2022年震盪與加速中前行的新消費

易觀分析：新消費下半場疊加疫情反覆，中國消費升級被打斷，不確定性增強，呈現“震盪與加速”的趨勢。具體來看，疫情短暫造成失業率上升、收入增長停滯、消費信心受到衝擊。在此影響下，新消費下半場的消費端和品牌端既定的發展程序均有所偏離，部分本應持續升級的需求出現震盪，部分需求則又呈現加速趨勢。對於品牌而言，本就紅利衰減、競爭日趨激烈的新消費下半場，在疫情衝擊之下，將更加強調企業對自身“內功”的修煉，市場整合也將加速。

一、消費需求的震盪與加速

長期想要更多，短期更強調核心價值、減少冗餘價值消費：疫情之下，消費者支出更加謹慎，但也不願意降低消費品質，通常會選擇自己最在意的價值、減少其他冗餘價值，如迷你冰箱、一人食電飯煲等。從某種程度上，抵消了消費者在內心“選擇便宜貨”的不甘，而是“發現新大陸”的愉悅。

長期更強調個性化的自我表達，短期強調集體參與感、獲得確定性的滿足：疫情隔離和不安全等，使得消費者在彰顯個性的同時，開始強調集體參與感以及確定性的滿足，典型事件如劉畊巨集近5000萬人的線上直播觀看、劉德華線上演唱會4億觀眾等。

極致價效比消費的加速：近幾個月，“雪糕刺客”、“話梅刺客”等等被反覆提及，與之相對應的是雪蓮等平價品牌的火爆，背後是消費者在疫情之下，更加強調價效比。當然，奢侈消費依然存在，但品牌的品質等需對的起消費者付出的高價，消費整體比過往更加重視價效比。

從國潮形式化消費到國潮核心消費的加速：疫情之下，消費者對國潮的消費熱情仍在持續，但對國潮的認識更加深刻，並有了更高的要求，不再只是情懷、概念、潮流等外因驅動，更強調產品設計、品質及文化屬性等國潮消費核心。

品牌偏好轉變加速，從刻意營造的精緻主義品牌到接地氣、十年如一日、有內涵的品牌。今年上半年，在95後審美疲勞、消費逐漸成熟下，有一批網紅品牌翻車，反而是雪蓮、老鄉雞以及新東方的董宇輝等品牌或個人IP受到追捧。

二、消費品類的震盪

按照既定的消費升級程序，一方面，從整體品類來看，可選消費的增速將更加強勁（如潮玩、彩妝等），必需品（如油鹽醬醋等）消費增速將逐漸趨緩；另一方面，從同一品類的細分市場而言，代表更時尚、更個性、更高品質的新興細分市場本應增長更為快速，代表大眾化、基礎質量、平價化的傳統細分市場增長日漸趨緩。但疫情打斷了這一程序，使得各品類及其細分市場消費震盪加劇，如過去幾年兩位數高速增長的彩妝呈大幅下滑，即使是天貓，上半年彩妝也下滑了約19%，前所未有。而糧食、飲料、藥品等生活必需品上半年每月基本均保持了正增長。

當然，疫情得到控制後的5月和6月，化妝品等可選消費均取得了不同程度的回升，長期未來增速仍將超越必需品，但需警惕疫情的反覆和消費信心短暫難以恢復的影響。值得注意的是，市場層級越高、受到疫情的衝擊越大，相應的消費震盪幅度越大、不確定性越強。

三、品牌競爭迴歸本質、整合加速

此輪新消費自2016年至今年已經進入下半場，上下半場的成功關鍵各不相同，也將呈現不同的競爭格局，而疫情反覆則加速了下半場的到來。

新消費4.0時代下半場：兩條主線、三浪疊加的競爭格局

上半場的時候，更多是國貨新銳品牌發起進攻，因為他們往往處於弱勢定位，希望尋求改變，更願意嘗試新事物和新細分市場，所以能夠享受到外部的紅利。

下半場的時候，國貨長青和國際品牌會通過一段時間觀望、學習之後開始迅速跟進，競爭開始迴歸本質，就是品牌塑造和效率競爭等，在這種形式下，企業更多是內在動力的比拼。

具體而言，上半場的時候，品牌更依賴外部的一些紅利，也可以理解為外功招式的修煉，包括聚新人群、滿足新需求、開發新物種、開闢新場景、開創新營銷、構建新渠道。

下半場則更注重內功的修煉，包括：圍繞人群定位持續的品牌打造、研發設計的持續投入、供應鏈的不斷夯實以及數字化的基礎工程建設。

最後，面對此輪新消費上下半場的區別，品牌勝出的四部曲也並未改變，依然是定品類、選賽道、抓趨勢、選模式，但是在上下半場的重心確實有所不同，上半場的時候，重新定義品類、細分市場、抓趨勢可能更為關鍵，下半場的時候則需要實現模式的升級，也就是“內功”的修煉。

不變的商業本質：易觀分析新消費品牌勝出四部曲

一是定品類，在新消費不斷湧現的過程中，有些品類從無到有、有些品類巔峰墜落、部分品類則不斷被重塑，因此，品牌需要對品類進行全新解讀，也應強化自身的品類組合和新品創新。

二是選賽道，結合消費者關注核心價值的變化進行細分市場深度分析，包括細分市場的規模、增速、盈利狀況、競爭程度、成功關鍵等分析，進而得出品牌應聚焦哪些細分市場。

三是抓趨勢，主要包括兩個方面，一是數字使用者洞察，瞭解現在以及未來的使用者有哪些新需求和新行為，為營銷和產品開發等提供決策建議。再是產業生態的洞察，識別使用者在各個新平臺上的行為與內容偏好？洞察各平臺屬性及其對各類品牌的賦能能力？選擇與品牌匹配的平臺，並進行鍼對性運營等。

四是轉模式，能否成為世界級品牌，最終還是要靠企業的內生動力，也就是領先時代的運營模式，核心就是打造以智慧使用者運營為核心，通過數字化升級形成價值鏈閉環。

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