快手VS拼多多：為什麼短影片比電商更難盈利？

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一邊是行業內捲到拼刺刀，一邊是令人豔羨的高毛利率，如此矛盾現象，就發生在電商身上。而賽道熱得發燙的短影片，卻沒有想象中賺錢。

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撰文｜王海天

快手和拼多多都交出了2021年財報成績，雖然放在縱向時間軸，他們的財報都各有千秋，且達到之前的市場預期。但拆出一部分具體資料，放在他們所在的電商和短影片領域，會發現一些新的資訊。

從拼多多2021年Q4財報中，我們可以看到，銷售和市場費用持續下降，2021年四季度，已經下降到42%，處於歷史最低。其次，研發和管理費用率兩項，也處於歷史低位水平，分別為7%和1.5%。拼多多的這三項費用率合計為50.5%。

由於快手上市時間較短，我們只能看到最近四年的年度費率情況，無法拆分細化到每一個季度，但這不影響分析結果。

從圖中可以看出，快手的「三費」中，除了2019年管理和研發費用率略有下降，2020、2021都呈持續上漲趨勢。尤其是銷售費用率，過去四年一直為上升狀態。2021年全年，快手的三項費用率為54.5%、18.4%、4.2%，加起來為77.1%。

再看另一個維度的資料。對比拼多多和快手兩家公司的毛利率：拼多多為76.1%；快手則是42%。扣除三費，拼多多輕鬆做到20%以上的利潤率，而快手則很容易掉到負數。2021年，快手的經營利潤率為-34.2%，2020年則為-17%。

甚至拉長時間，過去12個季度，拼多多的毛利率只有兩個季度低於60%，其餘十個季度均超過了60%。阿里核心電商的毛利率過去十個季度，也在60%以上，集團經營利潤率，長年維持在20%。

更直觀的一個數據是，拼多多2021年全年運營利潤為69億元，同比增長173.5%，快手同期的經營虧損為277億元。

一邊是行業內捲到拼刺刀，一邊是令人豔羨的高毛利率，如此矛盾現象，就發生在電商身上。而賽道熱得發燙的短影片，卻沒有想象中賺錢。

這個結果似乎和大眾的感官印象截然相反：都說電商內卷，短影片受熱捧。而反映到資料，則是短影片燒錢、電商盈利。

事實和想象的鴻溝，到底哪裡出了問題？

單從拼多多和快手的財報資料看，其中一個重要原因是，快手維持平臺內容的成本遠高於拼多多。

商家來拼多多開店，平臺並不需要給補貼。一些戰略性品類，比如農產品，公司不收商家傭金即可。百億補貼這樣的促銷方式，拼多多給予的更多是流量補貼，只在部分類目，拼多多給予商家現金補貼，比如蘋果手機等熱門商品。

而百億補貼的開支，對拼多多來說，體現到報表上，基本可以忽略不計。因為公司的毛利率和淨利潤率都幾乎和阿里核心電商持平。

而快手的銷售成本中，很大一部分是給創作者的激勵和分成。快手想豐富內容，就需要引進大量的創作者。

2021年全年，快手的「收入分成成本及相關稅項」開支高達247億元，佔收入的比重高達30%。這部分成本的高企，直接導致快手的毛利率較低。

分成成本過高，核心原因是快手對內容創作者的定價權較弱。也就是說，拼多多對商家的定價權，高於快手對創作者的定價權。

這部分成本，對快手而言很難省掉。不分或者少分，創作者的內容數量會減少或者湧向其他平臺。這都是快手難以承受的結果。

當然，最重要的原因是，短影片賽道，有一個更強大的公司橫在快手面前：位元組跳動。除了位元組的抖音，還有B站、微博等。眾多玩家導致短影片的競爭，異常激烈。而且大家的內容成本都高得嚇人。

這些平臺在創作者身上，都無可奈何又堅定不移地持續燒錢。

除了內容成本，這兩家公司還有一個指標的明顯差別，那就是銷售和營銷費用。兩家公司的三費，佔比最大的是銷售和營銷費用（S&A）。而從兩家的費率走勢看，拼多多持續下降，而快手卻持續上升。背後的原因也是令人深思。

2019年，拼多多有兩個季度的S&A費用超過了100%。可以看出，公司當時的核心訴求仍然是追求使用者增長。2019年的拼多多，MAU和DAU的增長，是公司最重要的事。

事實也證明，2019年一季度，拼多多的月活為2.9億，年度活躍買家則是4.43億。現在這兩個數字分別為7.33億和8.68億。彼時的使用者規模只有當下的一半。

既然公司的核心要務是追求使用者增長，銷售和營銷費用開支佔到收入的100%，也在情理之中。網際網路上市公司中，營銷和銷售費用佔據公司當季收入的100%，只有拼多多這麼做過。

拼多多敢於這麼做，是黃崢和公司管理層基於行業趨勢做出的判斷。資本市場對這個冒險的舉措，也給予了積極迴應，股價持續上漲就是一個例證。也是拼多多股東和投資人，對公司戰略和策略的認同。即便從今天回望2019年的市場營銷費用，也是價效比極高的一項投資， ROI更高。

反觀快手，2018年和2019年的市場和銷售費用支出異常保守，佔收入的比重只有21%和25%。且過去年，DAU同比增速持續走低，說明使用者增長趨緩已經是事實。

快手當時的策略更保守，其中一個原因是，快手更希望實現使用者的自然增長。在宿華的訪談裡，可以多次看到「自然增長」的表述和態度。從快手早期的slogan「記錄世界、記錄你」也能看出快手的產品哲學。宿華認為一個好的產品，使用者會獲得很好的自然增長。包括社群和分發機制，快手也秉持更普惠的價值觀，演算法儘量減少對使用者的干擾。

另一個原因是，在抖音橫空出世，不斷收割使用者的競爭背景下，管理層可能覺得短影片的使用者數見頂，並不需要通過花錢買量的方式獲得增長。彼時擔任快手CEO的是宿華。

這個局面獲得轉變是在2020年春節的K3戰役。也許是抖音和拼多多使用者規模的飆升，讓他們意識到局勢緊張。於是告別佛系，快手被動加入戰爭。

2019年全年，快手的市場和銷售費用僅為98億元，對應到新增的DAU為5800萬，摺合一個新增DAU的獲取成本為168元。

2020年全年，快手的這項支出就激增到266億元，對應到新增DAU為1.51億。摺合一個DAU，新獲取成本為176元。這一年也是快手完成3億DAU的時刻。

這時候，快手的投入換增長策略勉強成立，保住短影片賽道老二的位置，是宿華和程一笑的使命。隨著抖音規模的持續膨脹，以及微信影片號的入局，2021年對快手並不友好。

2021年，快手的市場和銷售費用繼續上漲，達到441億元。其中包含了奧運會的投放和冠名費用，以及海外業務拓展的開支。對應到新增的DAU為4400萬。快手在財報中也承認，一定程度上是因為流量獲取的競爭激烈。相當於，這時候一個新增DAU的獲取成本已經翻了好多倍，貴得離譜。

如果把市場營銷費用也理解為一種投資，顯然黃崢比宿華的理解更深刻。他曾經闡述過費用和資產的關係：

「巴菲特在談到投資標的的時候，時常會提到一個概念：生意的護城河（moats），如果把創業過程中的各種決策都當做是投資決策，那麼我們得去分辨我們用時間和錢換來的東西哪些是資產（asset）哪些是費用（cost），那些隨著時間流逝、對加深生意的護城河有利的往往是「資產」，那些時間越久對自己越不利的可以看成是費用。」

拼多多和快手過去的投放，誰花出去的錢是費用，誰換來的是資產，資本市場知道，他們的管理層更清楚。

一篇稿件解決一個問題

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