又一個爆款，100道大菜，添可極致體驗背後的“複雜工程學”

這是新消費智庫第 1747 期文章

作 者： 石航千

來源： 億邦動力

羅工是南京農業大學的碩士研究生，他眼下的主要工作是給臘味煲仔飯校準口感。

畢業之前，他從未想過每天會泡在廚房，研究菜品的色澤、口感和烹飪流程。大量的模型、引數，在一次次實驗中被優化。目的是配合公司研發的智慧料理機——添可“食萬”，做出讓消費者無可挑剔的菜品。

這是添可剛剛成立的數字美味研究院核心成員的重要工作。從解構美食的使用者需求定義（URD）出發，把從未標準化過的中國美食用數字化定義，並從食材選擇到烹飪工藝，配合人體神經反應及感官嗜好，形成一套科學生產方式。

“我們認為在今天，之所以有美團，之所以有叮咚買菜，是因為所有使用者在快節奏的時代是不願意把時間放在廚房了。”和挖掘出科沃斯掃地機器人、添可洗地機兩個繁榮賽道的底層思路一樣，科沃斯集團董事長、添可品牌創始人錢東奇在挖掘餐飲賽道前，把大趨勢當成了關鍵要素之一。

而這個大勢能成立的前提，是機器人可以解決一切生活中的效率問題。

二十年前，錢東奇發明了中國第一臺掃地機器人。在科沃斯的展館中，你可以看到歷代產品模型的演進過程。但從掃地機器人到可以讓使用者無需手動烹飪操作就可以獲得一餐美食的智慧料理機，無疑是跨品類的“驚險一躍”。

添可智慧料理機“食萬3.0”

雖然都是“機器人”，但卻是兩個完全不同的領域。底層技術、商業模式、品類認知、使用者需求都處在非常不同的方向上。因此，添可“食萬”作為智慧料理機系列，在天貓上也開設了單獨的廚衛店鋪，而沒有和添可的品牌官方旗艦店擺設在一起。

“‘食萬’本質上還不能算是真正意義上的機器人。”錢東奇認為，機器人是要實現更大程度上自主執行能力的。而美食單純靠機器是無法實現最佳使用者體驗的。“在相當長的一段時間內，我認為機器人行業做不出烹飪這個行業。其實我們在做任何一個創新的時候，都覺得使用者的價值是至關重要的。如果你做了創新以後對使用者沒有價值，我覺得沒有意義，你不如不做。”

錢東奇自己也是個美食愛好者。他了解烹飪對色澤、風味、復鮮的要求很高，再充分考慮到食材的產地、季節、品種，以及加工環節溫度、水分等多要素的影響，想要機器人能夠全盤掌握這些外部變數，難上加難。

這還沒算上“眾口難調”這個最大的不確定因素。

這也是為什麼，市面上絕大多數主打自動化的烹飪料理機器，都無法做出一頓令人滿意的菜餚。這些充滿科技感的“前沿”產品，最終被打上“智商稅”的標籤，本質上還是因為過分“高估”了機器的作用。

添可食萬的想法，是要在機器的基礎上，做閉環。儘可能的去控制一道美食全鏈路的變數。這也是食萬3.0產品的突破性所在，源自對數字美味的研究與實踐。

沒人認為更加便捷、高效、健康、環保的速食需求是“偽需求”。即便是風口浪尖之上的每日優鮮，其創辦初心也是希望解決忙碌人群如何“在家吃好飯”的問題。

“我也相信，未來年輕人不太有時間去親自下廚做飯。高效的生活方式，是必將發生的趨勢。我們就是圍繞這個需求去做產品。”錢東奇說道。

在任何真實存在的巨大需求面前，每個企業家給出答案都未盡相同。不同的解法，背後是對使用者、對技術、對產品、對商業不同的理解。

添可食萬這次給出的答案，是做生態：智慧硬體的研發更迭，數字選單的豐富和升級，標準化食材的研發和儲存，在隧道期突破消費端認知……

極致簡單的使用者體驗的背後，都蘊藏著產品設計和技術應用的極致複雜。大到iPhone，小到一道菜。智慧手機今天成為了人不可或缺的“器官延伸”。而民以食為天，做成了，定是極具顛覆性和想象力的大市場。

走在前面的人都沒有“東風”可借，這為添可這次更大程度的“跨界”增加了一份孤勇的色彩。連將食萬看成自己第四個賽道的錢東奇都表示，面對這個全新的領域，“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。”

把“工程師思維”帶入烹飪

僅僅用菜品資料包指導使用者操作烹飪，可能會因為個人烹飪技術給菜品最終的口味帶來不確定性，直接影響智慧料理機的體驗感。添可的選擇是“往前做一步”。

今年4月，添可上線了可以精準匹配食萬料理機烹飪環境的“食萬淨菜”。既解決了使用者準備食材的難題，又為菜品口味加了一層“雙保險”。

配合食萬淨菜，使用者在用食萬烹飪時可以感受到近乎“極致”的體驗。以“臘味道煲仔飯”為例，操作只需要幾步：

1、在食萬3.0螢幕上選擇這道菜（資料包）；

2、按指示拆開淨菜盒裡的幾個料包加入鍋中；

3、等待美味的煲仔飯出鍋。

想要實現這樣的場景，需要同時做到：第一，菜品資料包支援做出這個經典卻有些複雜的菜品；第二，食材和原料要跟資料包以及食萬的烹飪環境精準匹配，對味道完美復現。

這背後的操盤者，正是添可數字美味研究院和數字美味研發工程師們。

數字美味研發工程師正在進行烹飪測試 

據瞭解，數字美味研發工程師是添可首創定義的職業，他們的工作是以科學為基礎，用數字化智慧化的方法研究食物的美味原理和烹飪過程，把烹飪的過程標準化、數字化，匹配以中餐智慧化的烹飪工具，讓美味可以完美復現。

延續了添可研發硬體的基因，食萬淨菜的開發，也擁有完整的產品研發體系。

添可美味研發工程師會明確每一道菜URD（使用者需求定義），定義色、香、口味和口感，基於對URD的解構，完成菜品的初步研發，再配合食萬進行超過50次甚至上百次的優化，最終形成淨菜規格書、BOM表、食材加工圖紙、烹飪圖紙、品質檢驗檔案、生產作業檔案等。

而在菜品最終上架前，還要在內部和外部反覆進行美味測試，在美味雷達中多項指標中都達到4.5分（滿分5分）才能推向市場。

添可CEO冷泠表示，數字美味研發工程師這個職業誕生在添可，但相信未來一定會走向行業。

“廚師思維會考慮大火還是小火，但工程師思維講究所有標準可呈現、可複製、可檢驗、資料化。做產品一定要有產品定義、資料包、工程圖紙、品質檢驗檔案、工藝檔案等，最終形成一個可生產、可複製的過程，我們把這種工程師思維用到烹飪上去了。”身為添可的領航者和超級產品經理，錢東奇貢獻了標準化淨菜的基礎研究方法。

按照中餐烹飪中火候、翻炒、投料時機、調料量等要素，數字美味研發工程師會將各個維度解構開來，再通過食萬烹飪把各維度資料數字化地表達出來。“當解構到足夠細的時候，我們才認為是可落地的。”錢東奇如是說。

據介紹，食萬數字美味研究院已與浙江工商大學食品感官科學實驗室展開產研戰略合作。雙方將共建實驗室，制定多個研究課題，例如美食URD和人體舒適感的神經反應關係及感官嗜好模型，食萬烹飪模式下各種美味反應發生的分子層面的變化，常溫乾製食材為核心在食萬烹飪模式下的口感變化等，還會找出對應的解決模型、美味公式、引數標準等。

截至到8月底，將有100道食萬淨菜供使用者選擇。

比預製菜複雜在哪？

快節奏的時代，使用者對生活質量的追求存在不存在？錢東奇看到的是，哪怕顯性不存在了，隱性仍舊存在。使用者“投降式”的選擇或許只是填飽肚子的同時不用花時間，但如果不花時間同時又好吃，一定是使用者更傾向的選擇。

食萬要切的就是這個機會點。先用硬體的自動烹飪，配上食萬淨菜形成閉環，滿足簡單、快、好吃三個要點，再通過資料包去提供“省油版”等更健康的烹飪方式，讓使用者有機會過上“精緻的快生活”。

但食萬的想象力，不止在於為C端的一個全新的烹飪場景，而是整個中餐的標準化。

美食標準化並不新鮮，早已成為了部分餐飲企業連鎖化的基礎，而且正逐漸傾向於從使用者口感的標準化出發，推動餐飲企業加工標準化、食品加工業標準化、儲存運輸標準化甚至種植養殖業的標準化。

以“全世界味道都一樣”著稱的麥當勞，就是將西餐標準化進而實現全球化擴張的典型代表。為了使用者口感的標準化，麥當勞規範了冷飲溫度為4度、麵包厚17毫米內部氣泡0.5毫米；明確了加工環節番茄醬只有濃、中等、淡三種；要求運輸環節生菜到冷庫到食用要小於2小時；甚至為了薯條的一致培植專用標準的馬鈴薯。

另一邊，日餐的標準化則在繼承西餐標準化的基礎上，結合自身特點制定了更精細化的標準並進行了創新，例如食材速凍、乾製技術等，極大地推動了日餐在全球範圍的影響力。

而相較於西餐和日餐，中國美食的標準化存在更大的挑戰。

客觀上，國內人口和地域的豐富大大增加了中餐口味的豐富性，食材種類更多、烹飪方法複雜，而且食材的產地化也提升了冷鏈配送成本；主觀上，行業缺乏對風味、使用者口感的基礎研究。

正是這些挑戰，讓中餐的標準化目前僅能在團餐中發揮作用，卻沒能真正走向C端。

添可正試圖讓“食萬模式”成為中餐標準化的推動者。

具體的做法是，用食萬智慧硬體完成對烹飪方法的標準化，指導食材SOP的標準化，同時用智慧終端對使用者口感進行大資料收集進而持續優化標準。再配合中餐的基礎科學研究，通過烹飪資料包和常溫淨菜來降低成本，最終形成中餐標準化的正迴圈。

“當食萬基本盤足夠的時候，我們會把開發體系釋放出去，各種餐廳、預製菜企業都可以來研發食萬淨菜，我們則負責為使用者做好品質把控。”按照錢東奇的規劃，未來的食萬會是一個開放平臺。

只是，他還無法確認開放的確切時間點，因為食萬作為一個“超前事物”，還需要一步步走出“隧道期”。

不過，食萬本身高效烹飪的價值，即將在B端發揮作用。今年12月，B端食萬硬體就會投入市場，為餐飲企業提供服務。

要為“不那麼添可”的按下暫停鍵

“我們認為在今天，之所以有美團，之所以有叮咚買菜，是因為使用者在快節奏的時代不願意把時間放在廚房了。”在發覺餐飲賽道前，錢東奇看到了時代的大趨勢。

這意味著，食萬並不是一個新賽道而已，而是一個面向大餐飲需求的全新解決方案。

在餐飲領域，基於網際網路能力的解決方案層出不窮，但迴歸本質，無一不是圍繞在“吃飯”的幾個基本場景：做飯，點外賣、去餐廳。而所謂更豐富的方案，也都是在這些場景之上滿足更細分的需求，到店和到家，當日達和次日達……

大家看到的是，便利、健康的消費升級客觀存在，所以每個企業給出了不同的解法。但忽略的是，某一個單點的極致體驗比如足夠快、足夠便宜，都不能解決使用者對“吃飯”的完整需求，僅僅基於網際網路的模式創新，很難給行業帶來質的改變。

曾經盛行的社群團購們，先後上市的前置倉生鮮電商，本質上都是通過改變供給模式，提升了鏈條中某個環節的效率。但模式創新往往趨近於理想，當規模到了一定程度，邊際效益無法遞減，反而成了壓倒企業的終極稻草。

從這個角度看，食萬對行業的改造不止模式，還有對各類“跨界”技術的重組：智慧硬體技術、軟體技術、菜品研發、食材風乾凍幹……這種技術組合帶來的持續的體驗升級和商業成本的降低，和藉助網際網路手段和規模效應帶來的效率革新有著本質的差別。

錨準帶來質變的創新點，添可有著自己的一套產品觀。

從能力出發，添可能做的產品可能遠不止洗地機、智慧料理機和淨水器，但它選擇只做那些“很添可”的東西。

“如果一個產品預判會很好賣，我們也能做出更高性價比的產品，可這個東西只是一盤生意，那不添可。只有通過技術、創新方案最終讓使用者生活品質提升了的產品，才比較添可。”添可產品總監俞炅如是說。

而也正是基於這種顛覆式創新的理念，錢東奇坦言，自己幾乎不會關注同類品牌的產品。

他表示，添可是要在紅海里面打出一片藍海。即用新技術的手段，讓僅採用機械結構解決方案的一般電器體驗變等更好。“食萬是添可三大品類中體系最複雜的，涉及數字美味工程師、物聯網、大資料、APP等多個部門，是相當龐大的一個體系。既然我們選了這個賽道，就會堅決、不妥協地把它打出來，打到最好。”

科沃斯集團董事長、添可品牌創始人錢東奇

為了更加原汁原味地展現錢東奇對食萬及行業的思考，億邦動力將部分對話精華整理如下：

復鮮是個難題，最難的是綠葉菜。

提問：開發第一款菜品“金蒜牛仔粒”時的思路是怎樣的？

錢東奇：這確實是我們的第一道匹配到食萬的數字化標準模型做出來的菜品，我們在跨界，我們很多思維是工程師思維，不是廚師思維。廚師思維其實是大火小火的烹飪技術，用這種思維來做。

工程師思維講的是所有的這些東西都是最終看得見、摸得著、可複製、可呈現，可檢驗、資料化。

所以用工程師思維做這個事兒的時候，我們就會有產品定義，有資料包，有工程圖紙，也有品質檢驗檔案，以及相應的工藝檔案。涉及到一個產品，它必須有這樣的一系列鏈條，最終形成一個可生產、可複製的過程，我們把這樣的工程師思維用到烹飪上面去了。

中餐烹飪講的第一個是火候，第二個是翻炒，第三個是投料的時機，第四個就是加調料的量和加調料的實際的度。這些維度形成了中餐烹飪，我們把它解構出來了。當迴歸到這些維度時候，我們的智慧裝置又把這些維度一個一個數字化表達出來，回到數字化的過程當中去。我們做牛肉粒的時候就是基於這樣的一個思維在做。

當然，我們最終還是要菜的美味。這種美味來自你為什麼加這個食材，為什麼到了這個火候的時候這個食材才能進去，兩個食材如何交融在一起……這些都有它的內生原理和道理在。所以牛肉粒的時間維度在哪裡，金蒜的時間維度在哪裡，加調料的時間維度在哪裡，最後大家看到的就是那張立體化的工程資料包圖集。

當我們解構到這麼細的時候，我們才可以說這是數字化、標準化。如果不把它解構到這麼細，在我們工程師思維的理念當中，就會認為還沒有落地。我們的研發工程師都是基於這套理念去做的，所以我們每一個SKU都是有一整套這樣的工程檔案去支撐。

提問：如果消費者看中了淨菜，而不用智慧料理機烹飪可以嗎？

錢東奇：我講個故事給你聽。

我們有一個小夥伴是做美工設計的，他是湖南人，但廣東那邊的口味他也特別喜歡。他內部品完以後就動了個小腦筋。他家裡面沒有食萬，然後他把辣味煲仔飯的淨菜買回家，用自己的電飯煲、小砂鍋都試過了，甚至把我們的資料包都搞回家了。按著什麼時候小火，什麼時候中火，什麼時候加水加多少。

最後做完了以後，他過來跟我們坦白，說“我實在搞不定了”。

客觀的講，我們（食萬）把烹飪做成了一個物化反應，有它的邊界條件。數字美味工程師們在做這個的時候，會一次一次去試，基於這個條件來最後試出來。外面通常烹飪當中的邊界條件達不到

提問：一道菜的標準化研發需要多長時間？

錢東奇：取決於這個菜的複雜程度。一個數字美味工程師是差不多一個星期一道菜，來回去做測試，差不多一個星期這樣。

提問：哪種菜品的研發最難？

錢東奇：綠葉菜在全部風乾凍幹後復鮮覆水存在挑戰。不同的菜，最後都要回到讓使用者的口感差異不大，目前在我看來是最難的。這也是研究院往下落地的課題。現在風乾凍幹後一些瓜果類的食材復鮮覆水比較好一點，比如四季豆，葉子菜比較差一點。

我們現在綠葉菜怎麼用？比如說鹹肉菜飯，那個菜飯裡面會有綠葉菜，但那個綠葉菜，其實本身不要求那麼鮮那麼嫩。我們用進去以後，使用者感受就會非常好。但是如果說要鮮炒青菜，肯定擺不平。我們後面要去好好研究怎麼來用好綠葉菜，也是一個要做很多功夫的事兒。

提問：食萬3.0的烹飪上限在哪裡？

錢東奇：好問題，我現在其實是沒有看到它哪些菜做不了，也許我可能看的菜太少了。但是因為烹飪本質上就是加溫，翻炒，投料，加調料，把握各種相互之間的關係和火候，這就是烹飪的本質。當然如果說你把這個東西拿掉以後，比如說烘箱、烤箱這些，食萬是沒有辦法烤的。如果從這個角度來說，它存在這個問題的。

提問：淨菜保質期是多長時間？

錢東奇：最短是三個月。所以基本上到使用者家裡面往貨架上面一放，基本上你回家根據你的時間，根據你要的想吃什麼，隨時自己拿著做就行了，非常方便。

提問：食萬淨菜如何把關食品安全？

錢東奇：第一，對現在或者未來，無論是品控也好，製造也好，所有部分都是食品行業的團隊過來的。第二，食品行業的資質特別多，每一個地方都要有資質。所有的資質標準和要求我們都一道一道自己去把它過掉，拿掉。第三，我們從做OEM開始到品牌，從工程技術角度去看的話，我們過去的標準控制的精細度其實更嚴，我們在這方面的信心是更足的。

食萬的食材沒有防腐劑，盒子背後都有說明。調料其實是使用者自己加進去的，使用者可以選擇我用什麼油用什麼東西，我們給了使用者很大的自由度。這也是我們和一般的預製菜不一樣的點。

提問：常溫儲存技術是自主研發的嗎？

錢東奇：其實風乾、凍乾的本身這個部分，我們國家在山東、福建等地區有大量產業鏈，但他們以前都出口。食材選擇是我們自己做的，定量定多少，包裝包多少，這個部分只能我們來做。一道美味的菜，一定要符合我們URD。

提問：在選擇供應鏈企業時有哪些標準？

錢東奇：第一它要有資質，沒有資質這肯定是不行的。第二我們的品控部門要到它那兒去查查，每個流程是不是匹配到我們對品質過程的要求。第三我們要對於樣品進行確認。每一次過來的進料檢，我們都是嚴格按照這個要求來的。

我們的評檢品控是一個完整的體系。每個批次的產品製成，我們都是會監控的。它所有的操作，我們會從視訊端、圖片端、體系端，每個環節都會支撐。

點外賣只是“投降” 不做閉環使用者體驗差70%。

提問：預製菜、盒馬、叮咚買菜甚至美團、餓了麼，都在幫使用者解決餐飲的問題，食萬怎麼定位？

錢東奇：我們當時做1.0的時候是把美味放在第一位的，讓美味進使用者家庭。我們當時的想法是，讓每一個使用者家庭裡都有一個大廚。但是1.0我們沒有成功，原因是我們使用者吐槽，根本就沒有時間買菜備菜，還要按你這個量去把它做到這麼精準，然後投下去才能形成這個東西。

應該是大概兩年半以前，我們就做了一個腦暴。

我們認為在今天的網際網路時代，之所以有美團，之所以有叮咚買菜，就是所有的使用者在快節奏時代是不願意把時間放在廚房的。但使用者對生活質量的追求存不存在？我相信哪怕顯性不存在了，隱性還存在。所謂顯性不存在，就是“我投降了，我就吃外賣吧，哪怕這個東西不好吃。把肚子填飽，但是我不要把時間花在這個地方”。

我們從使用者人群中找到一個硬道理：究竟能不能做得到，讓使用者不花太長時間，又好吃。如果你做到了，使用者會做選擇，做不到的時候，使用者才會投降，我覺得最潛在的問題在這兒。

這就是我們希望要做的一個基本理念，才有會有（食萬）3.0。自動加調料、自動烹飪、自動翻炒、然後配上食萬淨菜，形成一個閉環。去滿足簡單、快、好吃、健康。

所以當這個做完了以後，它其實滿足了今天網際網路時代的大趨勢。無論是美團也好，無論是預製菜也好，都是大趨勢。在這個大趨勢當中，使用者怎麼樣去比較，怎麼樣去做選擇，我們是想把它做成“精緻的快生活”，而不是“簡單的快生活”，也就是一個有質量的快生活。

至於再往後，人群的定位是什麼？我們要通過先鋒人群再到先行人群，我想消費者會投票。我們不是針對哪一個企業，哪一個點去對標，我們一直對標的是使用者體驗。我們並不去對標某種企業的形態，這是我們自己的形態。

提問：用智慧料理機會不會讓烹飪失去“煙火氣”？

錢東奇：其實煙火氣將來是可以模擬的，但本質上來說，我個人認為從到了大城市，煙火氣就慢慢沒了。那個時候我們最喜歡的煙火氣是大鍋、燒柴，有了煤氣，煙火氣已經下降一半了，這是隨著技術的一個進化的過程，我覺得這倒不是一個問題。

提問：美的、九陽、蘇泊爾等都有智慧料理機，食萬的差異化競爭力在哪？

錢東奇：今天放眼全球，市場上（除了我們）沒有一臺智慧料理機是自動加鹽、加水、加醬油的，而且是數字化手段來實現的。這個資料包，是一次一次打磨跑出來的。

如果沒有食萬淨菜，從使用者角度來說，備菜、炒菜、溫控等過程其實還是隻能儘管跟APP學，但還得一半自己來。從某種意義上來說，它沒有形成一個完整意義上的閉環。在我們的理解，當你不完整閉環的時候，使用者體驗不是差一半，使用者體驗差70%。今天食萬3.0它是把這個閉環打通了。

提問：食萬淨菜的研發體系未來會開放嗎？

錢東奇：我們的數字美味開發這一套東西，最後會開放給到所有的餐廳。當我們有一個食萬用戶的基本盤以後，所有的餐廳都可以拿我們的開發包去開發它自己的美味。

比如使用者要吃一餐松鶴樓，就點一個松鶴樓的資料包去做就好，但這個東西就不是我們來做了，會開放給餐廳。對於餐廳來說，當他從原本只能服務周圍的兩三千個使用者，到有機會服務食萬的任何地方的使用者了，他們（參與開發）的意願就不一樣了。

中餐標準化是這麼多年來其實挺難做的一件事兒，我們今天做到這樣，完全可以把格局做大，變成一個平臺。我想將來會有一部分預製菜企業會轉型去做食萬淨菜。這取決於食萬的基本盤有多大。

提問：預計什麼時候開放？

錢東奇：這很難講，因為我們目前還處在這麼一個“穿越隧道”的過程，（不同產品）穿越隧道的過程有長有短。但我非常相信它要比掃地機器人快得多，但是它能不能比洗地機快，我其實不確定。

洗地機產品到位的之後爆出來就一兩年，是因為吸塵器使用者受到了非常大的教育，使用者其實在比較到底買一個吸塵器還是買一個洗地機，在這樣的一個品類賽道上洗地機是佔了便宜的。

但食萬就不是。食萬是沒有一個前面幫它鋪路的人，真的自己就是一個前行者，就要在品類教育上去做它應該做的。每一個坎它都要跨，就像當年掃地機器人一樣。但是它要比掃地機器人快得多，這一點我一定深信。

食萬不是機器人，盈利還需要時間。

提問：除了改變烹飪體驗，食萬還有哪些想象力？

錢東奇：還有一個就是對社會的價值，如果食萬淨菜的蔬菜風乾、凍幹工業化真的做好了，從農田到菜場的這30%的浪費就沒有了。到了使用者家裡面去的時候，洗菜切菜的一堆浪費也沒有了，包括廚餘垃圾這些東西的處理也沒有了。

我們一直在講節能，如果每個使用者家裡面可以用食萬讓燒煤氣減掉一半，這是什麼概念？綠色環保又是什麼概念？

當然我們現在不講大道理，你天天立這個flag沒有意義，最重要還是讓使用者家裡面真的體驗好。也正因為這樣，值得去投入，我想這也是我的激情所在。

提問：食萬為什麼叫料理機，而不叫做烹飪機器人？

錢東奇：我們定義的機器人和料理機不匹配。我們定義的機器人是能夠感知環境，基於環境自行移動，基於反饋來做相應的動作。所以任何一個靜態的東西，我們都不認為它是機器人。

提問：食萬未來的演進方向是什麼？

錢東奇：我們傾向於一個機器解決所有問題，但這需要一個過程。

提問：食萬的願景和目標是成為炒菜機器人嗎？

錢東奇：目前形態是智慧硬體，但食品行業不能只做智慧硬體，沒法滿足體驗。我不知道機器人行業能做成一個什麼樣的東西，但是在相當長的一段時間內，我認為機器人行業做不出烹飪這個行業。

提問：價值需要體量和規模支撐，但從目前的單價來看，客群會不會侷限在塔尖部分？

錢東奇：我也希望把它的客單價做好，可是我們是上市公司，還要對投資者負責。你告訴投資者，這個東西做虧的，投資者不買你的賬，你怎麼做成？對吧？

所以其實我們是兩難。但是即使是這樣，我仍然相信先鋒人群、先行人群走下去以後，我們在商業模式上會做相應的平衡。以至於它可以達到既盈利又普及，現在我們還沒有盈利。從技術成本這一塊來看，價格是有下降空間的。

提問：似乎食萬會撼動廚師這個職業？

錢東奇：我覺得其實是改變了很多職業。蒸汽機發明以後有了火車，駕馬車的人都沒有了職業。但是又有了駕駛火車的人。我覺得其實是這個職業是做了轉化，它並不是說把很多人飯碗搶沒了。如果說我就喜歡駕馬車，那可能就沒職業了，對吧？但如果說我駕馬車的馬上去學習開火車，但他的職業就轉型了，我其實是這麼來看的。

收到差評第一時間反思，使用者反饋是創新原動力。

提問：關注使用者反饋是添可產品創新的原動力之一嗎？

錢東奇：對，我們團隊都蠻關注。這是最根本的東西。其實從某種意義上來說，激勵我們真的往前走的，真的是使用者反饋。那些使用者有時候反饋出來的東西，其實讓你看得流眼淚。我覺得其實使用者也很激動，我們也很激動，這是一個互相之間的反饋。儘管我們講今天是在隧道期，但是我們看到那些使用者的時候，就覺得我們做的特有價值。

比如說有一個使用者，疫情時候小孩要在家裡，但他要去上班，小孩吃的東西怎麼辦？他每天給小孩吃蛋炒飯，但沒有營養啊？食萬到家裡去以後，他自己覺得會做了，做了小孩喜歡吃的，然後小孩也會做了。最後的結果是什麼？每天下班的時候小孩做給他吃，孩子應該10歲不到。其實只要上了小學，肯定會操作這個東西，而且他們會比爸爸媽媽操作的更厲害。因為它是像操作PAD一樣的操作，很簡單。從這個角度上來說，非常激勵我們。

提問：聽到一些有爭議或者差評，第一反應是什麼？

錢東奇：第一反應就是“我們做錯了什麼”，肯定是要第一反應思考的。

如果差評真的是因為我們做錯了，我們肯定馬上會去調、會去改，這是毫無疑問的。

其實目前打大家對我們爭議挺大的。做掃地機器人也好，做洗地機也好，我從來沒有看到像食萬會有這麼大的爭議。

我今天看了一個使用者評價，爬了143層樓，什麼內容呢？就是吵來吵去。有使用者在評論下面講是不是交了智商稅，說你這個東西都沒用，沒有靈魂；用過的使用者就在那兒講，我買了這個東西覺得好，我晒了單，我也沒吃你家米，又不拿你家的錢買食萬，你憑什麼來罵我？

大家在裡面反覆討論有沒有靈魂，什麼叫靈魂？好吃才是靈魂，用的方便才叫靈魂，所以這實際上變成了大家的認知上面的一種碰撞。這種認知碰撞非常有意思，這也是讓我們認知到，今天我們做這個產品面對的使用者和市場是在一個什麼環境。大家爬143層樓，有這個必要嗎？但是就是這樣。

提問：使用者線上下體驗過後，還是會猶豫的主要原因是什麼？

錢東奇：我個人認為最重要的還是認知問題。如果說你認知進去以後，這個東西一點都不貴。你想想，燒煤氣省掉一半，一個臘味煲仔飯是19塊，一個外賣的臘味煲仔飯沒有30、35是拿不下來的，而且沒有那麼快。所以，只要高頻地用，它會給你省錢。

但總體上面認知還沒有到這一步，倒不是說使用者覺得貴。

提問：如何教育市場？

錢東奇：最早期我們講平面，再是網際網路，然後到今天的直播，這個變化過程是新技術帶來的。添可也好，科沃斯也好，其實是在這種大浪潮中走在前面的。

我們在做基礎建設人才培養，我們所有這一切都不是用平臺商（服務商）幫我們做的，所有基礎的東西都是我們自己搭建的。比如添可的直播，目前隊伍做一線直播的有100個人。我們對未來的趨勢仍然是非常看好的，這和使用者的體驗有關。使用者可以更直截了當地感受到一個氛圍，自己沉浸在當中，包括這種參與的程度。

直播是一個不可逆的大趨勢。新品類在抖音直播增長速度非常快。

技術只是創新的手段，要做市場上沒有的創新。

提問：從OEM到品牌，從掃地機器人到洗地機再到智慧料理機，您的創業熱情是來源於哪裡？

錢東奇：我覺得（取決於）一個企業，你是做生意還是做事業，如果你做事業的話，其實會去持續找到對社會有價值的事兒，然後去把它真的做出來。

從這個角度來說，我們所有的團隊小夥伴在一塊，我們都認為我們是在做事業，不是在做生意。正因為這樣，我們從來不會簡單的說哪一盤生意做得好，我們就跳進去抄一下，賣一個低價，把生意做出來。正因為有這樣的一個興奮點（做事業），我們整個團隊都有這樣的興奮點，而且這樣去做，是可以凝聚團隊的，團隊是更願意大家一起這樣去做事兒的，當然做的過程其實是很挫折。

重要的是你看清楚這是一個正確的賽道。像我們1.0衝出去的時候給人家罵的也是狗血噴頭，我們知道是我們做的不好，所以趕快灰頭土臉地回去做檢討，去反思。總體來說無論是挫折還是什麼，我們認為這條道是對的。你想想如果食萬做成了，對於中國的老百姓會是什麼樣的？太方便了！

提問：為什麼創新可以不斷髮生在科沃斯、添可？

錢東奇：無論做掃地機器人也好，做洗地機也好，我們其實一直覺得，一個產品，一個行業，如果說今天做不好，那就是自己回家去做檢討，趕快檢討。趕快去把應該做的事兒把它做起來，哪一步能力不夠的話，儘快把它補起來，這是一個非常簡單的道理。

大家都知道我們洗地機是2020年開始起來，2021年開始爆發，但是大家永遠不太注意的是，我們其實在2018年、2019年就有兩代洗地機沒有打爆。可是對我們來說，我們認為其實沒有打爆不是因為使用者沒有get到這是什麼東西，核心問題是我們自己沒有做好。

我們可以發起一次次衝鋒、經歷一次次失敗，最後拿到結果。食萬都做那麼好了，但我們還是認為它存在一個市場推動的過程，這個過程並不是說爆發就爆發，一次次掉到坑裡面，一次次從坑裡面爬出來，一步一步腳踏實地地去做。

提問：食萬的創意來自您個人還是團隊？

錢東奇：最初的思想是在我這兒，但是真正要把它一個一個環節落地，一個一個環節做下去，那絕對是團隊。他們其實是前赴後繼。冷總也是做食萬的時候加入進來了，我們在一塊等於說去整合團隊，整合資源。

因為食萬是我在做的三個大品類當中體系最複雜的，它已經跨過了僅做一個智慧硬體產品。數字美味工程師、物聯網部門、大資料部門、智慧硬體部門、APP部門，其實是相當龐大的一個體系。但我們看這個問題是說，這個賽道既然我們選了，我們就堅決、不妥協地把它打出來，把它打到最好。

提問：能不斷用智慧化產品提升生活效率，是源於您的工程師思維嗎？

錢東奇：這麼說的話，我也認可。

其實我在我們公司內部，我最能打成一片的還是工程師。工程師佔的比例也不小。如果看添可，應該是佔到了1/3還多。

提問：面對食萬這樣一個超前事物，團隊裡有沒有一些不同的聲音？

錢東奇：到了今天為止，我想可能都有不同的聲音，因為到了今天為止還沒打爆嘛，對吧？

早上和團隊開會還在講，市場端怎麼教育使用者就變成了今天我們的主戰場。我們還處在隧道期，非常超前的新生事物的，是要有一個這樣的過程的。

但內部並不是所有人確認這個東西最後一定能成。括我們的一線促銷員，他介紹給使用者，使用者會反饋說再等等看。可能三次促銷員就會打退堂鼓，覺得這個東西到底行還是不行？不行我趕快再賣洗地機去吧。我們其實一直在統一思想，這個過程也還存在的。

最大的好處就是我們打通過兩個賽道。

我們知道打通賽道它就是要經歷這個過程，也正因為我們打通過兩個賽道，我想我們的員工信心會更足一點。當然從另外一個層面，我們看到那些先鋒使用者的評價，給我的信心更足。

提問：如何激發整個組織更有創新性？

錢東奇：其實這是一種文化基因，我僅僅是播了這個種子，團隊讓它生根發芽，會很細緻地在使用者角度去想去考慮問題，每一個細節都是團隊做出來的。

提問：在跟團隊溝通的時候，是否會給他們一些正向的反饋？

錢東奇：會。我們內部有一句話，就是“很添可”。等於產品真的贏得使用者的認可，我們覺得這個“很添可”。如果我們認為很普通，這個專案“不添可”，我們就槍斃掉了。

提問：您要做的是市場裡並沒有的真正的創新？

錢東奇：對，所以這也是我很少看競品的原因。

提問：這個產品會向全球銷售嗎？

錢東奇：我們正在做有全球銷售計劃，我覺得中餐全球化應該是基於數字化標準化來做的，否則就只能到那兒開一家唐人街店。

提問：今天這輪品牌出海的機會，和過去20年發生了怎樣的變化？

錢東奇：我覺得今天的出海，仍然是新的營銷渠道，特別是網際網路的營銷渠道，這其實是我們中國企業海外出海的一個基礎手段。有新的渠道，你才有發力空間，再打出一條路來，水平展開到其他渠道去。這可能是我們今天做產品和營銷的一個組合拳的基礎。

提問：中國品牌走向全球化，科技產品路線能否形成一個突圍點？

錢東奇：一定是要有創新的東西，你才能全球化。全球化只打低價沒有出路。

但是創新是不是一定是技術創新？未必。技術其實是創新的一個手段，它並不是創新本身。

創新實際上是藉助技術，能夠真正意義上拿捏住新的使用者的痛點，而這個痛點其實在過去沒有解決的。真的就是在縫隙裡面插一根針進去，走進去。

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