檸季：茶飲新道場

文 / 六金

出品 / 節點財經

新消費“降溫”已經達一年。

特別是今年上半年，新消費領域融資事件為180起，為疫情三年來最低，還有資料顯示，2021年新消費行業平均每筆金額是1億元人民幣，今年上半年則是4000餘萬元，融資額也大幅降低。

究其原因，在品牌方面，大部分新消費品牌之前依靠流量驅動，但是長期成長模式並不健康，遇到了疫情反覆加之大環境的影響，自然會“熄火”。

對投資人來說，在當下這個市場中，能做到“不關注市場價格的波動、關注企業的內在價值”的人已經寥寥無幾，不論是一級市場還是二級市場，很多投資人都難以長期堅持價值投資，所以新消費及其細分賽道中的長期性，開始被大家質疑。

新消費的價值投資

從供應鏈開始

其實流量驅動初期增長本身沒有錯，主要是在一些增長捷徑下，大家很容易把短期的網紅效應和長期主義的品牌建設混淆。

以“內卷程度”很高的美妝賽道為例，網紅產品頻出，但仍然有許多新消費品牌推出的經典單品在網紅輪迴中保持著長紅。

這些品牌有一個共同的特點，那就是拿出了看家技術和本領。例如不斷對A醇、玻色因、胜肽、小分子玻尿酸等看家成分進行優化，而且還不斷在膚感、使用感上做升級，完全迎合了現在的“成分黨”們。

當你看到某某美妝品牌的直播帶貨減少，就覺得它走向頹勢、不再值得投資，也不一定正確。仔細觀察才知道，這家企業可能已經在原料端、渠道端、供應鏈上不斷築高壁壘，在消費者心中有了一席之地，不再需要大肆用營銷來推廣產品。

所以當下市場的冷靜期，更像是一次商業領域的淬火，新消費品牌的主理人們意識到，品牌必須打造核心單品、拿到供應鏈的基本盤、在渠道生根、才有可能品牌建設的長期主義。

再例如食品飲料這種紅海程度更嚴重的領域，品牌們價格類似、新品層出不窮，那麼只能在戰略方面“站得更高、看得更遠”。我們看到，食品飲料行業的頭部公司都在集中做一件事：向渠道、供應鏈、工廠等更深沉、更厚重處發力，開始了沒有對手的軍備競賽。

目前，元氣森林開始把曾經的代工重心轉移到建廠上，其自建工廠從去年2家增至6家，既能避免自己被“斷供”，又能為研發提供沃土；蜜雪冰城專門搭建了獨立研發中心和中央工廠實現核心原料的自產化，還搭建了倉儲物流中心，對物料運送護航；市場分析聲音也認為，喜茶、奈雪等高價茶飲之所以能“爽快降價”，也是因為供應鏈能力的提升…….

今年在茶飲賽道中拿到高融資額的品牌、主打檸檬茶品類的檸季，也選擇先從供應鏈入手，把原材料——香水檸檬的供應確定性握在手裡。

檸季全產品線的差異化根源，在於它以廣東香水檸檬為主要原材料。香水檸檬口感很好，但是市場的供求關係一直不太穩定，原材料價格受到市場影響比較大，咱們國家又沒有“香水檸檬期貨”這一品類，所以檸季要想對衝原材料的風險、保證產品品質，就得從源頭農業端入手。

據瞭解，檸季在品牌剛成立時，就在廣東、廣西種下了數千畝香水檸檬，並聘請了多位農學專家參與研究，還與“袁夢計劃”達成了合作，藉助袁夢計劃團隊成熟的種植技術以及先進的數字化追溯機制，實現對檸檬品質和價格的把控。

雖然深入農業源頭被看作是“慢工出細活”的過程，但是檸季在原料香水檸檬種植、運輸、供給方面，已經有了從供應鏈開始，慢慢“和時間做朋友”的資本。

讀懂消費者

是發展擴張的不二法門

從供應鏈出發，保證了檸季的產品質量；而不以跟隨性的戰略進入市場，又敦促了檸季必須讀懂消費者。

在茶飲需求逐漸從“野性”迴歸“理性”後，大家都意識到，從0到1讀懂一次消費者這並不難，難的是從1到100不斷洞察消費者需求，讓消費者成為品牌的長期粉絲。 畢竟歷史可是反覆證明過，市場洞察力和產品的創新能力，決定了消費品牌的生命尺度。

讓節點財經著手拆解檸季發展的原因，也是源於它對於消費者的透徹洞察。去年節點財經有一位研究員在去年去長沙出差時，發現長沙本地的檸季門店非常多，而且大冬天裡冰涼的檸檬茶人氣依舊很旺盛。要知道，能在長沙這種網紅茶飲遍地的城市突出重圍已經不甚容易，檸季反季節的消費者粘性都如此之高，不得不讓人思量這個品牌在吸引消費者上到底有什麼“關竅”？

檸季似乎在成立之初就沒有“自嗨”，它用消費者洞察來賦能產品的思路十分明確。 例如檸季經常會在長沙各個商圈的江湖菜、口味蝦等重口味餐飲附近出現，不管是遊客還是當地人，吃完飯走出來就需要“解辣、解膩”，順勢拿下了餐飲的後一環，也養成了一種“檸檬茶消費習慣”。

除了補位餐飲的最後一環外，檸季也對消費者的群體偏好做了不少思考。 據瞭解，檸季70%的消費者，都是19~25歲的年輕人，比其他品牌高出5%~6%。檸季也知道Z世代的消費者現在更加理性，如果硬做“強營銷”的打法反而會縮短品牌的生命週期，所以檸季著重考慮了Z世代在消費過程中的核心目的——社交。

在研發新品、做營銷時，檸季都會考慮到社交屬性。例如在今年七夕，檸季劍走偏鋒為單身消費群體打造了“單身節”。因為檸季的消費群體Z世代中，單身人群佔到70%，其七夕主題的幾款新品，杯體也從曾經標誌性的綠色，搖身一變成了更有辨識力的“倔強粉”。粉紅色的新品既有限量屬性彰顯年輕人的個人品味、又有社交話題，不少網友自發前去打卡，結果還沒到七夕時，檸季的七夕新品就火了。

對比肯德基進入中國的三十多年的“長紅祕訣”，也是在不斷迎合每一代年輕人的愛好，其曾經推出的嫩牛五方，和最近推出的可達鴨、庫洛米等限定套餐，都有讓消費者社交分享的熱情，也能引發關聯人群的正向反饋，這就創造了免費的社交貨幣。

檸季亦是如此，免費的社交貨幣在無形中推動著檸季的IP進行更廣泛的流通，甚至成為一個長久的“流行符號”，也為企業創造了更具長期屬性的“IP價值”。

向下生長

找到自己的經濟壁壘

通過IP運營向上發展取得了成功；那麼向下在企業內部紮根，才有養分讓檸季發展枝椏。

檸季的合夥人汪潔曾經提到，餐飲系統缺的不是⼯具和功能，而是要看做系統的⼈對業務流程理解夠不夠，只有真正理順了業務流程，才能解決根本性的問題。因此 ，檸季在梳理業務流程上花了⼤量時間和精⼒，將拓店、發展等過程視為一道“數學題”，在每個細節上都得出了精確的投入產出公式。

據瞭解，檸季是用“因地制宜”的思路來進行拓展的，首先從長沙開始逐步佈局華中地區，前期去了其他城市不會大量開店，每個城市先開1-2家來積累勢能。

這樣的做法優勢有兩個：

其一是佔領使用者心智，讓茶飲品牌具有一定的神祕感。 比如A城很好喝的茶飲店去B城開店，在B城規模化之前，消費者對這家茶飲店還是會有足夠的“好奇感”。而且B城的本地青年也願意把自己對茶飲或服務的體驗分享給其他人，通過社交裂變讓檸檬茶和當地年輕人的生活方式產生碰撞，成為檸季在不同地域能夠找到圈層新增量的機會。試想，如果一夜之間在檸季一座城市開了20家店，從某種程度上就撕破了“神祕面紗”，品牌打造會率先失敗。

汪潔曾介紹到，檸季在每一個城市都會設定1-3家可堂食的旗艦店或體驗店；其他不可堂食的店型也很多樣，有商場店、社群店等，這樣能確保檸季出現在不同生活場景裡，每家檸季的產品相同但是帶來的感覺又不同，這就是一種場景的無限延伸。

其二就是讓每個區域的每個門店都能“盡在掌握之中”。 當拓城的第一家店穩定後，檸季會將單店盈利模型及時複製出去，這時就需要資料能力的體現。

汪潔曾提到，讓業務和資料在中臺貫通是檸季在行業內解決的“根本問題”。

據悉，從加盟商的招募，開店、營建、運營，自建或第三方系統，檸季搭建起了一套完整的營建系統。與此同時，檸季也發力系統中臺，讓業務和資料都匯聚在中臺，打破傳統多店模式下的“資訊孤島”，從而達到用資料指導經營的目的。

當供應鏈管理、產品研發、營銷、客戶運營等模組都能進入公司體系時，我們會發現提升效率降低成本觸手可得，盈利範本的可複製性也大大增加。當加盟商們看到明確的盈利預期時，自然也能規避不少茶飲加盟的行業亂象。

翻看之前檸季的一些動態時，節點財經還發現，他們對外表達過這樣的思路—— 不管是面對內部團隊、合作伙伴，還是消費者，檸季都在追求多贏，檸季不需要賺到每一分錢，而是希望上下游每一個鏈條上的人都受益，大家才有可能一起持續地向前發展，或許這就是檸季能在500天拓店500家的“祕密”之一。

為古老賽道

帶來“性感”的解題思路

當然了，新消費的長期主義，可不是延展增長的計算週期那麼簡單，也不是“堅持”和“連續”就能做好。

我們把視野拉長去評判一個企業的經營狀況時會發現，真正的長期主義，是一個“貝葉斯更新”的過程，既要看窗戶，也要看後視鏡。特別是在餐飲這個前十年存在、後十年不會消亡的古老的賽道上，為了探索品類機會、改變賽道的古老執行模式，檸季也一再“瞻前顧後”，為賽道帶來了“性感”的解題思路。

在“前瞻”方面，檸季很注重餐飲+網際網路的思維結合的方式，即在數字化運營、人效提升以及組織內耗處理上走在前沿。

據瞭解，檸季的高管團隊中，90%以上的人都來自網際網路行業，並且許多人之前都有跨界餐飲和新茶飲的經驗；同時檸季團隊裡也有經驗豐富的傳統餐飲人，大部分在公司中層，他們可以讓戰略落地的過程中更精準切中市場痛點，也明白如何激發基層服務人員的積極性，保證檸季日常運營的執行和活動落地；在基層，員工數量很多，管理複雜，而且優秀的基礎層店長還容易流失，所以檸季還佈局過超級店長學院，培養留住了一些一線的門店人才。

在“顧後”方面，節點財經觀察到的一個細節，或許是檸季團隊在管理中“面面俱到”的對映。即檸季在創始不久就完成了對“檸季”、“檸友”等商標的全品類註冊；而且其專有的塑料杯、防燙防冰檸檬頭的杯蓋都申請了專利。

新茶飲圈中最大的紛爭，就是專利權、智慧財產權、原創者這些瑣碎的問題，而且有不少茶飲品牌在這裡踩過雷，甚至導致品牌效力大大減弱。而我們看到檸季在創業一開始，就用了專業的團隊去落實這些事情，為團隊的成長做好後盾。

相比單純的做餐飲，檸季更像是一個成熟的網際網路公司，對於公司細節的管理顆粒度很細。因為成熟管理團隊能意識到，拖垮組織的不一定是銷售能力，而是一些瑣碎的內耗和不成形的“地基”。

數字是對運營成效最好的證明，檸季披露的2022年6月份運營資料顯示，華中地區整體復購率為49.5%，近乎一半的消費者會成為顧客；二季度整體復購率達到38.7%。對比某一線奶茶品牌去年6月的資料，該奶茶品牌的活躍會員復購率為30.3%。檸季的整體復購率，要比對標品牌的活躍會員復購率高出近20%。在長沙一家檸季門店中，6月復購率更是高達63.5%，二季度為51.2%，可見消費者對於檸季的黏性還在不斷穩固。

所以怪不得檸季成立一年有餘就能獲得兩輪融資呢，可見一級市場、消費市場雖然表面上保持著冷靜與剋制，在真正能對使用者具有長期吸引力的品牌面前，其實並不矜持。

寫在最後

當我們回顧前幾年勢如破竹的新茶飲品牌時，發現大家都具有區別於普通飲品的發展稟賦，所以在價值投資的創新之路中，現在已經不僅是消費端的問題，哪怕只是做一杯茶，都要不斷解構產業的結構性變化、在超長期的視角下看企業和賽道，這是“創造價值感”層面的問題。

索尼之父盛田昭夫當年就倡導“認真觀察人們的生活，判斷消費者可能需要的東西，並以此作為指導創造價值”，才成就了索尼的長久發展。

站在消費者的角度開始倒推，並且將商業動作迴歸到對產業的深層次理解上來，或許才是新茶飲乃至新消費該面對的解法。 我們有理由相信，檸季這種站在消費者層面上不斷向下生長、向內歸因、向前探索的動作，仍然會在目前冷靜的賽道中，顯得“無比性感”。

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