團隊管理2——業務模型拆解（下）

業務模型的存在可以服務於企業的商業運轉模式，結合業務模型，企業也可以更好地推動未來業務發展。然而，如何才能建立一個完善的業務模型？本篇文章裡，作者總結了業務模型的搭建策略，一起來看看吧。

在《 團隊管理2——業務模型拆解（上） 》這篇文章中，我們介紹了一家公司是如何運作的邏輯，一家公司的三大模型：商業運作模型，業務模型，財務運作模型。

接下來我們進一步較為詳細的分析怎樣搭建一個全域性業務模型。

全域性業務模型

模型：簡單說就是為了模擬、演示、深入分析被研究物件而建造的一套有邏輯的體系，可能包含許多規則、協作機制、流程，用以表達一個事物的執行方式。

業務模型：服務於一家公司的核心商業模式而搭建的一套模型，這個模型能夠說明這個商業的運作方式，當有input輸入到這套模型之後，能夠有output，讓一家公司的業務具有規模化，並進行發展。大致如下圖所示：

為了能夠更簡單清晰的說明業務模型，我們以一個筆者實際操作過的業務舉例。

筆者之前做了一個同城眾包模式配送的平臺，商業模式為：商家或者或者個人在平臺發貨，平臺拿到訂單，通過一定規則，將訂單分配為眾包配送員，配送員去發貨點取貨，取完貨之後，進行配送，最終進貨物送到收貨人手上。

我們再將商業模式進行拆解，畫出商業畫布。通過商業畫布，對我們的使用者群體是誰，滿足使用者什麼需求，給使用者提供什麼服務和價值，通過什麼渠道、方式去接觸使用者，重要的合作伙伴，成本，收益等就非常清晰了。

在此基礎上，我們分析核心價值鏈，先簡單說配送的傳統模式，也即是沒有網際網路介入時候的情況：發貨人要發貨的需求，電話找到配送員，給配送員交代收貨點並移交貨物（可能支付部分費用），配送員取貨之後進行配送，送到收貨點，收貨人簽收，提供回執，配送員拿到回執進行收費（尾款）。

為什麼要分析一個東西的傳統模式，通過了解一個事情的傳統或者歷史，能夠把握這個事情的本質，也就是最初要達到的目的，這能讓我們不陷入各種延伸的業務中，直接瞭解最基礎的東西，避免抓不住重點。

對於配送來說，同城配送平臺除了解決基本配送服務以外，還解決了 商家找配送員、運費支付的雙方擔保、配送人員路線導航 等痛點問題，提高了業務的運作效率，降低了配送人員入門的門檻（沒有導航之前，必須要對路線非常熟練，你才能高效的完成任務）。對應的同城配送業務的核心價值鏈基本為：

1. 全域性業務模型介紹

從核心流程及核心價值鏈，我們可以看出，整個鏈條由兩部分構成：

1. 獲取收入的環節；
2. 實現業務收入的必須輔助機制。

上面說發貨人的引入，發貨人到平臺發貨，最終享受配送服務，這個鏈條是業務流轉的基礎，是實現收入的基礎邏輯。

另一部分，比如要進行研發，要進行平臺運營，要提供配單，運力排程等則是基礎輔助業務。

則我們可以進一步說全域性業務模型包括核心業務模型和支撐核心業務模型的其它輔助模型。

1）核心業務模型（業務增長模型）：如何獲取目標使用者（客戶），達到業務目的（轉化、留存），獲得商業價值的流程（收益、流量）的模型。

2）支撐核心業務流程的輔助業務模型，比如：生產、供應鏈、交付。

3）兩者的結合點就在資金與服務/商品/內容的交付及服務保障這個環節，這也搭建了一個業務的整體業務概要模型，如下圖為絕大部分業務的整體概要模型。

2. 如何梳理一家公司/平臺的全域性業務模型

我們還是以同城配送平臺這個為例子進行介紹。

1）先梳理業務增長模型

① 發貨客戶增長模型

整個發貨客戶的增長模型，我們可以分為獲客，啟用轉化，交易，客戶留存（維護）幾個大的環節，我們分析每個階段需要做什麼進行。

獲客：可以通過線上、線下不同的渠道進行獲客，線上線下又有不同的渠道，不同的渠道又要採取不同的措施，這裡不展開說針對每個渠道的具體措施。

轉化：通過日常的引流活動，促銷，優惠券等方式，讓使用者去下單，進一步將使用者根據使用者自己的需求分流。比如使用者如果是需要配送，那就去下配送單，如果使用者需要別人幫買東西那就去下幫買單，如果使用者需要別人幫忙辦事則下代辦單。

交易：使用者下單、支付之後，等待配送員上門，並將貨物移交和配送員，配送員配送完成之後，會將送到訊息給到發貨方。

客戶維護：使用者下單之後，可能因為服務的不滿意而不繼續使用，那麼這個時候需要進行流失使用者的召回，對於使用者也需要建立使用者激勵體系，激勵使用者持續不斷的使用服務。

對於不同的業務，其增長驅動略有不同，比如自己不做營銷獲客這一塊，那麼可以採用分銷模式，則其獲客，轉化等可能就不是自己來做，也有可能是服務等外包。

但總的來說，需要梳理整個增長模型，這樣才能清楚明白如何做增長，分析現存環節中的問題。

② 配送員增長模型

配送平臺提供服務的是配送員，且這些配送員與平臺非直接僱傭關係，平臺利用配送員來提供配送服務。要獲得配送員的配送能力，也基本是：獲客，啟用轉化，交易，客戶留存（維護）幾個大的環節，我們分析每個階段需要做什麼進行。

配送員獲客：通過線上方式拉配送員，比如通過人才市場，天橋下面有很多藍領人可以到這個地方去發傳單，小區的配送員會在快遞櫃存放快遞也可以到這個地方去。線上有配送員的QQ群，可以和一些快遞行業的公眾號合作，通過官網招募，各種藍領招聘網站進行招募。

轉化：通過在目標人群聚集的地方拉人之後，這些有意向的人群進行報名，通過線上線下的方式對他們進行培訓，讓他們瞭解一些配送的規則，並進行考核，滿足條件的人讓他們入駐平臺，則平臺擁有了配送能力，可以進行配送業務了。

交易：配送人員提供配送服務，獲取收益這是最根本的。則有訂單的時候，根據訂單的距離，配送人員表現等給配送人員指派訂單，配送員根據訂單資訊拿貨，進行配送，最終交貨給收貨人，平臺根據配送金額進行核算將配送員的收益進行結算，則整個配送環節完成。

配送員維護：部分配送員可能因為各方面原因，會不再繼續配送則需要進行一些召回措施，為了留住配送員在平臺持續的進行配送，則需要對配送員進行激勵。

③ 綜合增長模型

我們通過上面的分析，獲得發貨客戶和配送員的驅動模型，再把兩個模型做結合，他們的互動點是，發貨客戶下單，配送員獲得訂單；配送員去發貨方取貨，並完成配送，兩個模型之間的關聯節點就清楚了。

通過互動節點，完成支付、服務的提供與轉移，如下圖：

2. 再梳理輔助業務模型

我們進一步分析輔助模型，發貨方要發貨，需要到平臺進行註冊，發貨；配送方也需要到平臺註冊，獲取訂單，進行導航等。則平臺需要提供相關的註冊、發單、排程、接單、資金服務，要對他們進行運營管理，要提供整套的平臺系統。

3. 全域性業務模型

我們將增長模型和輔助模型結合起來，那麼我們可以得到一個同城配送（眾包模式）下的全域性業務模型，從中我們就可以清晰的看到發貨客戶獲客、轉化、交易、維護是怎麼做的；配送員獲客、轉化、交易、維護是怎麼做的；他們都有哪些關鍵模組。我們也能清晰的看到，平臺為了讓業務順利開展，需要做哪些具體的輔助業務，怎樣來管理，管理哪些關鍵環節。

如下圖：

4. 以業務系統為基礎搭建IT系統

我們進一步分析業務系統，就能夠得到我們要做的軟體產品主要包含哪些系統，比如同城配送對應的系統就可以很清晰的看到：

1. 發貨系統對應發貨服務體系：解決發貨客戶註冊，發貨，支付，到貨通知等問題；
2. 配送系統對應運輸配送體系：解決配送員報名、配送、入駐、獲取訂單、進行配送導航，獲取收益等問題；
3. 運營管理後臺對應整個平臺的服務保障體系：解決發貨、配送的所有相關問題。

5. 擴充套件到產品整體架構

我們進一步分析，可以將發貨系統、配送系統、平臺管理系統進行細化，則可以得到這個軟體產品，包含哪些埠，為了實現業務，需要做哪些功能模組。下圖我們將配送員和發貨方使用的埠統一，都使用一個app來實現，則可以得到如下的一個完整的同城配送平臺的產品架構圖。

6. 可以從哪些方面去優化全域性業務模型

1）明確基本收入轉化鏈條

根據不同商業模式繪製典型商業價值誕生路徑+收入轉化鏈條，每一種商業模式的收入鏈條都不太一樣，比如抖音、和美團的模式就有非常大的差別，製造公司和銷售公司也不一樣，這就需要根據具體的業務進行分析，找到這個業務的基本收入轉化鏈條。

2）對不同使用者的搭建不同的收入轉化鏈條

同一個業務，針對不同的使用者群體時，是否存在多個不同的渠道/典型轉化路徑可支援業務增長。比如說做教育，教育中有幼兒教育，幼兒教育又可以通過網課或者線下門店來做，那這其中的收入轉化鏈條都不同。

3）根據業務/產品的型別來分析

不同的業務/產品其模式也會不一樣，重大決策，非標，高價型產品與標準、快速、便宜的產品其模式就差距很大。比如買房與買洗髮水，其使用者決策心態，渠道，轉化的手段，消費頻次都差異巨大，在做模型的時候，就需要考慮到業務/產品型別的差異，來搭配適合的策略與模型。

4）判斷是否需要進行長期的使用者生命週期管理

有些業務就是一錘子買賣，有些業務則需要進行持續的服務。比如說考研培訓，考公培訓，旅遊景區的飾品店等很多就是一錘子買賣，一個使用者可能只有一次買賣，根本也談不上持續的生命週期管理，就只會管本次服務交易。

而有些服務，比如說微信、抖音，或者美團這些，都是希望使用者能夠持續使用，不斷的使用。那這些不同的業務，其業務模型，關注的重點等就會有很大的差異，有些業務你搭建使用者生命週期管理的意義可能就不大。

5）理清關鍵成功因素及制約因素

每個業務成功的關鍵因素也不一樣，比如說手工定製類的業務紫砂壺靠的主要是師傅的手藝，工廠靠的是標準流程與裝置（工人在裡面就不是關鍵因素），實體零售店靠的是位置，很多網際網路平臺靠的是流量。

以上提供了從幾個方面去優化業務模型的點，但只有綜合分析本身業務的特點，根據業務的情況來搭建適合業務的模型，這個模型才能發揮更大的價值，讓業務更好的發展。

7. 如何評估業務模型的優劣

看模型是否穩定，是否能規模化，是否具備競爭力和增長驅動力

1）模型的真實性

儘可能真實、正確地捕捉業務。定義的業務架構應該是現實可行的、易於實現、有助於實現業務目標。

2）模型的清晰度

易於理解，並能夠促進不同的利益相關者之間的溝通，而不是增加了理解業務的困難度，增加了相關方的隔閡。

3）模型的共識度

各方是否對模型的理解一致，是否承認這個模型，是否以此模型作為指導進行工作，是否在同一個語系下對話。

4）模型的擴充套件性

具有良好的適應性，易於變化和擴充套件，不會因為未來業務的發展而需要調整一些最基本的邏輯（早期探索的另說，這個時候業務本身是否合理都不一定）。

專欄作家

Markzou，8年產品經驗，人人都是產品經理專欄作家。主要專注於本地生活、O2O、到家服務、新零售領域；曾任職於多家本地生活垂直領域頭部公司，具有豐富的本地生活行業經驗。

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