像哲人一樣思考，像農夫一樣耕耘

變化之下，耕耘的抗風險能力，還是強於狩獵。

像 哲人 一樣思考

像農夫一樣耕耘

2022年，Q3季度結束了。

如果非要用一個詞定義2022年開端，我想很多人的答案會是3個字：

不確定。

很多人表示很累。身累，心更累。

魔幻的2022年，發生了太多“不確定”的事情。

但比這種“不確定”更可怕的是什麼？

前些日子朋友圈刷屏的一段文字，說的很好：

比疫情帶來的“不確定性”更可怕的，是你有了疫情的心態。

你把所有的不努力、不用心、不成功都歸咎於疫情，歸咎於不確定性。

疫情，是一場大浪淘沙。

它會淘出那些更優秀，更自律的人。

也會淘出更富有生命力、競爭力的企業。

偉大的企業，都是冬天的孩子。

在不確定性中，努力尋找確定的路徑。

那麼，面對高度不確定的外界環境，我們應該如何面對？

答案是：

像 哲人 一樣思考，像農夫一樣耕耘。

什麼意思？

這要從一個人開始說起。

一個人

這個人，是前些日子居家辦公期間，讀到的一本 由寧向東老師、劉小華老師編著的《亞馬遜編年史》書中的主角：

貝佐斯。

2000年，因為網際網路泡沫破滅，亞馬遜股價大跌80%。

不是小跌，不是腰斬，而是直接一路砍到了腳踝。

堪稱血洗。

正常人，逢此大變，恐怕早已捶胸頓足，呼天叫地。

那麼，你可能會好奇，貝佐斯是什麼反應？

貝佐斯在《2000年貝佐斯致股東信》（該信由得到使用者Vincent翻譯）中說道：

“短期來看，股票市場就是個投票器；但長期來看，它是個稱重機。”

顯然，在1999年股價的飆升中，我們被大量“投票”而不是“稱重”。

我們是一家希望上秤的公司，而我也相信，從長期來看，所有公司都和我們想法一樣。

而於此同時，我們埋頭工作，為的就是讓我們的公司變得更胖、更重、更結實。

說得真好。別和我說你“看好誰”。

你就說你信不信：

更胖、更重、更結實的公司，最終一定打敗更瘦、更輕、更虛弱的公司。

我們是一家希望“上秤”的公司。

那麼，貝佐斯是怎麼做的？

堅信“客戶至上”。深挖護城河。

什麼是“客戶至上”？

就是當你不知道幹什麼的時候，研究客戶永遠是對的。

因為客戶代表著未來，客戶代表著最不變的東西。

只要把這個最不變的東西把握住，其實骨子裡邊你就把握了未來。

所以研究未來的本質，是研究客戶。

未來是否確定，不重要。

對手是否凶殘，不重要。

重要的是，客戶。

重要的是，人性不變的東西。

貝佐斯反覆說：

很多人都在關心未來的 5 年會發生什麼變化，

為什麼不去關心未來的5年或者10年什麼不會變？

要把戰略建立在不變的事物上。

比如，無論未來怎麼變化，消費者永遠會想要物美價廉的產品，更快的物流，更多的商品選擇，這些東西是永遠不變的。

你很難想象，10年後，消費者會跑到你面前說：

hi~，你們公司產品真不錯，才5000元？這樣吧，“四捨五入”一下，我給你50000元。先給我裝一車。

你們送貨速度這麼快？昨天才定，今天就到了？不行不行，你們太辛苦了，送貨速度再慢一點，這樣吧，我買的東西，怎麼著也得3個月才收貨。

..........

說完“客戶至上”，我們再來談談什麼是深挖護城河？

貝佐斯在2003年致股東信是這麼說的：

不斷推動降低的“價格成本結構迴圈”，讓我們的模式更強、更有價值。軟體開發是固定成本。

如果變動成本也能控制住，不隨規模擴大而同比增加，那麼最終在每一元銷售收入上，分攤的固定成本是下降的。

打個比方，像“一鍵下單”這樣的功能，給100萬人用，和4000萬人用，成本是完全一樣的。

所以，我們的定價策略不是最大化每單利潤，而是賣得更多。

這就在讓消費者獲益的同時，挖了一條更深的護城河。

貝佐斯的這段話，其實就是在說一個商業中最基本的“成本公式”：

成本= （固定成本/ 銷售規模）+ 變動成本

怎麼降低成本？

根據公式，三種辦法：

1）降低固定成本（比如降低軟體開發成本）；

2）降低變動成本（比如降低材料採購成本）；

3）提升銷售規模。

亞馬遜選擇了什麼？顯然是：提升銷售規模。

那怎麼提升銷售規模？更低的價格；怎樣才能有更低的價格？低成本結構；怎樣才能有低成本結構？提升銷售規模。

銷售規模、低成本結構、更低的價格，形成了一條因增強果、果反過來增強因的“增強迴路”，也就是貝佐斯說的“價格成本結構迴圈”。

就這麼簡單？就這麼簡單。

天啊，這也聽上去太顯而易見了吧？誰不知道銷量越大越便宜啊？

是的。每個人都知道。但是從零開始推動這個增強迴路，需要很長的時間才能看見明顯效果。

大部分人不是不知道，而是等不及。

他們會問：有沒有更快的辦法？

貝佐斯說：

如果你做一件事，把眼光放到未來三年，和你同臺競技的人很多；

但如果你的目光能放到未來七年，那麼可以和你競爭的人就很少了。

因為很少有公司願意做那麼長遠的打算。

亞馬遜推動了多少年呢？

20年。

亞馬遜1994年成立，開始堅持推動這個叫做“價格成本結構迴圈”的增強迴路，雖然每年虧損，也要不斷“先降成本再降價格，降完價格再降成本”。

這種農耕式長期耕耘的堅持，讓投資人臉都綠了，但同時，也讓競爭對手膽都破了：

真倒黴，碰上個不要命的！

用“價格成本結構迴圈”一鍬一鍬往下挖，雖然不賺錢，但銷售規模越來越大，亞馬遜面前出現一條叫做“規模效應”的護城河。

一直挖到2015年，當規模效應足夠大，護城河足夠深，再也無人可以跨越時，亞馬遜終於開始盈利。

從此之後，亞馬遜的股價一飛沖天，成為全球市值最高的公司之一。

每當環境變化時，不要迷戀競爭對手，不要恐懼不確定性，也不要為錯過風口而扼腕嘆息。

像 哲人 一樣思考，像農夫一樣耕耘。

狩獵法則 vs 農耕法則

什麼是“狩獵法則”？

一個字：“搶”。

順天時而動，逐水草而居。

弱肉強食，物競天擇，適者生存。

打一槍換一個地方，劫掠人口、金銀財寶，豬馬牛羊。

換成商業世界，就是不斷追逐風口，卻不修煉核心競爭力。

什麼是“農耕法則”？

一個字：“種”。

春播，夏種，秋收，冬藏。

把生命埋入自己認定的土地，然後踏踏實實進行深耕細作。

在以前，對待競爭對手，很多人恨得牙癢癢。

但是，當環境發生變化時，恰恰是擁抱競爭對手，企業化敵為友的關鍵時刻。

什麼意思？

在一個行業裡，比如說一個區域內的餐飲企業，一個區域內健身企業。

大家平時彼此之間是一個競爭關係，彼此間分散了客流，也有自己的受眾。

這個時候有沒有可能，不同品牌和不同公司的企業、機構能夠聯合起來，然後抱團取暖？

非常時期，恰恰是化干戈為玉帛，多交朋友的好時機，而不是在想怎麼競爭把別人打死。

這個時候，大家都想活下來，想活下來，其實都是需要多交朋友的。

比如大家組建一個聯盟，這個聯盟裡大家彼此間平時可能是競爭對手，但是卻又彼此依存於整個大行業環境，一榮俱榮，一損俱損。

只要加入這個聯盟的企業家，任何人在非常時期遇見生死存亡問題，其它成員都必須不遺餘力去搶救，哪怕是變賣自己的房子和股份，也在所不惜。

這本質上就是一個相互保，一個相互保險機制，大家加在一起誰也死不掉，其它人一起分攤損失也不大，分開卻有可能被逐個擊破。

企業無論大小，擁有化敵為友的思維非常重要，無論是以某種方式跟他人共享資源，還是合作共同降低固定成本，都能夠大大增加存活的機率。

變化之下，耕耘的抗風險能力，還是強於狩獵。

最後的話

百勝中國 CEO 屈翠容有一句話說得很好：

今年先不要想著賺錢，要把正確的事情做好，要賺人心。

俯瞰沃野，蒼茫浩瀚。

那些在變化中還能倖存的企業，都是持續深耕，像農夫一樣，精心耕耘。

時代的變化越來越快，未來，只會更快。

堅持創造價值，堅持創新性，堅持客戶至上，

或許就是在激盪的變化中，找到機會的方法。

所謂長期主義者，就是踏平波動，穿越週期，擁抱趨勢。

你只能不斷學習，去跟時代保持同樣的頻率。

未來的時代，會讓害怕改變或者不願改變的人，無處可逃。

也會讓畏懼變化，盲目追逐風口的企業，凍死在冬天。

像 哲人 一樣思考，像農夫一樣耕耘。

唯有不斷學習，擁抱不確定性，才是唯一正確的策略。

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