像哲人一樣思考,像農夫一樣耕耘
觀點 / 劉潤 主筆 / 萬青 責編 / 瑩瑩
這是 劉潤公眾號 的第 1658 篇原創文章
變化之下,耕耘的抗風險能力,還是強於狩獵。
像 哲人 一樣思考
像農夫一樣耕耘
2022年,Q3季度結束了。
如果非要用一個詞定義2022年開端,我想很多人的答案會是3個字:
不確定。
很多人表示很累。身累,心更累。
魔幻的2022年,發生了太多“不確定”的事情。
但比這種“不確定”更可怕的是什麼?
前些日子朋友圈刷屏的一段文字,說的很好:
比疫情帶來的“不確定性”更可怕的,是你有了疫情的心態。
你把所有的不努力、不用心、不成功都歸咎於疫情,歸咎於不確定性。
疫情,是一場大浪淘沙。
它會淘出那些更優秀,更自律的人。
也會淘出更富有生命力、競爭力的企業。
偉大的企業,都是冬天的孩子。
在不確定性中,努力尋找確定的路徑。
那麼,面對高度不確定的外界環境,我們應該如何面對?
答案是:
像 哲人 一樣思考,像農夫一樣耕耘。
什麼意思?
這要從一個人開始說起。
一個人
這個人,是前些日子居家辦公期間,讀到的一本 由寧向東老師、劉小華老師編著的《亞馬遜編年史》書中的主角:
貝佐斯。
2000年,因為網際網路泡沫破滅,亞馬遜股價大跌80%。
不是小跌,不是腰斬,而是直接一路砍到了腳踝。
堪稱血洗。
正常人,逢此大變,恐怕早已捶胸頓足,呼天叫地。
那麼,你可能會好奇,貝佐斯是什麼反應?
貝佐斯在《2000年貝佐斯致股東信》(該信由得到使用者Vincent翻譯)中說道:
“短期來看,股票市場就是個投票器;但長期來看,它是個稱重機。”
顯然,在1999年股價的飆升中,我們被大量“投票”而不是“稱重”。
我們是一家希望上秤的公司,而我也相信,從長期來看,所有公司都和我們想法一樣。
而於此同時,我們埋頭工作,為的就是讓我們的公司變得更胖、更重、更結實。
說得真好。別和我說你“看好誰”。
你就說你信不信:
更胖、更重、更結實的公司,最終一定打敗更瘦、更輕、更虛弱的公司。
我們是一家希望“上秤”的公司。
那麼,貝佐斯是怎麼做的?
堅信“客戶至上”。深挖護城河。
什麼是“客戶至上”?
就是當你不知道幹什麼的時候,研究客戶永遠是對的。
因為客戶代表著未來,客戶代表著最不變的東西。
只要把這個最不變的東西把握住,其實骨子裡邊你就把握了未來。
所以研究未來的本質,是研究客戶。
未來是否確定,不重要。
對手是否凶殘,不重要。
重要的是,客戶。
重要的是,人性不變的東西。
貝佐斯反覆說:
很多人都在關心未來的 5 年會發生什麼變化,
為什麼不去關心未來的5年或者10年什麼不會變?
要把戰略建立在不變的事物上。
比如,無論未來怎麼變化,消費者永遠會想要物美價廉的產品,更快的物流,更多的商品選擇,這些東西是永遠不變的。
你很難想象,10年後,消費者會跑到你面前說:
hi~,你們公司產品真不錯,才5000元?這樣吧,“四捨五入”一下,我給你50000元。先給我裝一車。
你們送貨速度這麼快?昨天才定,今天就到了?不行不行,你們太辛苦了,送貨速度再慢一點,這樣吧,我買的東西,怎麼著也得3個月才收貨。
..........
說完“客戶至上”,我們再來談談什麼是深挖護城河?
貝佐斯在2003年致股東信是這麼說的:
不斷推動降低的“價格成本結構迴圈”,讓我們的模式更強、更有價值。軟體開發是固定成本。
如果變動成本也能控制住,不隨規模擴大而同比增加,那麼最終在每一元銷售收入上,分攤的固定成本是下降的。
打個比方,像“一鍵下單”這樣的功能,給100萬人用,和4000萬人用,成本是完全一樣的。
所以,我們的定價策略不是最大化每單利潤,而是賣得更多。
這就在讓消費者獲益的同時,挖了一條更深的護城河。
貝佐斯的這段話,其實就是在說一個商業中最基本的“成本公式”:
成本= (固定成本/ 銷售規模)+ 變動成本
怎麼降低成本?
根據公式,三種辦法:
1)降低固定成本(比如降低軟體開發成本);
2)降低變動成本(比如降低材料採購成本);
3)提升銷售規模。
亞馬遜選擇了什麼?顯然是:提升銷售規模。
那怎麼提升銷售規模?更低的價格;怎樣才能有更低的價格?低成本結構;怎樣才能有低成本結構?提升銷售規模。
銷售規模、低成本結構、更低的價格,形成了一條因增強果、果反過來增強因的“增強迴路”,也就是貝佐斯說的“價格成本結構迴圈”。
就這麼簡單?就這麼簡單。
天啊,這也聽上去太顯而易見了吧?誰不知道銷量越大越便宜啊?
是的。每個人都知道。但是從零開始推動這個增強迴路,需要很長的時間才能看見明顯效果。
大部分人不是不知道,而是等不及。
他們會問:有沒有更快的辦法?
貝佐斯說:
如果你做一件事,把眼光放到未來三年,和你同臺競技的人很多;
但如果你的目光能放到未來七年,那麼可以和你競爭的人就很少了。
因為很少有公司願意做那麼長遠的打算。
亞馬遜推動了多少年呢?
20年。
亞馬遜1994年成立,開始堅持推動這個叫做“價格成本結構迴圈”的增強迴路,雖然每年虧損,也要不斷“先降成本再降價格,降完價格再降成本”。
這種農耕式長期耕耘的堅持,讓投資人臉都綠了,但同時,也讓競爭對手膽都破了:
真倒黴,碰上個不要命的!
用“價格成本結構迴圈”一鍬一鍬往下挖,雖然不賺錢,但銷售規模越來越大,亞馬遜面前出現一條叫做“規模效應”的護城河。
一直挖到2015年,當規模效應足夠大,護城河足夠深,再也無人可以跨越時,亞馬遜終於開始盈利。
從此之後,亞馬遜的股價一飛沖天,成為全球市值最高的公司之一。
每當環境變化時,不要迷戀競爭對手,不要恐懼不確定性,也不要為錯過風口而扼腕嘆息。
像 哲人 一樣思考,像農夫一樣耕耘。
狩獵法則 vs 農耕法則
什麼是“狩獵法則”?
一個字:“搶”。
順天時而動,逐水草而居。
弱肉強食,物競天擇,適者生存。
打一槍換一個地方,劫掠人口、金銀財寶,豬馬牛羊。
換成商業世界,就是不斷追逐風口,卻不修煉核心競爭力。
什麼是“農耕法則”?
一個字:“種”。
春播,夏種,秋收,冬藏。
把生命埋入自己認定的土地,然後踏踏實實進行深耕細作。
在以前,對待競爭對手,很多人恨得牙癢癢。
但是,當環境發生變化時,恰恰是擁抱競爭對手,企業化敵為友的關鍵時刻。
什麼意思?
在一個行業裡,比如說一個區域內的餐飲企業,一個區域內健身企業。
大家平時彼此之間是一個競爭關係,彼此間分散了客流,也有自己的受眾。
這個時候有沒有可能,不同品牌和不同公司的企業、機構能夠聯合起來,然後抱團取暖?
非常時期,恰恰是化干戈為玉帛,多交朋友的好時機,而不是在想怎麼競爭把別人打死。
這個時候,大家都想活下來,想活下來,其實都是需要多交朋友的。
比如大家組建一個聯盟,這個聯盟裡大家彼此間平時可能是競爭對手,但是卻又彼此依存於整個大行業環境,一榮俱榮,一損俱損。
只要加入這個聯盟的企業家,任何人在非常時期遇見生死存亡問題,其它成員都必須不遺餘力去搶救,哪怕是變賣自己的房子和股份,也在所不惜。
這本質上就是一個相互保,一個相互保險機制,大家加在一起誰也死不掉,其它人一起分攤損失也不大,分開卻有可能被逐個擊破。
企業無論大小,擁有化敵為友的思維非常重要,無論是以某種方式跟他人共享資源,還是合作共同降低固定成本,都能夠大大增加存活的機率。
變化之下,耕耘的抗風險能力,還是強於狩獵。
最後的話
百勝中國 CEO 屈翠容有一句話說得很好:
今年先不要想著賺錢,要把正確的事情做好,要賺人心。
俯瞰沃野,蒼茫浩瀚。
那些在變化中還能倖存的企業,都是持續深耕,像農夫一樣,精心耕耘。
時代的變化越來越快,未來,只會更快。
堅持創造價值,堅持創新性,堅持客戶至上,
或許就是在激盪的變化中,找到機會的方法。
所謂長期主義者,就是踏平波動,穿越週期,擁抱趨勢。
你只能不斷學習,去跟時代保持同樣的頻率。
未來的時代,會讓害怕改變或者不願改變的人,無處可逃。
也會讓畏懼變化,盲目追逐風口的企業,凍死在冬天。
像 哲人 一樣思考,像農夫一樣耕耘。
唯有不斷學習,擁抱不確定性,才是唯一正確的策略。
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