有贊白鴉對話劉潤：從好公司看到，未來還有兩大新的結構性機會

本文來自全天候科技，閱讀更多請登陸www.awtmt.com或華爾街見聞APP。

作者|張超 編輯|羅麗娟

十年，對於一個人或許有些漫長，對於一家企業卻是彈指之間。

在網際網路的快節奏下，如果幸運地踩上風口，十年足夠一家企業從籍籍無名到業內皆知，甚至能夠躋身行業前列，有贊就是其中之一。

這家於2012年11月在杭州西子湖畔貝塔咖啡館孵化的SaaS服務提供商，過去十年完成了從無到有的蛻變，不僅調整了企業名稱，還成功登陸了港交所，成為這一垂直賽道代表。

縱然疫情打亂了部分實體行業的工作節奏，但卻因為加速了傳統行業數字化轉型升級，一批SaaS服務企業也迎來了爆發式增長。

財報顯示，2020年有贊服務商家年交易總額就達到1037億元，成為國內網路零售領域為數不多的“千億級”企業；2021年有贊新籤商家數超4.7萬家，門店SaaS產品存量付費商家數達29645，同比超過翻倍增長；來自門店SaaS產品的GMV同比超過翻倍增長，佔比達到整體GMV的28%。

但商家需求並非一塵不變，在這個資訊高速更迭的時代，唯有緊跟前沿步伐才能保證企業競爭力。6月29日，在一年一度的MENLO 2022釋出會上，有贊公佈了過去一年在解決方案、產品、服務等方面的重要升級迭代，宣佈業務從“開店營銷解決方案”，全面升級到“私域運營解決方案”，併發布了首個基於私域場景打造的人工智慧引擎有贊Jarvis。

有贊私域運營模型

據悉，有贊新的“私域運營模型”，是以消費者為中心，除了打通消費歷程，還明確了每個環節的價值創造、關鍵指標和關鍵動作，能夠幫助商家打通線上、線下經營場景。

而Jarvis則具備機器學習引擎、自然語言處理引擎、計算機視覺引擎、深度學習引擎、知識圖譜引擎等五大能力，可以在銷售、運營、服務和長期資料積累等方面為商家助力。

有贊Jarvis四大產品方向

在有贊COO兼聯席總裁浣昉看來，這次升級意味著有贊從“以私域商城生意為中心，通過產品配置幫助客戶完成私域商城的搭建和開業營銷”，全面轉向“基於客戶的通盤業務規劃和分階段業務挑戰，梳理私域佈局和策略重點，並提供適配的產品和服務組合，助力重視私域的客戶創造增量價值，實現數字化升級。”

簡言之，有贊不再只盯著私域商城這一個銷售環節，而是要把服務拓展到銷售鏈全流程，從一個“軟體工具供應商”晉級成“運營解決方案提供商”。

身份定位轉變的背後，凝聚著有贊怎樣的思考？它的底氣又在哪裡？未來有贊將如何幫助平臺商家捕捉機會？針對這些問題，有贊創始人兼CEO白鴉與潤米諮詢創始人劉潤進行了一場對話，並就上述內容作了分享。

以下為對話主要內容（經全天候科技編輯整理）：

劉潤：過去這一年，有贊有什麼變化？

白鴉：疫情剛開始來的時候，其實大家都很恐慌。但事實上，我們發現疫情帶來了大量商家快速開線上雲店，快速把線上導購能力建立起來。

劉潤：所以疫情其實加速了大家（商家）線上化的過程。

白鴉：消費者在家裡，不怎麼出門，無聊就刷手機，所以也加速了直播和短視訊電商的快速崛起。這是外部環境（變化）對於有贊或者商家的意義。

我們做了這麼幾件事：

第一，我們過去做了接近十年的有贊微商城，開拓了近十萬開發者、有幾千個服務商、幾十個全國各地的商盟，我們把這個通用價值不斷放大，服務更多商家經營的場景。

第二，我們過去一兩年花了很多精力做垂直行業深度解決方案。比如，有贊零售門店、連鎖、新零售的解決方案，有讚美業、有贊教育等。在業務上，我們自己一邊把通用價值做得更廣、服務更多的客戶場景，一邊把深度的垂直行業做得越來越深。

同時，我們自己內部經營也發生了很大變化。有贊從過去追求快速增長，到現在比較關注怎麼樣更合理、健康的成長。

我們更關注老客戶活得怎麼樣，老客戶會不會給有贊續費，關注有讚的現金流。過去我們幾乎99%的精力都在關注如何創造價值；現在我們既關注能不能給客戶創造價值，也關注能創造價值的同時，如何獲取價值。因為只有獲取價值，才能持續的創造價值。

劉潤：今天提到有贊要從一個工具提供者，變成私域解決方案提供者。這個東西跟你說的這件事有什麼關係？

白鴉：歸根結底，客戶永遠都不是來買一個工具，而是要讓你幫他解決一個問題。

我們發現，更多商家需要人才的服務、需要運營策劃的服務、需要供應鏈對接的服務，需要所有一切能夠把生意連線起來、整個閉環完整的服務，而工具和系統只是其中的一部分。

有贊已經從一個帶著一群工程師和產品經理做一個優秀產品系統的公司，變成了交付給客戶一個完整服務解決方案的公司，而且囊括了整個生態裡無數的服務商和開發者一起給客戶提供服務。

本來這次想把有讚的Slogan“做生意用有贊”改了，我們覺得有贊已經開始實現“做生意找有贊”，因為有贊提供的不只是我們自己的服務。

劉潤：我想起矽谷一個很著名的作者，名字叫克萊頓.克里斯坦森，他講過一件對我有啟發的事。

克萊頓.克里斯坦森說“消費者從來都不是來買一個產品，他是來僱一個產品。”

他在哈佛教書時舉過一個例子，有一次麥當勞找他，說奶昔賣得特別好，想做更多口味的奶昔，但是更多口味賣得不好。

克萊頓.克里斯坦森發現，原來消費者買奶昔是因為早上開車路過，但如果一個手開車一個手吃漢堡特別麻煩，可樂也不抵飽，所以大家要的不是奶昔，而是開車路上能正好有一個東西不會髒手還頂飽，要的是一個解決路上無聊還能吃東西的解決方案。

（尋求解決方案）通常是行業發展到下半場的時候，因為在上半場是產品為王，供應商是追著商家的。

白鴉：對，我們會花很多精力做一些基礎產品。

劉潤：過去一兩年裡，商家經營環境面臨很大改變，你怎麼看他們所處的經濟環境？

白鴉：坦白說，我們一年只做了一千多億交易額，促進大概三千億規模的生意發展。這個在中國社會四十幾萬億的零售市場中，其實是很小很小一部分，所以我們談不上對商家經營和整體中國經濟有什麼理解。

但確實，有贊商家基本上代表中國最領先的一批新零售商家，有一些東西可以跟大家分享。

首先，過去這幾年的環境，給不同區域商家有不同影響。

舉個例子，不管是疫情，還是人口流動的變化，其實受影響最小的是華南品牌商。因為華南的品牌商和零售商受影響相對比較小，而且華南跨境電商也做的很好；華東不只是影響沒有那麼大，而且因為直播電商和直播經濟的崛起，以杭州為代表的華東區域影響也不大；西北地區受影響會相對大一點；華中有一些受影響，但他們有可能是復甦最快的。

比如武漢、長沙、鄭州有很多新零售品牌，2021年開始慢慢復甦、崛起，2022年又有一些（發展起來），所以不同區域受到影響不一樣。

我們現在覺得，可能最難的日子已經過去，六月份已經開始回暖了。一些新品牌，比如鍾薛高、認養一頭牛，最近都漲的非常好。

當然，有的品牌會越走越好，因為它們在成長過程中增強了組織能力，升級了經營模式，一輪疫情來了它變得更強；還有一些品牌，頭痛醫頭、腳痛醫腳，這一輪疫情來了怎麼辦？它們變得越來越難做，越來越糟糕。所以，慢慢我們看到，疫情讓商家群體出現了明顯的兩極分化。

劉潤：今天很多人都在講U形反彈，就是遇到一個不確定性之後，可能會往下走，但一定有底、一定會反彈，我們都在盼這個反彈的到來。

但還有另外半句叫K形分化。想象一個楔子在這，面對它的時候，有一群人向上，有一群人向下；那群建立了自己能力的人，有可能會往上走，另一群人就會往下走。這些人往上、往下，說得殘酷一點，是對市場的一種肅清，將體弱、能力差的從市場裡肅清出去，讓優秀的企業變得更好。

有贊作為一個平臺，能看到大量企業的做法。那些向上的企業具備哪些特徵？

白鴉：一個企業生意的收穫、增長，我們覺得基本上是因為三個部分促成：

一、來源於組織能力，或者品牌長期積累的溢位。

舉個例子，新東方那麼多年積累了許多口才好、有才華、隨機能力很好的老師，遇上去年新東方轉折，老俞帶著大家不斷找好貨，他們沒有用抖音官方流量，也沒有用視訊號官方流量，就靠自己做了半年，直到突然有一天大家發現，新東方直播能學英語還能買東西，又有趣又好玩。所以新東方這一次火，某種程度上就是品牌和組織能力的溢位。

二、當市場或者經濟形勢出現變化，有結構性調整的時候，剛好是市場上最需要的那個，就是所謂的 撞上風口 。改革開放過去的幾十年裡，這樣的機會非常多，地產、文化、網際網路都有非常非常多的機會。

三、應付意外的能力。過去世界形勢比較穩定，經濟結構也比較穩定，意外不是總來臨，而且衝擊沒有那麼大，很多時候大家都忽略了這個能力，

劉潤：剛才講到新東方，前段時間老俞跟我們做了場直播，他是2013年遇到了SARS，當時也跟其他企業一樣，帳面上立刻就沒錢了。可是新東方在全國那麼多點，老師要發工資、房租要付，收入沒有了，成本沒有少，怎麼辦？俞敏洪找朋友借了2000萬把工資發了，把該退的學費給退了。

這事給了他很大沖擊，新東方活過來了，但之後他與董事會有一個協議——永遠要在帳面上留足夠的錢，把所有工資都發完，如果學生要退費一定要退掉；如果不留這個錢，拿這個錢去投資、開新的學校，把俞敏洪這個董事長去掉算了。

與之對應，地產行業是一個高槓杆率、高週轉率，極度追求效率的行業。不遇到意外就算了，一旦遇到意外立刻就會出問題。

如果在沒有遇到問題的時候，俞敏洪把錢投到新的學校裡面，難道不好嗎？當然是好的，但是他選擇拿這個錢增強扛意外的能力。哪些人選擇對意外更加敏感？哪些人選擇對效率更加追求？在高速變化的時代，可能要稍微多一點冗餘。

這就像一個水庫，夏天的時候雨水特別多，冬天的時候雨水就幹了。建水庫的目的是把夏天多的水存到大水庫，到冬天水乾的時候再放出來，所以水庫越大，扛風險的能力就越強。

有一個公式，我最近經常跟很多人分享：y=α+βX+u。

α是什麼？就是企業的基本功，與旁人的差別，產品區別、組織效率差、供應鏈差；β就是結構性機會，像你前面提到的跨境電商，或者過去十年的網際網路，都是一個結構性機會；u是應對意外能力。

白鴉：我們也確實看到， 這一輪疫情期間在有贊往上走的企業，最重要的行為分成三類：一類是極端關注客戶；第二類是開始迴歸經營，提升自己內部的經營效率；第三類是積極應對外部環境帶來的變化，就是客戶、效率和變化這三個部分。

首先，為什麼現在叫極端面對客戶？好像所有做生意的人都說客戶第一，事實上中國零售業過去四十年，真不是這樣。

中國的零售產業就是流通產業，開始是有優質的供應鏈保證有需求的貨被快速生產出來；然後通過市場能力把貨鋪向更多的渠道和貨架，再通過營銷手段讓更多消費者知道品牌，圍繞著貨走。

但是消費者是反向看，看到企業非常強的營銷能力，甚至轟炸式營銷，讓全國人民知道了這個品牌，每一個貨架上都有那個品牌；然後會發現，它的生產能力也非常快，甚至通過流通讓每一層經營商都在買貨、囤貨、快速週轉。所以，過去四十年中國零售的核心，做得好的企業都是圍繞著貨在設計經營模式。

現在發生了一些變化，我們必須承認經濟增長回到了常態。在這個大背景下，我們發現持續向上的企業，首先經營模式不再圍繞著貨，而是圍繞著客戶。

比如，做蛋糕的有一個品牌很著名，這兩年竄特別快，就是“熊貓不走”。它核心是圍繞客戶展開私域經營，甚至從公域的營銷廣告投放開始，就想好了廣告投放如何讓顧客最後變成私域粉絲，如何進行互動式經營。

熊貓不走老顧客私域的成交佔60%，很多顧客都充卡，50%以上的顧客到期會續卡，70%以上的顧客會不斷復購，尤其便利店、超市用的也非常好。

除了這些比較大的商家在圍繞著顧客經營，很多小而美的品牌也做的非常棒。比如，有一個品牌叫“韻容時光”，他們做安全、健康無公害的食材，包括枸杞、麵條、食品、鹿茸等等。很小的一個小店，很小的一個團隊在持續、友愛地給顧客提供服務。他們一共只有一萬多老顧客，很多人年消費超過一萬塊，年消費十幾萬、幾十萬的顧客很多，平均每年做超過一個億的生，筆單價都在大幾百塊；每年雙11的貨，雙11還沒開始就賣完了，因為這些安全健康食材，只有那麼一點。

這樣的品牌已經越來越多，所以圍繞客戶經營變成了我們看到的向上走商家最典型特徵。

劉潤：要把注意力放在客戶身上，放在他們的成功上，只有他們活下去了，你才能活下去。

白鴉：對。而且我剛才講的是整個中國大的零售，其實在電商，這件事更明顯。

電商現在面對一個什麼情況？中國有十幾億網民，那意味著不會有增量的網民。中國現在人均上網時長五六個小時，就是睜著眼睛超過三分之一的時間在上網，意味著不會有再長的上網時長。電子商務總額超過社會零售總額的30%，基本上電子商務總額也不再增長了。

所以，不只是大零售，電子商務也全部迴歸到了基於客戶的經營上。必須關注消費者，什麼樣的消費者需要什麼樣的東西，給消費者匹配不同個性化的需求、個性化的商家。

劉潤：不知道有沒有人記得，2012年在央視年度經濟人物頒獎典禮上，馬雲和王健林打了個賭。

當時王健林說，10年之後，電商不會超過大零售的50%，大零售大概是40多萬億，中國GDP 100萬億；馬雲說，會。賭注好像是1個億。

十年裡，電商滲透率到底是什麼樣變化？這三年的疫情其實加速了電商化，到今天電商滲透率大概是30%，所以到今年底能到50%嗎？我估計可能有難度。

白鴉：我感覺，純電商基本上就會停在30%左右，但是另外70%裡，可能還有70%跟線上有關。通過線上營銷、發券，進行線下體驗、線下消費。

劉潤：最後大部分中國人是不是都會到網上買東西？我相信這天還是會來，但是它的節奏已經在放慢了。這個時候我們的注意力就不僅僅是在產品，而是在客戶。效率這個怎麼說？

白鴉：過去兩年，很多聰明的經營者已經做了非常大調整。他們關注的不再只是搶佔市場的速度，而是自己經營的效率，比如門店坪效、導購員人脈和精力利用效率、新媒體營銷效率等等，保證更健康的成長變得非常重要。

劉潤：財務裡面一直有一個說法，如果用杜邦分析法來看，掙的錢來自於三件事：

第一，毛利率比較高。在競爭時消費者願意買，因為核心能力強、產品跟別人不一樣、有技術壁壘等等，所以毛利率比較高，像華為是非常典型的例子；

再說第三點，槓桿率比較高。什麼意思？我只有一塊錢，能不能借五塊錢來幹這件事？幹完這件事後，把利息還一還，發現利潤率比較不錯，這個時候就有倍數了。

第二，效率，就是庫存週轉率比別人快。比如，COSTO公司庫存週轉率是30天，這是在整個零售行業非常難以想象的一個數字。假設一塊錢進的貨，可以賺五毛錢，但如果庫存週轉是30天，也就是一年賣12次，就算利潤率是10%，一年也能賺120%，意味著它能做到賣的東西比別人便宜，但是結果掙的錢比別人多，這就是效率。

效率除了資金週轉率之外，還有坪效、人效、現金週期等等。可能以前不怎麼關注的，我覺得都應該關注起來。我們以前受商業訓練，2000年左右，學的都是專案管理、質量管理、員工一對一溝通，全是基本功，但是最近幾年大家開始說一句話，叫做“選擇比努力重要”。這句話當然對，但是當這個時代發生變化，選擇都選完了，大家又重新比效率這件事情了。

那第三點呢？

白鴉：面對變化的能力。過去在格局穩定的時候沒有那麼重要，當變化成常態的時候就變得很重要了。

舉個特別有意思的例子，在快銷或者零售領域，我們經常說在北方做生意的人有時候比較吃虧。因為北方做生意叫“三個半”，什麼叫“三個半”？比如一旦修路，路對面的人就不來了，剩半條街的生意；北方城市一到晚上，出門的人就比南方城市的人少，夜生活少，就只剩半天的生意；一到冬天，關門的時間早，開門的時間晚，大家更不出門了，就剩半個季度的生意。

這個時候怎麼辦？開一個雲店，在線上聯絡顧客，線上銷售就可以把一個一百平的貨架變成一個無限的貨架，把九個小時的生意變成7×24小時的生意，本來只服務周邊幾個小區變成服務整個城市、甚至服務全國的生意。

所以，面對變化其實有很多新的技術手段和自己的規劃，你要能對衝它，或者能去平衡它。

劉潤：有贊能給這些試著向上增長的企業提供什麼幫助？

白鴉：作為一個為企業服務的公司，其實我們的任務就是跟最優秀的人、引領者們一起基於底層系統去創造更多的最佳實踐，再把更多的最佳實踐普惠出去，服務更多商家，所以我們做了很多類似的事情。

比如，在開設網店、擴大經營時長這件事情上，有贊已經持續做了十年，我們平均每年幫助每個商家大概做了超過百萬的生意，這都是增量生意。

除了雲店，我們在圍繞客戶經營這件事上，也做了很多。過去兩三年，有贊花了非常多精力把企業微信、導購管理、會員經營做了一個完整的解決方案，它是一個產品解決方案，同時配套了我們的落地服務，甚至配套了我們外部的服務商一起提供的代運營、經營診斷服務。包括哥弟、白小銻、愛特愛、貝恩美、鑫榮記、周黑鴨、萬達，甚至青島啤酒，都是使用這樣的服務，讓整個經營能力和經營模式有了非常大升級。

在效率這件事情上，有贊基於過去七八年的技術和大資料積累，推出了Jarvis新產品。

它是一個類似生意大佬的人工智慧系統，幫助客戶在選品、定價、SKU設定、營銷、會員設計等所有方面，給出更準確的經營建議，讓每一個選擇的成功概率更高。

舉個例子，限制連鎖企業發展非常大的瓶頸是店長，當有一千家店時，這一千個店長的能力波動、入離職波動決定了生意的波動。因為店長除了日常管理，每天晚上要盤點，並根據未來幾天的生意向總部要貨，總部再派貨進來。所以，店長的能力決定著店的能力。用了有贊這套人工智慧系統後，店長的盤點和要貨變成了人工智慧把建議給到總部的運營專家，由總部運營專家根據每個店的經營情況和人工智慧的建議，直接給門店派貨。

劉潤：當有這樣一套系統之後，運營效率就很大提升了。能不能從好的公司裡看到未來的機會在哪裡？

白鴉：圍繞客戶的經營，一定是一個大的方向式機會；提高自己的效率，也是一個方向式機會；應對變化的能力、不斷增強自己的彈性，也是在競爭中非常重要的機會。

但是這些，都是在優化現有的經營怎麼變更好的機會， 新的結構性機會大概有兩個：

一個是人口結構變化帶來的機會。雖然我們的人口增長被放緩了，但人口結構的變化也會帶來新的機會。

我們看到了很有意思的一個群體，大概是60年代出生、不斷成長的一群人，我們給他們取了個名字——新空巢族。

他們大部分人現在是什麼狀況？第一、職業生涯差不多一眼望到頭了，至少不會那麼使勁了，所以有大量精力開始做別的。第二、工資還拿著，房有了、車有了，有錢。第三、兒女已經離開自己，最晚的上大學了，再早一點的兒女已經結婚、工作了，不需要他們管；過去的人生裡，一開始在父母要求下活著，然後自己做著父母為了兒女活著，現在終於為自己活著了，所以他們的消費能力極強，開始學會網購，買自己原來不捨得買的東西。

劉潤：這是個重大的機會，除了這一點呢？

白鴉：還有就是短視訊和直播。

大家可能認為抖音和快手過去半年使用者時長、DAU沒怎麼增長，但是他們也都只服務了6億人，還有一半的使用者沒有在短視訊和直播上養成習慣，沒有開始購物，這些人都被微信視訊號重新捲進來。

微信視訊號在做非常有價值的內容，你會看到，微信視訊號上短視訊從有趣變得開始有價值。我們的供應鏈平臺，過去六個月每個月（銷售業績）翻一倍，而且618做得非常非常好。所以，我覺得微信視訊號可能是最後一片未被網際網路電商開墾的荒地了。

要知道微信視訊號的基礎資料非常好，平均客單價200多，這意味著他賣的商品比較優質。

劉潤：非常同意。 2022年，我們叫必贏之仗，必須要打贏的一仗就是短視訊和直播。

在這次疫情中，我陪著大家每天一本書，幹了34天。明顯感覺到，視訊號這股勢能在起來，最多的一次，完全沒有任何流量支援、沒有官方幫助的情況下，一場直播能到40萬觀看。我們也試著賣書，一場最多賣了一萬兩千本。

劉潤：今年是有贊成立第十年，這十年有什麼讓你印象特別深刻的事情嗎？

白鴉：這十年，不論有贊這家公司還是我自己，都有很多變化，也有不變的；沒有變的就是，我和公司核心人員，做每一件事情都在從骨子裡問，這件事情能不能創造價值？它是不是有價值的事情？它是不是有意義的事情？

舉個例子，當我關注我是不是第一的時候，我關注的是這個市場規模有多大，我能不能快速拿下這個市場；當我關注這件事有沒有意義的時候，我關注的是這件事情跟我和我的客戶有沒有關係，這件事情我是否在中間能真正的創造價值獲得成就感，它是兩個非常不一樣的東西。

再說變化，公司的變化相對明顯。

我們有很多機會去選，2018、2019年的時候，只要老同事、杭州的朋友們聚會，大家都勸我們做P2P，但我們覺得，你們有那麼多人、跑得那麼快，我們做這個事情不一定打得過，這個事情好像也跟我們沒太大關係，就沒有做。至少歷史證明這是一個對的選擇。

三年前有個廣告業務，至今仍然是騰訊品牌直營廣告裡最大的，百分之八九十都在有贊做，因為我們有大量的最佳實踐。

把這個業務接了之後，我們就開了一個會，討論是不是真的一年要幫商家做幾十億廣告投放？很多廣告投放，可能並不划算，不能創造多大價值，更多像是一個流水生意。這件事情，第一、我覺得創造不了太大價值，第二、我覺得好像沒有太大意義；然後我們就把幾年前翻了八倍的廣告生意直接砍到只能服務有讚自己的客戶。

這次做新零售解決方案，非常非常難。我們結合了企業微信、公司類SAM、導購管理，這在任何一家公司做起來都非常麻煩，內部很多管理系統、會員系統要打通，光打通這件事的費勁程度都遠遠超出我們想象。

有贊做了很久很久艱難的考慮，最後覺得這件事有意義。因為我們堅信零售會從以貨為中心變成以人為中心，基於以人為中心運營效率提升的軸心三套工具，一定會成為未來非常重要的東西。

我們覺得它有意義，就衝進去了。真的做得很苦，無比多傳統系統打通的細節，但是大家非常開心，我覺得這是有贊這家公司在過去十年很大的變化。

劉潤：不知道有多少人記得，有贊十年前其實不叫這個名字。

白鴉：叫“口袋通”。

劉潤：這十年，首先一個很大的變化就是叫“有贊”了，找到了自己的意義。找到意義這件事情，其實是一個人成年特別重要的標誌。

我們經常說願景、使命、價值觀，但是在創業那一天就能找到，或者因為這個願景、使命、價值觀而創業的人，其實我見到的並不那麼多。

但是你走著走著，就會遇到特別多挑戰，也會遇到特別多機遇；機遇讓你面臨選擇，挑戰讓你考慮要不要放棄。在面臨這些東西的時候，人就開始尋找選擇的標準。那個標準就是終於有一天我想明白了，當時為什麼要走到今天，我走到今天是為了給商戶創造價值。

當把這個主心骨找到了，意義就找到了，你會發現，做決定變得簡單了，一個公司的戰略定力就會有，人就變得從容。

今年是有讚的十週年，這已經是一家成年的公司、成熟的公司，有自己的願景、使命、價值觀，有自己的意義、標準、戰略定力，我相信今後十年，一定會發展得更加好。

白鴉：去年秋天，我們把過去九年的最佳有贊人聚到一起，探討了兩天公司願景到底是什麼，是我們所有人覺得有意義、內心衝擊的東西。去年十一月份，我們在內部升級了願景，也配合了一些組織升級，特別想給大家分享一下新願景——致力於成為商家服務領域裡最被信任的引領者和成就優秀人才的美好組織。

因為我們在乎所做事情的意義感，追逐內心的憧憬。

有贊存在的意義是幫助商家成功，我們所有的選擇都圍繞著商家成功出發。每一位有贊商家都很重要，尤其是那些重視為消費者提供優質產品和服務的商家。我們幫助商傢俬有化他的顧客資產，拓展網際網路客群，並且全面提高經營效率。期待有贊商家可以成為各自行業的引領者，同時有贊也將成為商家服務行業裡的引領者。

作為引領者首先要做到被信任，然後才是市場規模和地位。我們需要持續為商家創造價值，才能讓商家信任我們的技術，信任我們的產品，我們的服務和解決問題的解決方案，信任我們的生態，信任我們持續的成長和我們的擔當。

一路走來，我們努力使自己變的越來越優秀，建立人和人之間高質量的連線，既享受面對問題時各抒己見、探討爭論，最後讓負責的人來決定，又享受大家在一起時說說笑笑、開開心心，享受彼此瞭解和彼此信任的感覺，享受協作和共創帶來的成果，為社會帶來正向的影響力，並實現利益相關方的共益，對我們來說是構建一個相互成就美好組織，這件事情非常非常的有意義感。

風險提示及免責條款

市場有風險，投資需謹慎。本文不構成個人投資建議，也未考慮到個別使用者特殊的投資目標、財務狀況或需要。使用者應考慮本文中的任何意見、觀點或結論是否符合其特定狀況。據此投資，責任自負。