創業別碰生鮮

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生鮮之於創業者,是一個極具誘惑力的賽道,剛需、高頻、高復購,再輔之於電商模式,好像就能做成一家巨無霸,賺得盆滿鉢滿,但這是一個誤區。本篇文章通過分析已有的案例來告訴你,創業最好別碰生鮮,一起來看看吧。

生鮮之於創業者,是一個極具誘惑力的賽道。剛需、高頻、高復購,再輔之於電商模式,好像就能做成一家巨無霸,賺得盆滿鉢滿。

但,這是一個誤區。

2019年,每日優鮮CFO王珺有過一番計算與預測:生鮮的線上份額一萬億,前置倉模式分得6000億,其中的領先者能拿到40%~50%,也就是3000億的銷售額。

「這就是每日優鮮想做的。我們希望用5到7年時間,通過3000億的銷售額,成為在社群三公里這個範圍內的下一個超級平臺。依託著適合社群三公里環境內的消費品品類,依託著這裡面最難做的易損品來差異化,做出我們和京東、阿里的區別,成為中國下一個超級平臺。」王珺說。

一定程度上,王珺代表了一眾生鮮創業者的心聲。

2021年6月,每日優鮮迎來高光時刻,在美國納斯達克上市,成為「生鮮電商第一股」,市值32億美元。然而,一年後其卻面臨退市風險,2022年4月以來,每日優鮮股價持續走低,目前仍在1美元以下,市值只剩下七千多萬美元。

從B2C、O2O到前置倉、線上線下一體化、社群團購,生鮮電商尚未找到成功的商業模式,至今沒能打破高成本、高損耗、低毛利的魔咒,盈利遙遙無期。

從PC時代到移動網際網路,大量創業者試圖通過網際網路模式改造生鮮行業,然而一批又一批的創業公司倒下,易果生鮮、美味七七、青年菜君、十薈團……

早在2015年,中國農業生鮮電商發展論壇上的一組資料就被反覆引用:2015年全國4000多家生鮮電商企業中,只有1%實現了盈利,4%持平,88%虧損,剩下的7%是鉅額虧損。有資料顯示,2016~2017年有14家生鮮電商倒閉。至今,這些數字仍然沒有多大改觀。

無論是昔日的「前置倉明星」、近日連續關城的每日優鮮,還是「老三團」之一、已經退場的十薈團,亦或是生鮮電商「前輩」、終成「阿里棄子」的易果生鮮,都在證明一個殘酷的現實:

生鮮,是一門巨頭的生意。創業別碰生鮮。

一、險境考驗

每日優鮮正在急劇收縮。

今年六月底至七月初,每日優鮮3天關閉了9個城市的業務,僅剩下北京、上海、天津、廊坊四個城市的站點,其中廊坊只剩一個前置倉。要知道,2019年頂峰時期的每日優鮮進入了全國20個城市,前置倉超過1500個。

創立於2014年的每日優鮮主打前置倉模式,其建立「城市分選中心+社群配送中心」的冷鏈物流體系,所謂社群配送中心就是前置倉,前置倉輻射半徑為周邊3公里,可實現1小時送達。

彼時,生鮮電商多是B2C、O2O模式,前者如阿里的天貓生鮮、京東的生鮮事業部,後者如天天果園等,還包括易果生鮮、本來生活等一眾生鮮創業公司,這些可謂是生鮮電商的第一代,主要依託PC成長起來。

每日優鮮等公司伴隨移動網際網路興起,是生鮮電商的第二波浪潮。

在早期,每日優鮮創始人兼CEO徐正的觀點是,每日優鮮的任務是把前置倉做得足夠遠,形成規模、供應鏈、物流的密度優勢。 從商業層面來看,做店太慢,達到一定量級的前置倉可以形成規模化集結的切入點,對於店面的商業模式就是一種高維打擊。

徐正少年得志,15歲被中科大錄取,後進入聯想,一度成為該公司最年輕的事業部總經理。聯想涉足農業,成立佳沃集團,徐正被選中,負責水果事業部,開始從科技網際網路進入生鮮領域。

創業後,徐正與每日優鮮吸引了資本的注意,上市前其累計融資超過100億元,投資方包括騰訊、老虎環球基金、華創資本等。

雖然每日優鮮一度宣稱在北京區域實現盈利,但整個公司一直處於大規模虧損中。2018~2020年,每日優鮮淨虧損分別為22.3億元、29.1億元與16.5億元。

截至目前,其2021年第四季度及全年財報仍未釋出。

7月1日,每日優鮮釋出公告對外披露,2021年次日達的某些交易存在可疑,比如供應商和客戶之間未披露的關係、不同客戶或供應商共享相同的聯絡資訊、或缺乏支援性物流資訊。

審查發現,由於次日達個別員工的不當行為,影響了公司2021年前三季度的營收資料確認。經初步評估,上述行為對公司2021年前三季度營收的影響約為10%,但未對公司報告的利潤和資產負債情況產生影響。

即便如此,據每日優鮮預計,2021年公司淨虧損超過37億元。

顯然,隨著規模擴大,每日優鮮並沒有解決其履約與運營成本高企的問題。事實上,行業內對前置倉模式一直都有質疑。

盒馬鮮生創始人兼CEO侯毅曾直斥「前置倉模式是個偽命題」。他認為,前置倉無法解決客單價、損耗與毛利率的問題。 「前置倉最大的問題是,如果不燒錢、不去補貼,無法獲得流量與使用者粘性,但持續以低於市場的正常價格出售商品來獲得流量,我認為不是長久的。」

甚至,同為前置倉模式的叮咚買菜也對此模式存在疑慮。今年2月,叮咚買菜創始人兼CEO樑昌霖在財報電話會上表示,自己並不認為前置倉模式是生鮮電商的最優解或者是終極模式。

每日優鮮已處於險境。7月14日,其宣佈與山西東輝集團達成股權戰略投資合作協議,後者將認購每日優鮮價值2億元的B類普通股。對於燒錢的前置倉來說,這並不能解決太多問題,徐正面臨巨大考驗。

每日優鮮也在摸索其他業務,比如智慧菜場、零售雲,此前也做過社群團購,那是一個更險惡的江湖,慘烈程度更甚於前置倉。

二、站在自己的反面

2019年8月30日,社群團購平臺「十薈團」與「你我您」完成合並,藉此十薈團成為社群團購領域的頭部玩家。

十薈團創始人兼CEO陳郢在全員信中宣稱,整合之後,十薈團的市場規模將達到每月5億元,覆蓋超過50個城市。每個月有200萬用戶在平臺購買4000萬件商品,有6萬個團長提供營銷和履約服務。

社群團購模式發端於2018年。在陳郢看來,這是一個極好的商業模式,是一個萬億級市場,同時有兩大突破式創新。其一是引入社交關係,降低使用者拉新和留存的成本;其二是最後一公里物流眾包給團長,極大降低了電商的履約成本。

下沉市場、新使用者與流量,這是網際網路巨頭無法忽視與放棄的,加上疫情,很快阿里、美團、京東、滴滴、拼多多等公司加入戰場。

更多資本亦加入戰團。十薈團前後完成7輪融資,金額超過10億美元,其中阿里巴巴是最為重要的投資人,4次投資,其他投資機構還包括DST Global、鼎暉投資、華創資本、GGV紀源資本等。

與十薈團、同程生活並稱老三團的「興盛優選」則拿到了更多的錢,其融資總額超過50億美元,僅2021年2月的一筆融資金融就高達30億美元。興盛優選背後的投資機構包括騰訊、京東、紅杉資本、淡馬錫等。

巨頭與資本集聚,在網際網路領域上演多次的戲碼再次出現,補貼、燒錢、搶人、搶地盤。社群團購的血戰引起了監管部門的注意。

2020年12月,市場監管總局聯合商務部召開規範社群團購秩序行政指導會,會議要求網際網路平臺企業嚴格遵守「九不得」,包括不得通過低價傾銷、不得濫用市場支配地位、不得利用技術手段損害競爭秩序等。

2021年3月,市場監管總局對橙心優選、多多買菜、美團優選、十薈團等社群團購平臺不正當價格行為作出行政處罰,十薈團等四家企業分別被處以150萬元罰款;5月,十薈團再次被處以150萬元頂格罰款,並責令十薈團平臺江蘇區域停業整頓3日。

5個月後,陳郢通過內部信反思,「更多玩家和資本湧入社群團購賽道,掀起補貼戰擾亂了整個業態的發展節奏。為應對競爭,我們也階段性地放棄可盈利性的增長,把目光聚焦到開疆擴土上。」

頗為諷刺的是,在十薈團與你我您合併時,他還提醒公司上下,網際網路行業慣常通過燒錢獲取使用者和市場份額的做法,在社群團購不適用。快速燒錢、高舉高打的做法是錯誤的,要旗幟鮮明地反對。

然而,在資本與市場的裹挾之下,陳郢終是站在了自己的反面。陳郢承認,因為此前的補貼戰等擾動,公司呈現出不健康的發展狀態。

2021年下半年,十薈團與阿里MMC在部分地區進行區域整合,十薈團開始關停合併。2021年3月,阿里成立MMC群,整合了零售通的社群團購業務和盒馬集市業務,彼時由阿里合夥人戴珊掌管。然而,當年9月,淘寶買菜與盒馬集市合併為淘菜菜,阿里將更多精力放在自身業務,十薈團逐漸被「放棄」。

2022年3月,據介面報道,十薈團全國城市的所有業務均已關停,進入善後階段,主要處理供應商貨款的清算事宜,以及員工工資的結算賠付問題。

十薈團的失敗也與內部管理與運營不善有很大關係。

《財經》描述過一個細節,十薈團一些區域業務員存在「刷單」行為。補貼力度足夠大,導致很多商品價格低於成本價,不少相關業務自己下單,把商品轉賣給其他供應商,或者是熟悉的小超市。甚至有的供應商先給十薈團發貨,然後自己再下單買回來。

十薈團的發跡與倒下,是社群團購創業者的典型縮影。

三、發端者落幕

易果生鮮的故事可謂是生鮮電商的前傳。

2005年,張曄與金光磊聯合創業,建立易果生鮮,他們想通過網際網路,讓國內消費者吃上進口水果,價格更低並且更方便。彼時,電商在中國興起時間並不長,京東電商業務只有一年,阿里成立6年。

最初的幾年,易果發展並不快,2008年從上海擴充套件至北京市場,2009年擴充套件品類,增加了國產水果、蔬菜、水產等全品類生鮮,此前主要是進口水果。

與阿里合作並接受其投資,是易果發展的關鍵轉折點。

2013年,阿里開始做天貓生鮮。天貓生鮮早期的一位中層曾向我回憶,雙方合作是受美國車釐子在天貓生鮮熱銷啟發,易果在天貓售賣榴蓮開始的,這個嘗試顛覆了易果的思維,也是易果和阿里戰略合作的源頭。

也正是在那一年,易果獲得阿里巴巴數千萬美元A輪投資,開始獨家運營天貓超市生鮮。此後,阿里及天貓又連續三輪投資易果,二者關係也越來越緊密。

聯合創始人金光磊接受36氪採訪時曾解釋,「2012年到2013年的時候,團隊明顯看到生鮮消費的勢頭有點起來了。我們判斷,如果再埋頭做下去的話,只會是個小而美的生意,需要通過外部的資本來擴大規模。同時,阿里在那個點上正在尋找生鮮方面的合作伙伴,也是把中國所有做生鮮的企業全部翻了個遍,最後大家走到了一起。」

生鮮行業的一位知情人士曾告訴我,2013年前後,天天果園與天貓合作也很順暢,阿里向天天果園伸出過橄欖枝,但天天果園創始人、CEO王偉並沒有接受。

不過,後來京東投資了天天果園,但二者關係並不緊密。

與阿里的繫結讓易果實現了快速發展,但弊端是過於依賴阿里,自身造血能力不足。比如,2017年易果超過90%的訂單來自天貓超市。

前述人士評價張曄戰略、溝通能力比較強,在與阿里的相處中,知道自己的底線在哪裡,適當的時候堅持自己,但如果對方有道理,身段也會柔軟下來。而易果的代價是獨立性越來越弱。

2015年,阿里開始孵化盒馬鮮生,盒馬的出現並走紅逐漸改變了易果的命運。2017年7月,馬雲與張勇一同出現在盒馬門店,並堂食海鮮,盒馬正式對外明確了其與阿里的關係。第二年12月,盒馬接手天貓超市的生鮮運營,易果轉向B端,為盒馬、大潤發、天貓超市生鮮、餓了麼等提供供應鏈、冷鏈物流方面的支援。

在生鮮業務之外,易果先後推出冷鏈物流安鮮達與雲象供應鏈。

據《南方都市報》報道,2017年8月,天貓3億美元的D輪融資,原本打算讓易果用於安鮮達的建設上,以便加強天貓超市三公里半徑的即時冷鏈配送能力,但易果卻將融資挪用至全球生鮮採購的雲象供應鏈中。

此後,阿里與易果關係越來越差,逐漸失去阿里支援,易果無法獨自支撐,逐漸在市場上沒了聲音。

2020年10月,張曄向媒體證實,公司已經進入破產重組階段。

生鮮電商的發端者如此落幕,不勝唏噓。生鮮是巨頭的試驗田,是創業者的修羅場。

作者:郭朝飛;公眾號:藍洞商業(ID:value_creation)

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