丁磊為“隱退”鋪路:大多創業者都死在創新上,心繫元宇宙

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和牛商業注: 財經作家吳曉波曾說,自己認識眾多商業大佬,網易創始人丁磊應該是他認識中最快樂的那一個,性格很像韋小寶,逍遙自在。

丁磊很少做激進的佈局,別的網際網路企業追逐的熱點他也很少參與,他更信奉“做好自己”。當然,也有不少輿論說丁磊不思進取,但丁磊卻說網易是一家非常會賺錢的公司,經過起起伏伏如今網易市值超過600億美金,超過了百度。

這幾年來,元宇宙可能是丁磊為數不多願意參與的熱門方向之一,他曾說過其實好生意沒那麼多,和牛商業主編牛叔曾評價丁磊的商業行為:“丁磊的每一個專案都是低投入高回報。”

牛叔舉例說:

疫情讓海淘行業幾乎覆滅,丁磊在這之前把海淘考拉20億美金賣給了阿里;

更早的時候,在豬肉大漲之前,丁磊弄了1200畝地養了好幾年高階豬肉;

2013年音樂播放器滿地的時候,他讓網易娛樂主編去做一個叫網易雲音樂的APP,還有堅持做大家都不看好的有道雲筆記,如今網易有道、網易雲音樂都分別拆分上市,市值規模幾十億、百億......

下個方向,丁磊心繫元宇宙區塊鏈方向,丁磊曾表示:“我們相信,元宇宙真正降臨的那一天,網易有能力快速搶跑”,他說網易經過長期的技術積累,已在VR、AR、人工智慧、引擎、雲遊戲、區塊鏈等元宇宙相關領域,擁有全球領先的技術儲備,完全具備探索和開發元宇宙的技術和能力。

就在昨天(2022年5月18日)作為全國政協委員丁磊表示,當前,關於數字貨幣創新,全世界都在摸著石頭過河。數字人民幣已經走在國際前沿,有機會為促進國家經濟發展作出更大貢獻。圍繞如何促進數字人民幣發展提速,建議:

第一,從老百姓日常消費切入,讓數字人民幣真正變成大家口袋裡的現金。可以將繳納水電費、購買股票彩票、看病、點外賣等最接地氣的生活場景接入,儘可能普及使用場景;

第二,建設全國統一大市場,先從統一全國支付資料做起,把全國各類交易資料理順、歸攏。對貨幣進行定向、分類跟蹤,讓資料做到“粗中有細”。

第三,選擇一些影響力大、交易活躍的數字領域做試點,從小蛋糕切起,逐步提高數字人民幣影響力。可以先從有優勢、有前景的數字貿易領域切入,提高數字金融的獨立性。

而今年5月,北京 網易 傳媒有限公司發生工商變更,丁磊退出法定代表人及總經理、董事職務,由網易傳媒CEO李黎接任。 據相關媒體報道,對於丁磊退出法定代表人及總經理、董事職務一事,網易內部人士稱:“這是正常工商變更。” 這和今年四月張勇卸任天貓、淘寶公司董事長兼總經理的操作如出一轍。 

值得注意的是,工商變更之後,丁磊仍為網易傳媒的最大股東,持股99%,不過丁磊此舉依然引起了外界猜測。 不少人認為這是繼馬雲、劉強東、張一鳴、黃崢等人之後,又一位網際網路巨頭功成身退,開始“放權”。 

丁磊有獨樹一幟對於商業的看法,以下是和牛商業根據丁磊多年來接受採訪、公開演講內容進行整理,供讀者學習思考:

一、很多創業者都死在創新上

很多人都說網易是一家比較穩定的公司,沒什麼大的創新。這是因為我發現很多創業者都死在創新上了,這個怎麼理解呢?

我有三點思考:

第一、很多創業者都是打著創新的幌子做很多貪婪的事情。

在2008年經濟危機的時候,全球的企業家和投資人都犯了一個毛病,太貪婪了:要求企業,每個季度、每年都要不停地成長,講得好聽一點叫高速增長、快速發展。

但這實際上是不符合規律的,而且把精力都放在增長上,就會無法兼顧其他。一旦產品毀了的時候,不管是百年的企業,還是十幾年快速壯大的企業,都有可能很難東山再起。

第二、只求做第一個吃螃蟹的人,往往不顧自己實際發展狀況。

對於一家新公司來說,創新反而可能會把自己給搞垮。創新的風險為什麼大?

首先創新需要很多錢;其次創新的東西需要使用者有一個逐步接受的過程;最後創新還需要公司克服很多技術難關。

我坦白地講,如果你要創新,首先就要把別人的東西搞明白了,摸透了,你再去搞創新。我之前看一本講微軟公司的書,實際上微軟公司的很多產品都不是自己發明的。

譬如Window,Word和Excel等等,都是Follow別人的,但是它不斷地改進,最後就做成功了。

第三、求快不求精,看見競爭對手做什麼自己也按耐不住。

我的網際網路思維中「快」不是特別重要的,精益求精、打造極佳的使用者體驗,這才是最重要的。你根本不要看競爭對手怎麼樣,因為競爭對手犯錯誤的時間還有一大把,不要因為追求速度,最後把自己搞死了。

求快的創業者最根本的思維誤區是怕錯過時間視窗,但我覺得過於強調時間視窗都是一個偽命題。比如新浪在PC端新聞做得好,可是我們在移動端通過不同時段的推送趕超了;

2007年蘋果做手機,早在1993年諾基亞和摩托羅拉就已經在做手機了,但你會覺得喬布斯當時沒有機會了嗎?實際上,他最後開創了一個智慧手機的時代,所以機會是隨時都存在的。

一定要做正確的事情,這個在網易叫戰略。

戰略要正確,動作可以慢,看準了再跟上去,這樣風險反而還比較小,這樣別人犯過的錯誤你可能就不會再犯了。我們現在在制定營銷戰略的時候,都首先看我們的競爭對手在幹什麼。

他們做完了,我們把他們的問題全都找出來,這樣我們就不再犯了,少走很多彎路。當然,一些事情能成功,真是天時地利人和。

你說有運氣成分,但這肯定也是在交了無數的學費之後,才明白下次我幹這件事要如何才能避免掉入一些坑當中。

二、0到1是創新,從1到1.1也是創新

網際網路本身是一個很創新的領域,創新也是網際網路最基本的精神。如果沒有創新的態度與想法,一個人的職業生涯是走不遠的。

我看到,很多員工來公司以後,有不少人是在原地踏步。“小富則安”的想法是很危險的。因為未來世界的發展與演變,一定是強者越強,弱者越弱。現在不努力,未來連機會都沒有。

我們特意提出“0到1是創新,從1到1.1也是創新”這個價值觀,是希望大家對創新擴大理解。要接受一點: 創新不是愛因斯坦、喬布斯等人的專屬,而是每個人都可以做的漸進式改進和微創新。

對網易來講,什麼算創新?人無我有是創新,人有我優也是創新。只要今天可以做得比昨天更好,這就是創新。

我們鼓勵大家,大膽地創新,但一定要小心求證。要記住一句話:失敗要趁早,失敗要儘快。

如果你要創新的話,你首先要把別人的東西搞明白了,摸透了,你再去搞創新。

2009年,我說要養豬,很多人都當成是個笑話,媒體質疑我是在作秀,沒錯,我就是在作秀。問題關鍵是要看為了什麼作秀。我是想通過養豬來探索農業生產新模式,同時,為解決食品安全問題做一些嘗試,為此作秀來喚起大家對這些問題的關注,有什麼不好?

中國作為世界第一大豬肉生產和消費國,卻做不出世界上最一流的豬,我覺得這算是一種恥辱。我們的養殖水平停留在100年前。

我們想通過自身的實踐和努力找出一條既安全又不貴的豬的生產流程,然後把這個推廣給全中國所有從事養豬業的人們。

我們現在養豬整個模式的複製成本很低。我真的是想解決中國農村貧窮的問題,我建議這些人在農村好好地從事養殖業,就不要到城裡打工了,不要產生農村留守兒童的問題,青壯年到城市裡的問題。外界總說我們怎麼還沒吃到,怎麼還沒吃到,非常的著急,這也反映出嘀咕和抱怨的人對農業的生產太不熟悉,總是很急。

我們一定要做正確的事情,這個在我們企業裡叫戰略,戰略要正確,動作可以慢,但戰略一定要正確,看準了再跟上去,這樣風險比較小,這樣別人犯過的錯誤就不會再犯。我們現在在制定營銷戰略的時候,都首先看我們的競爭對手在幹什麼,他們做完了,我們把他們的問題全都找出來,這樣我們就不再犯了,少走很多彎路。

但是,你光有“戰略”不行,還需要“執行”,要正確地做事。我們認為人是關鍵,同樣的事情,不同的人做出來是不同的。微軟的成功,跟他的創始人非常專注在產品上很有關係。

所以我說,一個企業的成功,產品是最至關重要的。做事情就踏實實地,把你的產品做好,當你的產品做得好,贏利才是順理成章的。

在外界看來,BAT三大巨頭覆蓋了所有的產業,還有三小虎,小米、京東、奇虎360,網易夾在中間。我認為BAT大家的模式不同,阿里和百度還是流量模式,網易是內容供應商。三小虎利潤加起來還沒有網易多。

所以,我們是不吭聲的鱷魚,別當我們是壁虎。跟他們吵有什麼意思,自己把產品做好,做點兒有理想、有信仰的事情挺開心。

三、網易是如何成功的

我在1997年5月的時候創辦了網易公司,那時中國的網際網路使用者不到10萬人。我們取名叫“網易”的意思,就是希望上網變得容易一點,這是一個很簡單的想法。

那時候是1998年中,我們公司才10個人左右。那時候我們除了會寫軟體,什麼也不會做,我們當時開發了一套免費電子軟體,我自己當銷售,我另外兩個搭檔是開發軟體的,我就拿著軟體到處賣,我們賣得挺貴的,一套軟體能賣10萬美金。

從1999年年初到2000年6月 30日美國上市,18個月時間我們一共融資了1億1千5百萬美金。我作為公司的領導,不知道那麼多錢怎麼用,感到很困惑。公司本來是賺錢的,搞上市之後,不但不賺錢,而且老虧錢。

我們當時的主要業務是網路廣告,而2000年7月以後,全球網際網路泡沫破滅,納指從50000點跌到了1500 點,市值蒸發了2/3。所以我在2000年的時候,我也面臨著一個很大的轉型。

我覺得當時有件事情做得很對,我苦悶的時候不是每天悶在辦公室裡,而是自己跑下去做市場調查,問了好多人,調查過好多行業,去調查人家怎麼贏利。我後來發現了簡訊業務,一毛錢一條簡訊,成本只要5分5釐,我非常積極地與移動合作,利用自己巨大的使用者資源和移動的接入平臺,我們從廣告的陰影中走出來。

第二件事情,我跟我們同事說,我們做網頁這個東西沒有多少技術含量,我們每次出現點有創意的東西。

我們的競爭對手新浪搜狐他們老抄我們,而且抄的速度很快。我說我們一定要做一個東西出來,技術含量很高,這幫人抄不了。所以我們決定做 遊戲 ,做網路 遊戲

2002年6月,我們的《大話西遊2》誕生,從客戶端到伺服器很穩定。但是開始的時候使用者不多,大概只有3000人。我對同事說,不要怕,只要產品好,我去做營銷。

我當時也不知道怎麼做營銷,所以我就買了好多營銷的書一個人看。光看書沒有用,我翻開通訊錄找。我想,中國誰的營銷做得好,我去請教他總可以吧。後來我就找到了步步高的老總段永平。

我打電話給他請教,見面之後,我就請教他營銷怎麼做。我就是這樣一邊看書一邊請教學習營銷知識的。

我們的《大話西遊2》,也是從最初的3000人的規模,到現在最高線上人數達到55萬人。

我總結《大話西遊2》的成功營銷原則是:

第一,我們的定價原則。我們定了市場上最高的價格,當時市場上別人都是三毛錢一小時,我四毛錢一小時,當時我的同事聽說我定四毛錢一小時都認為我發瘋了,“韓國 遊戲 都只有三毛錢一小時,你敢定四毛錢一小時?”我說,我敢這樣定,是因為真正想玩這個 遊戲 的人不會在意這一毛錢,在網咖玩一小時就需要2元錢,產品好,多一毛錢是值得的。而四毛錢和三毛錢相比,給公司增加了33%的利潤,在公司起步階段是非常重要的。

第二,我們從來不做短期利益的事情。那時很多 遊戲 都有包月,一個月35元或者40元可以無限制玩。我說我們千萬不要做包月制度,首先包月會縮短 遊戲 的壽命;此外我們做 遊戲 的目的,是“你玩 遊戲 ”而不是“ 遊戲 玩你”,包月制度會造成玩家過度沉迷。

由於不包月產生的經濟壓力,我們的玩家相對都比較理性。而我們的競爭對手,由於包月,把 遊戲 產品的壽命縮短了。前幾年整個市場上大概有140多個 遊戲 ,其實真正做得好的就這麼五六個,真正賺到錢的也就是這麼三四家公司。

在管理方面,我去學習華為的任正非老師,華為規模很大且企業管理很成功,我也一直從他們身上去尋找成功的DNA,以此來借鑑。

做企業,是個不斷學習的過程,從來沒有人教過我們怎麼運作這個公司。做企業的時候,一些優秀的人才對公司非常重要。我認為虛心求教和諮詢很重要。同時,我認為公司人才儲備很重要。公司人不是越多越好,而是優秀的人才越多越好,一個出色的人才能頂好幾個人。

如果我跟我的幾個團隊在一起,打90-95分是綽綽有餘的。我想出來的東西有人會幫我踩剎車,這很重要。

他們是評估者我是創新者,我(把想法)丟出來以後這幫人會考慮:老闆你這裡可能沒有考慮到。我覺得有道理,那就先不做了。我會天馬行空地亂想,他們一天到晚幫我踩剎車,但是大家一旦達成共識就立即執行。

四、創業千萬別瞎幹,機會隨時存在

中國根本不重視有錢人,重視的是有思想的人,我爭取做個有思想的人。

我的網際網路思維中“快”不是特別重要,精益求精、極佳的使用者體驗,這兩個是非常重要的。

我認為“專注”也是對的,但是這本來就是傳統行業的定義,不是網際網路行業專有的。

我的產品每一個版本都要精益求精,你根本不要看競爭對手怎麼樣,競爭對手犯錯誤的時間是大把的,不要因為快,把自己搞死了。

我不跟風,想清楚才幹。

我很早就很喜歡張忠謀(臺積電董事長)這個人,因為他改變了晶片行業。以前晶片設計和製造是一體化的,現在設計就是設計,製造就是製造,以後蘋果的晶片都是他來代工的。

我最早接觸到張忠謀,是看了他寫的一本書《我的上半生》,講他一個50多歲的老頭子跑到臺灣去創業。

其實臺積電這家公司當初也是政府的,是臺灣工研院開的,他56歲去臺灣加入了這家公司。我當時26歲,人家56歲都能創業成功,我怎麼就不能?這本書對我影響很大。

還有就是施振榮寫的創辦巨集碁的書,1995-1996年出的一本,那個時候是巨集碁最鼎盛的時期,到了他寫《再造巨集碁》那本書的時候,巨集碁就已經不行了。

我覺得機會是隨時存在的。2007年蘋果做手機,早在1993年諾基亞和摩托羅拉都已經在做手機了,你覺得它晚了嗎?它沒晚,它做了一個智慧手機出來。但是你不能說諾基亞沒做過智慧手機,諾基亞有一個手機叫9110,他們也嘗試過做智慧手機,但是就是沒成功。

我覺得年輕人不一定要創業,年輕人最重要的是,首先要看到周圍每個同事身上的優點。 你發現身邊人的優點,這就是一個很大的進步,然後再學習並掌握相同的技能。

創業要踩太多坑了,我印象中,大學畢業就創業成功的人是極少數的,我很反對大學生一畢業就創業,中國環境和外國不一樣,尤其是現在,競爭那麼激烈。

另外,創業是一個很辛苦很累的事情,我不覺得適合每一個人,同時,把握好創業的時機也非常重要。

有團隊精神,有學習能力,善於溝通,一直有的進取心,這種人適合創業,但是這種人太少了。

比較年輕的一代最近有兩家公司上市,比如說汽車之家,我覺得他們做的還是挺專注的,非常專注地在汽車頻道里不斷地死磕。

再一個是優酷。在影片時代到來的時候,他們創新也很多,比如說做自己的劇,這都是讓整個網際網路的內容更加多元化,也是OK的。

其實,創業成功跟創始人的性格、決心、能力都有很大的關係。 你看有的創始人性格中每天都要開早會,很堅持。我們可能更富有創新精神,有些公司的內部管理比較壓抑一點,肯定不能像我們幾個人這樣誇誇其談,但這也是一種成功的特質。

你知道,喬布斯在1995年就做過一臺PDA叫“牛頓”,他在“牛頓”上交了無數的學費以後,到2007年做iPhone的時候才成功的,你不能說他一拍腦袋才想到的,之前沒有“牛頓”的積累根本不可能做出這個手機出來。

一些事情能成功,真的是天時地利人,交了無數的學費之後,才明白下次我幹這件事兒從哪兒開始幹。

The end

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