鄧德隆、汪博煒：一年150億，郎酒憑啥？

這是新消費智庫第 1775 期文章

在這場對話中，雙方討論了幾個關鍵問題：

1. 這個時代，什麼樣的企業家能幹成事？

2. 為什麼說“心智資源”比土地、資產更重要？

3. 為什麼說一流的企業家都是藝術家？

4. 這個物質充裕的時代，到底怎麼做產品？

5. 如何抓住消費者，如何找到以一當十的“源點人群”？

6. 如何“做自己”？

這些問題可謂是當下中國企業界最關注、最熱烈、最敏銳的焦點所在。在這背後，郎酒作為定位戰略本土實踐的標杆，更是將經營管理心得如數分享。

自2017年郎酒提出“青花郎，中國兩大醬香白酒之一”起，業績扶搖直上。到2021年，郎酒定位升級為“赤水河左岸莊園醬酒”，短短4年，郎酒從當初銷售額幾十億，做到2021年銷售回款150億，這背後“定位戰略”居功至偉。

《孫子兵法》中說，“其疾如風，其徐如林，侵掠如火，不動如山”。郎酒“一條戰略、幾條有效戰術、十倍執行、百倍堅持”，超強的定位落地，不僅給白酒行業，更為中國企業做出了標杆示範。

這場對話裡，透露出郎酒做長、做強、做大的勇氣與決心。內容十分精彩，建議收藏。

新定位時代，

企業家要有一流的認知

孫允廣： 我們今天要分享的新書，是鄧德隆先生剛剛出版的《新定位時代》， 這本書十天前在噹噹網正式發售之後，在很多省份都一售而空，印廠現在正在加大馬力重印，預計到下個月能恢復現貨銷售。

這樣一本一紙風行、洛陽紙貴的書，帶來了許多突破性的思維方式，尤其是從哲學視角將定位理論和中國傳統文化聯絡起來的理論探索，令人耳目一新，相信讀者在閱讀過程中，會感受到哥白尼發現日心說、哥倫布發現新大陸一樣的快樂。 這本書被譽為中國企業家的新時代商戰指南，尤其適合創新創業者閱讀。

比如閃送創始人薛鵬先生就說過： “如果創業者只讀一本戰略方面的書，我會推薦這本《新定位時代》。 ”君樂寶乳業集團董事長魏立華先生說： “企業家朋友若遇大事而不決，讀《新定位時代》當可解惑。 ”

我們郎酒集團董事長汪俊林先生說： “《新定位時代》凝聚了鄧德隆先生20年來與中國企業共同打造行業典範的智慧，企業家如果能掌握一半，企業的成功就是可以期待的了。 ”

古人說“半部論語治天下”，今天的企業家如果能掌握一半《新定位時代》，就可以把企業管理好。 鄧總，這是您《新定位時代》的第一次讀書分享會，為什麼選擇郎酒莊園，背後是否有特別的故事？

鄧德隆： 首先，汪總 （汪俊林，郎酒股份董事長） 也是這本書作者之一；

其次，郎酒這幾年通過定位實踐，掀起一股產業結構升級的大潮，創造了勢不可擋的醬酒熱。更重要的是，郎酒已經溢位了白酒行業，對整個中國企業轉型升級做出良好示範。

汪總跟我說，國內很多一流企業家像元氣森林創始人唐彬森、泡泡瑪特創始人王寧等，都來到郎酒莊園和汪總探討戰略定位。

這些新經濟的年輕人也願意從事定位實踐，認同定位這門知識對創業非常重要，這讓我大受鼓舞。所以，希望在這裡與企業家朋友們共同成長。

孫允廣： 這些年很多企業家來到莊園，欣賞美景、流連忘返，請問博煒總，郎酒莊園 目前建設和運營情況如何，接下來還會有什麼動作？

汪博煒： 自2020年5月莊園正式運營起，至今已2年多時間，接待了22萬人，超過30萬人次。

所謂“百聞不如一見”，我們邀請五湖四海的朋友來到莊園，讓大家把白酒的底層看得見、聞得到、摸得著，充分調動人的五官，從頭到尾體驗一瓶好酒是如何做出來的，這是當初汪俊林董事長帶領全體團隊打造莊園的初心。

下一步，我們每半年就會推出一個“專案”，可能是產能專案，也可能是體驗專案。莊園從最早的一個酒店，再到後來的車間，再到生肖館、星座館，還有未來的酒歌廣場，都會陸續呈現。

莊園明年的重頭戲是“酒歌廣場”。所謂“對酒當歌，人生幾何？”這是目前的規劃情況。

孫允廣： 這讓我想起朱光潛先生的一句話，他說“美並不是天上掉下來的，一半在物，一半在你。 ”其實一半是得天獨厚的自然環境，另一半是我們匠心獨具的規劃。

今天是新書的第一次讀書分享會，鄧總您給大家介紹下這本書該怎麼讀吧。

鄧德隆： 閱讀方式上，希望大家不要有負擔，就像喝酒一樣，開啟任何一頁都可以去讀、看任何一章都不累，看完以後往旁邊一扔都可以。

但是我希望，大家看完一章之後不要接著讀第二章，而是要認真思考這一章內容對你經營企業有什麼幫助？

比如書中有一個非常重要的概念——心智資源。心智資源是比土地、資本還要稀缺和寶貴的資源。作為企業一把手，你有沒有盡最大責任，把這種藏在顧客大腦裡的“心智資源”開發出來？

這一點非常重要。

孫允廣： 把這本書當成一瓶好酒、當成一位老友。 博煒總，您讀這本書有什麼感受？

汪博煒： 我認識鄧總好多年，之前跟鄧總團隊合作過程中都學過，現在讀這本書更多是複習，但是讀起來一氣呵成，從理論到實踐昇華，再到到哲學思考，內心激情澎湃。開個玩笑，讀完這本書就應該馬上帶領團隊發動大決戰。

孫允廣： 今天的主題叫“新定位時代”，我特別想請問鄧總，什麼是“新定位時代”？ 對企業家意味著什麼？

鄧德隆： 這個時代有個很大的分水嶺，經營企業的前提是要“鑽”到顧客的頭腦裡去，這意味著我們不再僅僅從自己出發。

但是，太多的創業家一上來就秀他的產品、秀所謂“顛覆性技術”，這樣就會離“大道”越來越遠，因為他沒有放空自己。

從使用者角度看，任何一家企業在整個經濟體系中都微不足道，就好像從地球的角度看每一個人一樣。

所以說，定位戰略必須是哥白尼從“地心說”到“日心說”式的翻轉，我們首先要把自己清空，去看看顧客頭腦裡有什麼資源可以挖掘。

以郎酒為例，當年汪總把自己投資了十多年的紅花郎，從“頭郎”位置降下來，轉而以青花郎為“頭郎”，這是關係幾百億的決策，十分不易。

回到價值創造層面，郎酒要和茅臺一起來做大醬酒，這是一種使用者號召，也是一種使命，用青花郎做“頭郎”就成了一種戰略，這樣才能跟茅臺是等量級的好兄弟。

這就是“哥白尼式的翻轉”。目前中國企業，整體上缺的就是這個翻轉。

我告訴大家，有3種生意，一定要區別出來： 第一種是力量型、肌肉型的生意； 第二種是肥肉型的，它不會致命，但是會讓人反應速度變慢； 第三種生意是腫瘤型的。

但是很遺憾，我觀察了20多年，對於絕大多數中國企業而言，甚至包括很多好企業、大企業，他們真正的“力量型業務”也是很少的。

就說酒企，大多數酒廠幾百個SKU，但真正能形成肌肉的也就那麼幾個，其它的都是肥肉，有些甚至是腫瘤。

有時候外界說我們經濟大而不強，具體落實到每一個企業，百分之七八十都是肥肉型、腫瘤性業務，怎麼能強大？

所以，各位企業家，回去砍掉自己腫瘤型業務，把肥肉減掉、把肌肉練起來，這才是真正的“厲害了我的國”！

孫允廣： 要實現“哥白尼式翻轉”，砍掉腫瘤業務，除了有敢於革自己命的勇氣，認知是不是一個關鍵？

鄧德隆： 我們一定要明白，這是一個靠學習、靠知識才能有競爭力的時代，靠關係、靠資源的時代已經一去不復返，只有靠我們自己，用知識武裝起來，才是決勝未來的關鍵。定位知識，尤其是企業一把手的一門必修課。

定位，能夠最大激發企業家精神

孫允廣： 現在都說中國經濟從數量向質量轉型，我們該如何面對未來？

鄧德隆： 我們一定要有一種概念，要做就去爭第一，而不僅僅是做得更好。

我們思考自己的企業，一定要問一個問題——我們在哪個地方可以做到第一？汪總5年前就在思考這個問題，郎酒做醬酒已經是一流了，現在做“莊園醬酒”也是世界第一。

一切以這樣的戰略定位來配置資源，這才是企業真正轉型的方向。

企業把這個問題回答好，基本上八九成的問題就都解決了。所以，大家回去跟高管討論下，哪塊是腫瘤型業務，把它砍掉；肥肉型，慢慢跑步減掉；重點資源集中發展肌肉型。

比如你是郎酒經銷商，你要做到一個城市的第一，汪總也會向你敬酒。肌肉型的業務，我們一定要拿個第一。

孫允廣： 鄧總其實是個“醫生”，今晚都是鼓勵大家對自己做手術，砍掉“肥肉型業務”。 這兩年，在茅臺和郎酒的持續推動下，形成一種“醬酒熱”，博煒總怎麼看這種潮流？ 郎酒在其中扮演什麼角色？

汪博煒： 任何一個企業，不管生產什麼東西，襯衣、褲子、皮鞋、礦泉水、酒……首先都是巨集觀社會的組成部分之一，都要持續地為社會解決痛點、節約時間。當你持續地解決問題，就做成了一個產業。

有了巨集觀思考，回到醬酒熱，中國有句俗話“三十年河東，三十年河西”，回顧歷史，上世紀80年代流行清香，90年代到21世紀初流行濃香，再到2008年左右，茅臺引領整個醬香，特別是2018年以來醬香特別地火。

我們讀歷史，它肯定是有周期的。但是對郎酒來說，不管是什麼香，更重要的還是做好本職工作。風口來得很快、去得也很快，我們要本質上思考清楚——郎酒作為一個企業，到底要為社會解決什麼問題？解決什麼痛點？

跳出香型來看，更核心、更巨集大的是為社會提供美酒。人類社會從最早的祭祀，到今天的體育賽事，全世界人民都需要酒，尤其是需要美酒，這是一個剛需，所以有伏特加、威士忌等大產業。

2017年7月15號，青花郎提出“中國兩大醬香白酒之一”的定位，業界引起了很大轟動。這幾年，在老大哥茅臺和赤水河畔醬香工藝持續推動下，對這一輪醬酒熱是有一定貢獻的。

但最終還是要回到原點——有沒有做好品質？有沒有持續地做好服務？只要能為社會解決問題，我們就不怕風口來了又去。

孫允廣： 核心是要考慮我們為社會解決了什麼問題？ 管理學大師德魯克有一句話，“企業是社會的器官”，從本質思考，還是要為消費者和社會創造價值。

郎酒的定位特別成功，我們說“吃牛肉、吃羊肉，最終是要長自己的肉”，用知識去武裝自己。 請鄧總為我們講講，郎酒的定位能給企業傢什麼啟示？

鄧德隆： 醬酒熱給大家一個啟示，熱潮是企業家精神創造出來的。

我們一定要看到，一流的企業家是創造趨勢的。如果不創造趨勢，只是趕潮流、追風口，那風一停怎麼辦？

我們要多一層警惕，回到自己的定位，思考我們的第一在哪裡？

企業家不要小看自己的一畝三分地，把你可以控制的領域先做到第一。用你的第一、用你的定位和全世界展開聯絡。

這也是汪總在做的事情，用白酒與世界對話，用莊園來看世界。就是因為你，整個世界的維度變了，從這個角度，是不是會激發出一種創業家的激情來？這就是企業家精神。

孫允廣： 請問博煒總，在定位執行過程中，您印象最深刻的一件事是什麼？

汪博煒： 這個沒什麼懸念：2017年7月15號，我們正式釋出了青花郎新的定位——青花郎，中國兩大醬香白酒之一。

現在倒回去看，依然覺得整個過程波瀾壯闊。我們運營了十幾年的品牌要退居二線，來烘托青花郎，這不是一件容易的事。

而且，當時確實在業內有很多爭議，別人說為什麼是兩大？

我們有了新的定位，還要做配稱。配稱要做到極致，這是很難的。

配稱一，產能能不能達到？青花郎定位之後，我們有節奏地地擴產能，從最早3000噸，擴充套件到今年4.5萬噸，明年大概率是5.5萬噸，接近了今年茅臺財報資料的5.6萬噸。

配稱二，儲能能不能跟上？我們的洞藏、天寶峰、陶壇庫，我們的老酒有沒有存那麼多？預計2026年底，我們將存到30萬噸老酒，假設每年賣掉3萬噸，這意味著青花郎基酒將會從7年上升到10年，這麼一組簡單的數字，是靠複雜體系去做的。

配稱三，工藝夠不夠嚴謹，還有沒有提升空間？這一點，我們向老大哥茅臺學習，茅臺在質量管控方面，我們去看他們的制酒區、去看操作車間、去看操作規範，這是我們行業的標杆。

配稱四是原酒，釀造出來的原酒要好，再加上這麼好的勾調工藝，有這麼好的洞藏條件，消費者喝到的酒才會好。

配稱五，科研行不行？2019年，我牽頭成立了品質研究院，引進高校資源和院士資源，在各環節通過專案來做科研，點、線、面全面提升品質。

配稱六，營銷、流通環節夠不夠。

配稱七，產品設計符不符合現代人的審美？從外界看，這幾年郎酒的產品體系、美學、品味發生了翻天覆地的變化。

配稱八，郎酒在全國的滲透率、覆蓋率夠不夠？

定位提出來很不容易，但更難的是後面的配稱動作，能不能堅持下來，這是很關鍵的。

當年拿掉紅花郎的“頭郎”，主打青花郎，全面對標學習老大哥，向它靠近。

今天回想起來，依然覺得波瀾壯闊、振奮人心。

鄧德隆： 說到配稱，我特別感慨。

定位其實是可以激發企業家精神的，激發出人們的創造熱情。

剛剛博煒講到的難，就像藝術家一樣難，海明威也難，吳冠中也難，達·芬奇也有難的時候，這種難是藝術家對自己作品的要求。

昨晚汪總（汪俊林）講的有一段，我們都被他的深情打動了。他說：“我們堅持為郎酒極致品質努力工作。郎酒立志要做獨一無二的價值醬酒，做中國最好的白酒之一，世界級莊園，最好的服務。”

當汪總進入到這種狀態時，他就像創造一件藝術品一樣。

真正征服世界的藝術品並不多，要讓中國消費者都說最好的酒在郎酒，這個事情的難度恐怕不亞於盧浮宮的經典雕塑。

定位很大的好處是，可以把你自己乃至你所有的員工變成像藝術家一樣，對自己提很高水準的要求。

這是剛剛博煒總給我的啟發，大家可以設想一下，在原本一個荒村的地方，投200個億，建一個超10平方公里的超五星級郎酒莊園，想想都細思恐極。這難道不難嗎？

當時汪總跟我們講的時候，我說好想法，但是萬一沒人來呢？你這200億不就爛在這裡？但是汪總就有這個氣魄，就像藝術家一樣，要在盧浮宮裡設計一個藝術品，沒人看到再說，那就炸掉吧。

今天，郎酒有2萬多個會員，汪總有知音了。但是5年前，他打出青花郎之後，反對的人很多，甚至還有人聲討汪總。我當時給他打電話說，大家都在聲討你，看到你在火上烤，真開心。

其實，這是一種恭喜，恭喜你站在了最前沿，你是偉大的孤獨者。讀一讀陳子昂的《登幽州臺歌》： 前不見古人， 後不見來者。 念天地之悠悠， 獨愴然而涕下。

我跟大家說，定位做對了的一個基本特徵，就是你會感受到像陳子昂登幽州臺一樣的孤獨感，你會感到前無古人、後無來者。

孫允廣： 這首詩得配上兩杯酒。

鄧德隆： 這種孤獨感，是人生的最高境界。你知道這個領域是你說了算，你有一種很大的責任。

所以，汪總已經不是為營收而工作了，他就像藝術家創造藝術作品一樣。

當人生即藝術的時候，你對自己的要求一定是美學上的要求，這個要求會把我們自己開發出來，會把我們的員工開發出來。

沒有產品講定位，等於“找死”！

孫允廣： 很多企業家都關心，有了定位之後，該如何選擇、打造產品？ 博煒總，郎酒是怎麼圍繞定位來打磨和規劃產品的呢？

汪博煒： 當年把“頭郎”換青花郎那一步棋走對了。其實對於絕大部分的企業，你需要通過產品來做一個載體。哲學上講，改變這個世界的是思想，但是思想往往是要由產品作為載體。

產品怎麼打磨都不為過，在定位理論的引領下，我們不斷反思自己，在酒體、陶瓶、設計等，不斷地打磨。我可以小小地預告一下，明年我們還會對青花郎升級。

孫允廣： 特別有工匠的精神，真可謂“產品即人品”。 相信你對某一件事物傾注了多少心血，消費者是可以感受到的。

汪博煒： 從我個人的經驗來說，一定是這樣的。包括啤酒、紅酒、白酒。很多人說啤酒都差不多，你問真正喝啤酒的人，百威、雪花他們一下子就能喝出差別來，包括有一丁點的苦、澀、一丁點的麥芽味，他們都能喝出來。

孫允廣： 這一丁點差別是不一樣的，決定了他們購買的關鍵。

汪博煒： 對，這一丁點就決定了他買還是不買。甚至包括外包裝、開盒子的聲音，現在消費者要求越來越高。有的產品開盒的觸感好、噪音小，像蘋果公司的產品等。還有女士的包，再細小的差別，她們也能感受到。

按照鄧總理論，只有產品並不能確保成功，首先定位要對。但如果你定位對了，產品很垃圾，你死得更快。

美國、德國的高階汽車品牌，他們的關門聲音都要測試很多次，最後達到奢華的感覺。還有鋼筆寫字的“沙沙”聲、“絲絲”聲，都是要測試的。

可能有些企業覺得無所謂，但是消費者有五感，視覺、觸覺、聽覺、嗅覺、味覺，消費者永遠是對的，我們不知道他為什麼選擇了一個產品，但他選擇一定有他的道理。

孫允廣： 有一句話特別契合您剛剛說的，“品牌是無處不在的精緻感”。

定位的關鍵：

如何找到、做大“源點客戶”？

孫允廣： 定位理論中有一個特別有名的概念叫“源點顧客”，企業家怎麼找到他們？

鄧德隆： 這個問題非常專業。什麼是“源點顧客”？各位企業家朋友們，你的定位出來之後，哪一類顧客是“以一當十”，甚至“以一當百”？

開發出一個這樣的顧客，頂過十筆生意，甚至百筆生意。有一些極端的案例，甚至是一萬筆、十萬筆。

某一類顧客使用後，會給企業帶來一個戲劇性的分水嶺。這類顧客就叫“源點顧客”。他會為我們的企業和品牌，帶來源源不斷的說服力。

比方說，國際上一個非常知名的案例——強生嬰兒洗髮劑，有一段時間賣得特別好，為什麼呢？因為顧客覺得嬰兒的產品安全、對面板敏感性好，於是很多人覺得“嬰兒用的東西，我們也能用”。於是，嬰兒就成了“源點顧客”，有力帶動了成人。

我們要思考，在我們的顧客中，哪些顧客最有話語權？

比如加多寶（先前王老吉），涼茶一開始大家覺得是隔夜茶，沒人喝。但是加多寶做了“怕上火”的定位，吃川菜、湘菜這些人，他們是最有說服力的。

四川人吃火鍋，要配一罐加多寶。為什麼呢？因為吃火鍋可能第二天長痘痘，但是你又貪嘴怎麼辦？就多喝加多寶。

這一類客戶最有話語權，他們能夠“以一當百”。企業要不斷識別出你的“源點顧客”，這部分人你要牢牢地抓住，他們會持續不斷地幫助你創造其他顧客。

孫允廣： 郎酒在實踐過程中，“源點顧客”是哪些？ 如何不斷開拓得越來越多？

汪博煒：這個要一邊實踐一邊思考，我習慣先退一步，和郎酒的戰略定位繫結在一起。一方面我們是選客戶做定位，也可以倒過來看誰是“源點顧客”。

今天郎酒需要追尋的人是——對品質、品牌、品味有更高追求的消費者。

先說品質，隨著經濟發展，人均可支配收入越來越多，人民生活越來越美好，大家對好的東西就有更高要求。無論是哪個行業，鋼筆也好、汽車也好、酒也好，都是一樣的。

對於醬酒，一開始大家講究喉感，然後講究回味，現在還要看第二天醒得快不快，喝了舒服不舒服。

品質永遠沒有終點。郎酒追求那些和我們志同道合、追求品質的人。

再說品牌。任何一個行業，商業競爭基本單位不是公司，而是品牌。中國任何一個行業都需要品牌，尤其是在日益走向繁榮昌盛的時代，更需要響噹噹的品牌。

郎酒追求這群和我們志同道合，追求我們中國人自己品牌的人。

還有品味。今天的90後、00後消費者對與眾不同提出更高需求。與其講你比別人更好，不如講你為什麼與眾不同。

郎酒的“源點顧客”，是對品質、品牌、品味有更深刻追求的人。未來凡是符合這個定義的，就是我們志同道合要追求的“源點顧客”。

孫允廣： 對品質、品牌、品味有更高的追求，可以總結一下叫“神采飛揚，中國郎”。

什麼時候重新定位？

如何重新定位？

孫允廣： 鄧總，當企業家找準一個定位，該怎麼持續做大？ 什麼時候需要重新定位？

鄧德隆： 這個要看具體行業，不是說有一套抽象的規則，而是立足於實踐基礎。

比如“中國兩大醬香白酒之一”的定位，很多人說怎麼做了三四年就重新定位了？因為它的戰略任務、外部環境都發生了變化，我們企業家要善於掌握這個度，這也是最有意思的事情，十分考驗企業家的定位能力。

孫允廣： 博煒總，郎酒為什麼重新定位？ 為什麼從“兩大醬香之一”到“莊園醬酒”？

汪博煒： 2017年，我們的定位描述是：

雲貴高原和四川盆地接壤的赤水河畔，誕生了中國兩大醬香白酒，其中一個是青花郎。青花郎，中國兩大醬香白酒之一。

2021年3月，我們升級了一下，改為：

雲貴高原與四川盆地接壤的赤水河左岸，有座美麗的郎酒莊園，孕育出莊園醬香白酒——青花郎。青花郎：赤水河左岸，莊園醬酒。

這次定位的改變，我們準備好了“做自己”，我們從跟隨、關聯定位，到慢慢地不再關聯，我們有自己的風格。從兩大醬香到各具特色，我們從跟隨到“做自己”。

今天的郎酒，做自己比什麼都重要，做自己比什麼都珍貴。這是我們定位升級的初衷。

從戰略上講，莊園作為最重要的配稱，成立一年多之後，越來越多的人看到郎酒莊園後，內心會對莊園醬酒有一個概念，我們願意把這一束“微光”放大、放大再放大，我們把這個戰術配稱提高到戰略層次，花時間用心培育，不斷告訴消費者什麼是莊園醬酒。這是戰略升級最大的價值和定義，讓青花郎有更多的騰飛空間。

孫允廣： 從跟隨到做自己，謝謝兩位的精彩分享。 今天時間過得非常之快，現場企業家朋友們意猶未盡，最後我也跟大家分享一點心得。

《新定位時代》這本書，給我印象最深刻的是裡面用了康德的一句話——“位我上者，燦爛星空； 道德律令，在我心中”。

鄧總把定位作為一種律令，一種特別崇高的追求。

今天鄧總和博煒總如數家珍般給我們分享了很多紮實的經營管理乾貨，相信在座和觀看直播的朋友們一定受益很多。

但更重要的是，鄧總給了我們一種新視角，讓我們有仰望星空的勇氣，去看到未來更廣闊的空間，讓我們追尋自己的理想、實現自己的抱負，這才是更重要的。

《孟子》有一句話，叫“孔子登東山而小魯，登泰山而小天下”。 孔子登上了東山，他覺得自己所在的魯國變小了， 等他登上了泰山之後，他覺得天下都變小了。 站位不同，看到的風景自然不同。

最後的時刻，我特別想用《新定位時代》腰封上的一句話來結束今天的活動——“定位決定地位，眼界決定境界”。

祝在場的企業家朋友們，能夠“不畏浮雲遮望眼，自緣身在最高層”。 謝謝大家！