創業與擴張：提高決策效率的思維模型與實用建議（上）

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編者按：創業就像玩撲克牌一樣，其中充滿了各種不確定性。就創業公司的發展而言，創始人的種種決策在很大程度上能起到舉足輕重的作用。這篇文章來自編譯，文中分享了專門為初創公司提供諮詢服務的資深人士分享的決策思維模型與實用建議。這是系列文章的上篇，主要分享了減少偏差的三個思維模型。

圖片來源：Getty Images

“當你在針對某個不確定系統下注時，最終結果和個人決策之間似乎並沒有太大的關聯，其中還不乏各種隱藏的資訊。”對此，安妮·杜克（Annie Duke）說的是撲克，但這句話同樣也適用於創業。

無論你是創始人還是投資人，創業在很大程度上就像是玩撲克牌一樣。兩者都是一場豪賭，就是那種不知道你最終會勝出，還是會因為牌局不在你的預料之內而“爆冷門”（明明一手好牌，卻有可能在關鍵時刻敗於別人的運氣牌）的豪賭。

此外，其中都還涉及到一系列需要在極短時間內做出抉擇的選擇，在此過程中，你還需要密切關注競爭對手，同時保證自己不被淘汰。如果你淘汰出局，你可能就會想，自己是不是從一開始就註定會失敗，又或者是不是因為具體過程表現不好，以及有沒有不可抗力的作用等。

無論何時，只要運氣對結果的影響很大，自然就會出現不確定性。如果面對的是大量未知資訊（包括不可能獲知的資訊）時，創始人和撲克玩家便會根據“經驗”、“直覺”和“本能”去做決定。如果沒有可靠的決策過程，他們都會遭受因放大認知偏差而產生的風險，進而影響所有的決策。

杜克把其中一種偏差稱作 “結果偏差” ，這是一種將決策質量與結果質量等同看待的人類本能。她在自己的暢銷書《對賭》（Thinking in Bets）中寫道：“我遇到的每一個人，他們在回顧時想到的都是最佳和最差結果，而不是最佳和最差決策。”

對於玩撲克而言，結果偏差可能指的就是當你在牌桌上連勝時，你可能會不顧運氣因素而改變決策策略，又或者是在連著輸的時候“矯枉過正”。對於創業而言，這可能就意味著，如果小型初創公司發展到驚人的規模，就將這一切完全歸因於創始人和投資人的決策智慧，而忽視其他因素。

杜克的履歷在創業界並不常見。她的職業生涯精彩非凡，經歷了幾個不同的階段：在賓夕法尼亞大學（University of Pennsylvania）獲得認知心理學博士學位後，她成為了一名職業撲克玩家，在錦標賽中贏得了數百萬美元。如今，她是一位專業的決策戰略顧問。除此之外，她還是暢銷書作家，以及旨在提高學生決策能力的非營利組織決策教育聯盟（The Alliance for Decision Education）的聯合創始人。

在這篇文章中，杜克給我們提供了她在諮詢顧問行業中的寶貴經驗，包括指導創始團隊提高決策效率的思維框架與實用建議。首先，她跟我們簡單分享了一些基本經驗，這有助於提高創始人的個人技能和初創公司的決策衛生，從而促進公司實現規模化發展。杜克也非常關注實用策略，並且分享了大量有關決策制定的實用建議，具體涉及到招聘與解僱、“決定公司命運”的決策，以及學會放棄等等。

譯者注：所謂“決策衛生”（decision hygiene），它指的是我們在做判斷過程中的衛生流程。如果胡亂思考各種資訊、沒有套路框架、稀裡糊塗說不清、憑直覺做了決策，那就是不講決策衛生。

暢銷書《對賭》（Thinking in Bets）

基本技巧：減少偏差的三個思維模型

從早期選擇設計合作伙伴的過程，到後期決定是否推出新的產品，再到判斷是否到了上市的時機，所有的工作節奏都很緊張，創始人所面對的各種抉擇也不可能變得更加輕鬆。

在杜克看來，創始人既要努力提高自己的決策技能，又要保持決策衛生和決策體系，使公司即便在達到一定規模後仍然可以做出高質量的決策。

“當我最開始為創始人和初創公司高管提供諮詢服務時，我驚奇地發現，他們很多時候都願意相信自己的直覺，或者至少沒有明確決策制定的過程。”杜克說，“就創業領域而言，其中存在很多不確定性。對此，人們往往都會說，‘我要相信自己的直覺。我知道什麼才是正確的決定。’但事實上， 認知心理學有關知識告訴我們，我們在決策時存在非常多的噪聲，而且往往有很大的偏差，所以做出的判斷並不一定是正確的。 ”

對此，杜克將這個問題具體分為以下兩個方面：

• 噪聲：“即便是在相同的場景下，不同的人也會做出不同的判斷。除此之外，你可能還會在不同的時間做出不同的判斷。假如一個應聘者在今天和兩週後來公司面試，他來面試的時機不同，你對其產生的看法可能就會不同。面試過程中，你提出的問題都是相同的，但你仍然可能會根據許多不同因素來做出不同的判斷。你可以閱讀丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）撰寫的《噪聲：人類判斷的缺陷》（Noise: A Flaw in Human Judgment）一書，瞭解更多這方面的資訊。

• 偏差：“認知偏差和可預見的決策錯誤隨處可見，它們會直接影響自身判斷的質量。任何決策都是對未來的預測，而由於過度自信偏誤、確認偏誤、可得性偏差、後見之明偏誤以及控制幻覺偏差等因素，這些預測的結果就可能很糟糕。”杜克說。“另外，個人經驗也會束縛我們。就學習而言，雖然經驗非常有必要，但我們的個人經驗經常會干擾學習。如果我們已經在某一領域發展到專長的地步，或者已經在某一領域深耕多年，那我們就容易陷入既定思維模式中無法自拔。當獲取到新資訊時，我們就會傾向於用既定思維模式去理解這些資訊。”

依賴直覺的問題在於：所有的直覺都存在偏差。直覺並不是最佳的決策工具。

對此，你可以多問問自己，“如果我錯了的話，原因可能是什麼？”這種簡單的習慣有助於讓你養成凡事都保持懷疑態度的思維模式。杜克還分享了一整套有效方法，希望能幫助你降低相關的影響，同時徹底改變並提高你的決策能力。

“採取更系統的方法，不僅能提高你當下的決策質量，還可以促進團隊之間的資訊流通，讓你更迅速地獲取更高質量的反饋，從而更快速地實現成長。”杜克說。

具體而言，杜克跟我們分享了六個改善決策衛生的思維模型：

思維模型一：化“隱藏”為“明確”

“在某種程度上，如果要求你給出一個更具體的答案，而不是‘我的直覺告訴我這是正確的做法。’你可能會覺得非常可怕。‘正確’的答案似乎有點不可知。在初創公司中，不確定性因素很多，無所不知是不可能的，做決策有時候就像拋骰子一樣。然而， 僅僅因為問題的答案是不可知的，並不能說明你一無所知，也不能說明不值得去做出更明確的決策。 ”杜克說。

要做出重大決策，首先你需要擔負責任，然後還需要大量的重複與檢驗。對此，我總是喜歡說的一句話是：我們需要建立證據記錄，以方便我們通過像谷歌搜尋的方式來檢索自己的決策制定方法。

“你可以嘗試把你在制定決策過程中運用到的知識作為檢驗物件，問自己：目前已知的事實有哪些？哪些資訊是我所知的？哪些資訊是我所信的？這些資訊背後可能隱藏著哪些假設或偏差？我認為自己有哪些選擇？”杜克說。

例如，假設你要決定是否應該大幅擴大銷售團隊的規模。對此，有一系列因素都可能會影響你的決定，比如：在接下來的半年裡，你預計銷售漏斗中有多少銷售線索？這些線索轉化為客戶的可能性有多高？你對資金消耗率和融資可能性有什麼期望？隨著市場情況的變化，這種期望會發生怎樣的變化？

“如果憑直覺行事，雖然你也可能會把所有這些因素都考慮在內，但你卻把它們隱藏了起來，這也讓你更難發現任何錯誤，或是從錯誤中吸取教訓。”杜克說，“通過化隱藏為明確，你可以直接和團隊探討這些問題，聆聽來自他人的不同觀點，這可能還有助於完善自身觀點。做出決策後，你還可以回顧自己當時的決策判斷。總之，這些都有助於提高你的決策質量。”

不管你是否能做到“明確”，你實際上都已經得出了結論。這也是為什麼像利弊分析這種傳統的思維工具存在很大的問題，因為它只會讓你更加相信你想要得到的結論。

思維模型二：跳出你所面對的決策來思考

“儘量不要去思考擺在你面前的這個決策，而是去思考更具普遍性的決策場景。有哪些型別的因素能夠幫助你做出決策？卡尼曼把這些因素稱為‘中介判斷’（mediating judgments）。在真正面對決策之前，思考中介判斷將有助於讓你減少噪聲和偏差。”杜克說。

對於中介判斷而言，你應該深入挖掘決策所需的細節標準。“這基本上算是一個檢驗過程。有了預先列出的具體標準，你就不會下意識地忽略任何一個因素（無論它是好是壞），轉而必須評估每一個因素。此外，如果你還能夠將決策與思考記錄下來，這也能為將來的自己和他人提供了一個可供回顧的依據。”

舉個最常見的例子：你正在為公司招聘員工，但整個過程可以說是舉步維艱。後來，來了一位極其優秀的應聘者，他在眾多應聘者中脫穎而出。“應聘者全身上下散發出一股吸引人的魅力，導致你對他在其他方面的表現評價出現虛高，有些甚至不是該職位必須具備的素質評價也非常高。”杜克說，“然而，如果你提前花時間決定哪些因素是必須考量的，那你就可以更好地做出當下這個決策，在面試中減少各種非預見性情況的可能性，同時還有助於讓你在將來成為更好的決策者。”

值得一提的是，雖然許多初創公司已經把建立評估量化表當作招聘工作的一種最佳實踐，但根據我們的經驗，很少有創始人會採納杜克的建議，將這種思維模型擴充套件到其他重要決策上，比如考慮收購要約或決定發起新一輪融資等。

如果你能夠提前針對你要做出的判斷做好有關決策準備，並做好有關記錄以便後續回顧，未來你一定會感謝自己的。

思維模型三：引入外部視角，但不要影響整個團隊

從旁觀者視角看問題，可以克服我們自身經驗和認知偏差的侷限性。“當你發現有意見分歧的時候，如果其他人也能做出和你一樣的判斷，並掩蓋可能存在分歧的地方，那這顯然是最理想的情況。但這隻會在獨立判斷的情況下有效。為實現這種獨立性， 在瞭解別人的想法之前，不要讓別人知道你的想法。 ”杜克說，“在團隊中，還存在額外的交叉影響因素。團隊成員會試圖說服對方，個人的想法會影響他人思考，有時甚至會引起爭論，不利於決策。”

這就是為什麼創始人必須確保獲取的初始反饋是獨立且不同步的。“讓每個人都對各種影響因素打分，從而瞭解每個人的觀點，明確彼此觀點存在衝突的方面。我更喜歡使用‘分歧’一詞，而不是帶有負面含義的‘不同意’一詞，以更中性的表達來討論觀點不一致的地方。”杜克說。

但是，即使是簡單的改變也能產生巨大的影響。為了將整個過程的影響降低到最低，杜克分享了幾個實用的策略：

• 讓團隊成員通過網路虛擬白板匿名寫出他們的觀點。或者，如果是面對面，就讓他們寫在紙上互相傳閱，讓大家瞭解彼此的想法。

• 如果團隊成員願意公開分享自己的觀點，可以按照資歷高低的順序，由資歷低的成員開始分享。

• 如果通過郵件詢問團隊成員關於某個想法的反饋，最好讓每個成員單獨回覆你，而不是回覆所有人。彙總整理所有的反饋資訊後，再跟他們分享有關內容。

延伸閱讀：

• 創業與擴張：提高決策效率的思維模型與實用建議（中）

• 創業與擴張：提高決策效率的思維模型與實用建議（下）

譯者：俊一