瘋狂小酒館,海底撈第二?|巨潮

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文 | 程度

編輯 | 王方玉

出品 | tide-biz

在過去一段時間裡,發生了一件足以載入中國商業史冊的事件——海底撈疫情期間擴張的失敗。

站在掌舵人張勇的角度,這個計劃本是完美無缺的:上萬訓練有素的精兵強將,上市後充裕的現金,疫情發生後單體火鍋店大量退出,強大的品牌效應足以吸引疫情之後的熱鬧人群。

但最終海底撈的算盤完全落空,股價大跌,剛開的店也要關掉一大批。

另外一家明星餐飲公司海倫司( HK:09869 ),也在上市後走上了瘋狂擴張的道路。據官網最新資料,截至2021年12月8日,海倫司的開業門店數量已經達到為724家,2021年新增門店數量達到373家,較去年翻了一倍還多。

海倫司股價表現(自上市至今)

當然 我們不會預設它會步海底撈的後塵, 因為這家受到年輕人喜愛的小酒館,與火鍋店這樣的傳統生意還是有很大的區別和不同。

小酒館的供應鏈更加簡單,產品大多屬於標品,小酒館不需要複雜的服務人員培訓,可以通過外包和降低標準等方式減少成本,甚至於小酒館可以開在不那麼繁華的地段,以降低門店成本。

最重要的是, 小酒館面向的是一群具備較強消費能力和消費意願的年輕人。 按照查理·芒格的理論,這屬於“在有魚的地方釣魚”。

海倫司方面曾經明確表示,要將上市募集到資金中的約70%用於擴張酒館,到2023年實現酒館數量全國佈局超兩千家。

這意味著海倫司將徹底成為小酒館這個行業的“話事人”,在豐富的餐飲業態裡獨闢蹊徑並且真實地做大了——雖然是否能真的獲得預期中的盈利,還有待持續觀察。

資本市場對海倫司的擴張戰略顯得頗為矛盾。 在納入港股通名單的前後,其股價大幅反彈40%左右, 而同一時期整個港股市場跌得愁雲慘淡。但整體上看,又一直沒有突破上市期間的高價,上市即巔峰的風險隱隱出現了。

01

不懼疫情瘋狂擴張

基於種種原因,很難估算出海倫司這種新業態擴張的邊界究竟在哪裡。

根據機構弗若斯特沙利文的資料,2018年至2020年,海倫司連續3年成為中國最大的線下連鎖小酒館。但在海倫司赴港之前,資本市場對這家突然冒出來的酒館連鎖企業還並不太熟悉。

海倫司對自身的定位是“做年輕人的社交空間”。從招股書中也能看出,年輕群體、價效比、社交空間是其關鍵詞。 因此有評價認為其將蜜雪冰城和星巴克的優勢做了有機結合。

和一般意義上的酒吧、KTV和夜店不同,海倫司沒有電音和舞池,也沒有超高的卡座消費,有顧客將其形容為“沒有蹦迪和演出的夜店”。

窄門餐飲資料顯示,全國門店數量超過50家的品牌,除了海倫斯,還包括貳麻酒館、胡桃裡、酒分之一實驗室和Perry’s等。但這些連鎖酒館普遍定位中高階,人均消費在百元以上,在客單價、客群上與海倫司有著顯著差距。

因此,海倫司這種新的定位和業態以前幾乎是找不到對手的,海倫司因此也必須部分承擔對年輕群體消費者進行“入門教育”的功能。

正是基於以上諸多原因,也很難估算出海倫司這種新業態擴張的邊界究竟在哪裡。

國信證券將海倫司對標日本的經濟型居酒屋,從商區、人口/GDP角度測算其門店空間上限約2700-3000家。但中國的居酒屋文化和消費習慣遠不如日本那麼興盛,不可同日而語,因而存在不確定性。

海倫司對於其未來的市場空間似乎信心滿滿。在招股書中,其提出巨集偉計劃,要在接下來三年裡平均每年新增門店六百家,且堅持不做加盟店。

官網公開資料顯示,截至2021年12月8日,海倫司2021年新增門店數量達到373家。 這個數字相比2020年已經翻了一倍還多,相當於一年時間內再造了一個海倫司。 這已經是海倫司在疫情影響之下,收縮戰線的結果。

且海倫司的管理層在上週召開的2022年發展會議上,又大幅上調了明年的開店計劃數量,從630家上調至900家。

02

步海底撈後塵?

從產品品類、消費者定位、單店盈利模型來看,海倫司與海底撈都有著較為顯著的差異。

一年時間內門店數量翻一倍且堅持純自營模式,這樣的擴張速度相比未上市的創業公司如喜茶也是不遑多讓。 如按管理層計劃明年再開店900家,海倫司的門店數量還將繼續翻倍,這是名副其實的指數級增長。

但有了海底撈逆市擴張失敗的經驗在前,不少投資者也對於海倫司在疫情期間大舉擴張的效果存疑。從股價表現上看,儘管海倫司股價在近期大幅反彈,但仍未回到上市首日的高點,投資者偏悲觀的預期隱現。

在大手筆開店的情況下,海倫司今年上半年收入同比增長了近303.6%,達到了8.68億元,但新店開業一般都會有業績爬坡期,利潤會緩慢釋放。因此,其半年報淨利潤首次出現虧損,虧損金額為0.25億元。

那麼海倫司會不會重蹈海底撈的覆轍,批量開店又再關店,最終被“打回原形”?巨潮認為, 從產品品類、消費者定位、單店盈利模型來看,海倫司與海底撈都有著較為顯著的差異。

從產品品類上來看,酒和咖啡類似,具備一定成癮性,其主要賣的是社交場景和有口味粘性的產品,相比火鍋是更長久的生意,消費者更不容易產生厭倦。

從產品的定位來看,一杯啤酒10元、 有著“酒館界的蜜雪冰城”之稱的海倫司,整體定位要比海底撈更加下沉和親民。 因而更加符合當下消費下沉的趨勢。

公開資料顯示,截至2020年末,海倫司在中國共開店351家,其中一線56家,二線200家,三線94家,二三線城市的門店數量反而最多。其在一線城市的日均銷售額為8500元,也低於二線(日均11400元)和三線(日均10900元)。

從單店的盈利模型來看,海倫司的盈利模型也堪稱優秀,每家新增直營酒館的盈虧平衡期在3個月左右,與海底撈基本一致。且在2020年疫情影響及密集開店的情況下,仍然保持了盈利。

能夠實現快速的盈虧平衡,背後的原因也是多方面的,包括選址避開昂貴商圈,靠近大學城,租金成本低;將大量員工進行外包降低員工成本;自有飲品銷售比重較高,從而保障了較高的毛利等等。

此外,目前海倫司的開業門店數量為724家,而海底撈在大面積關店之後的門店數量仍大於1000家,因此僅從單純的數量上來看,海倫司暫時也沒有碰到規模的天花板。

以上這些因素都使其有別於海底撈的優勢所在,因此截至目前海倫司暫時尚未出現大規模的關店潮。

不過疫情原因導致利潤受損、快速的開店可能造成分流以及消費習慣影響其擴張邊界等,對於海倫司都是無法繞過的問題。

一個品牌的勢能總是有限的,在追求高增長和市值的同時,也需要警惕利潤和現金流能否跟得上,在增長的速度和質量之間保持平衡。

03

年輕人,是海倫司最大的倚仗

在尚未被完全印證的商業模式道路上,一切成功與問題都有可能發生。

從創業到上市,再到攜資本之力迅猛擴張,海倫司身上一直都清晰地貼著年輕人消費的標籤。

相比之下,海底撈已經不再具備這種年輕化的品牌調性。

早期的發展過程中,海底撈是餐飲領域的一個“潮牌”,代表著餐飲行業的發展方向,“一起吃海底撈”也一度被年輕人視為重要的社交活動。

但在遭遇疫情黑天鵝之後,這家曾經走在城市生活前沿的餐飲機構,似乎忽然間失去了魔力,其調性滑落速度之快讓觀察者瞠目結舌。

隨之出現的是,資本市場對其的態度也發生了劇烈扭轉, 從按照行業空間規模估值的狀態,迅速恢復到傳統的按照盈利能力、市盈率進行估值 ,不到一年的時間裡累計跌幅近80%。

評論界大多數將海底撈所面對的困境歸結為大規模擴張——這也是海倫司所熱衷和正在推進的事情,因此產生對海倫司經營情況的擔憂也合情合理。

但如果仔細對比兩家公司,還是會看到很多不一樣之處:

首先,小酒館生意與火鍋店不同,滲透率更低,競爭對手也更少,因此擴張所遇到的阻力更多來自消費習慣的培育,海倫司的重要策略是特定酒品低價;

其次,小酒館的目標受眾清晰明確,就是以年輕人為主(特別是90後),這些群體對價格的敏感度相對較低。 目前通過較低的酒價培育消費習慣之後,通過特定產品的漲價可以提升利潤水平;

以及,相比海底撈,酒館是一個社交關係更直接的場所。如海倫司所做的,儘可能摒棄一切增加成本的服務,僅以酒+社交,就已經足夠成為服務年輕人的產品。

相比之下,海底撈要維繫這個“火鍋社交關係”,要滿足多種前提條件:季節、菜品、供應鏈、服務等等,是一個非常高難度的經營模式。

商業模式的優劣是投資者在選擇投資方向時非常重要的考慮。從這個層面上看,海倫司的成本更低但社交屬性、粘性都更強,且使用者群體更具吸引力,這些都是其與海底撈的不同之處。

因此,倚仗年輕人社交關係的海倫司,能夠在一定程度上享受了資本的支援與優待。只是, 其擴張的道路仍然佈滿荊棘,大規模的投入就是赤裸的下注。 在尚未被完全印證的商業模式道路上,一切成功與問題都有可能發生。

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