的飛書文件足以發現，真正開放、扁平的企業文化，來自“破除經驗禁錮”和“放權”，更多地去相信年輕人，讓他們有機會接觸企業的更多資訊，形成足夠的安全感，從而讓團隊每個人強化主人翁意識，催生更強的自驅力和創新力。

不管是產品研發還是靈感創新，元氣森林聚集了這群不被定義的年輕人，他們在團隊協作中形成平等開發的文化和思維，成為品牌保持活力、不斷出新爆款的又一推手。

03

線上聲量背書，“行軍蟻”式地推進線下觸點覆蓋

無論是為了接觸到更廣泛的大眾消費者，還是進一步傳遞品牌力，抑或是僅僅想尋找一個新的增長機會，所有從線上起家的新銳品牌，最後都會回到線下渠道的廝殺中。

元氣森林對線下渠道的推進，是落實到“毛細血管”級別的，也勢必會遇到新銳品牌常見的兩大難題。

一方面，為了儘可能和大眾消費者建立聯絡，新銳品牌需要覆蓋大量的社群店、夫妻店等，而這些中小經銷商通常依靠歷史動銷情況進貨，想要說服他們接受新銳品牌是非常困難的。

尤其對元氣森林來說，不僅要受到這些中小經銷商的質疑，還要面對和飲料巨頭們的競爭——一些成熟的國際品牌知名度高，長期佔領貨架的有利位置。因此，如何減少正面對抗、給品牌爭取一些成長空間，是元氣森林需要著力去解決的根本問題。

另一方面，一味走渠道粗放式分銷、大滲透鋪設櫃面，可能引發品牌認知混亂。lululemon 的創始人曾表示，品牌線下門店之所以基本採取直營策略，就是因為他擔心一些對 lululemon 認知不夠的經銷商在分銷過程中為了追求銷量而破壞品牌價格體系，或者由於服務不到位，影響消費者對品牌的印象。

在第一個問題上， 元 氣森林從線上起家，並連續三年在雙十一期間拿下天貓相關品類的第一名。豐富的消費資料和高頻的體驗官反饋，讓元氣森林建立了直達消費者心智的渠道，為和經銷商洽談提供了有利的背書。 同時，4.5-5.5 元的定價區間也讓元氣森林和已有的巨頭們形成一定的客群差異。

而在後一個問題上，元氣森林較早確定了品牌智慧專櫃的形式，通過業務團隊劃區域分工，高效推進線下觸點的建立。在此過程中，元氣森林線上下觸點覆蓋過程中同樣顛覆了傳統銷售團隊的一些做法。

比如在北京地區線下銷售團隊負責人肖瑞亮看來，過去 40 年消費品都以渠道為王，但今天的消費者會有自己的判斷。這幾年，元氣森林之所以能夠活下來，還活得比較好，非常依靠消費者口碑傳播，他們相信，銷售團隊的職責不僅在於把貨鋪進去，還要關注線下復購， 這是一項對人力和效率要求都非常高的業務。

許多像肖瑞亮這樣的管理層，日常工作包括複雜的人力動態分配、分片區統計專櫃銷量資料等瑣碎業務，如果按照銷售團隊自上而下樹狀圖式的傳統對接方案，很容易讓負責人精力分散，出現部分片區人員冗餘，最終導致貨架 SKU 無法及時跟上當地動銷變化等情形。

為了儘可能幫業務端“降本增效”，肖瑞亮要求以各小組負責人為業務統籌節點，承上啟下，藉助飛書線上文件和線上會議等功能對具體地區銷售業務進行溝通反饋，在這裡，不僅小組長、組員可以看到組內 OKR 完成情況，肖瑞亮等片區負責人也可以隨時跨區對比資料，做好人力、貨盤資源優化工作。

從更深的邏輯去看，其實這一簡單的變動不僅是工具邏輯，也有管理邏輯的優化升級：「管事」比「管人」更重要，每個線上文件或者每次會議代表具體的事件，文件則體現了專案過程和結果。

事實證明，通過 OKR 拆解到個人和線上協作，肖瑞亮團隊人效大幅提升，在人員規模只有同行業 40% 的情況下，實現了區域銷售業績 400% 的增長。

從全國來看，元氣森林的經銷商數量則在去年一年當中翻了一倍，增至 1000 多家，線下終端覆蓋國內 800 多個城市。僅用 1/3 的時間，元氣森林就達成了飲料巨頭用 10 年鋪設的渠道量級。

渠道佔領，是一個極度考驗業務團隊 BD 效率的過程。元氣森林首先以自身的產品力和清晰的品牌定位打出消費者認知，同時以 去繁就簡 的管理理念，大刀闊斧進行線下渠道佈局，這種“行軍蟻”式的高效率，也是品牌打造護城河的重要環節。

04

分析師點評

也許元氣森林最初的爆紅存在時代機遇下的偶然， 但強者恆強的關鍵，在於其不斷查漏補缺，將協同、創新、高效的組織特點不斷複製和滲透到公司經營的各個層面。

• 對包括外包工程隊在內的每個員工都有相應的工具使用和邏輯思維要求，實現包括建材隊、施工隊等各個專案組協同，完成 6 個月建成一座無菌碳酸生產線工廠的極限操作。

• 對年輕人的高度信任和落實扁平化管理，從工具到合作交流處處提高資訊流通性，培養公司員工積極主動的創新精神。

• 優化團隊管理理念和資源配置，將管理層的精力集中在專案本身，推進包括線下終端覆蓋、人力調配等工作細節的高效落地。

從結果來看，上述這些 環環相扣、多線並行、開放包容、高效協作的每一步 ，體現在每個元氣森林人的工作中，是一個個邏輯縝密的多維表格和線上文件……每一次產出，都激勵著他們不斷髮現自我價值和創造更多價值。

對更多的新銳品牌來說，或許釐清這一點，會有意想不到的收穫。