深度 | 生鮮電商消亡史：每日優鮮之外，99%的玩家都已倒下

2022年6月6日，收盤價連續30個交易日低於1美元的每日優鮮收到納斯達克的通知函，敲響退市警鐘；6月底，密集撤城的訊息傳來，所有人都認為紅極一時的“生鮮電商”第一股氣數已盡；7月15日峰迴路轉，和山西東輝集團達成的2億元戰略融資協議讓每日優鮮看到了強行續命的希望。

然而，該來的始終還是會來。7月28日晚間，解散訊息不脛而走。

官方宣佈關停30分鐘極速達業務無異於拋棄自己的基本盤，員工被裁、高管解綁、新搬遷不久的總部大樓人去樓空等壞訊息接踵而至。即便公關團隊在隨後發出多封公開信闢謠倒閉傳聞，每日優鮮的大潰敗也無法挽回。

回顧每日優鮮，乃至整個生鮮電商行業的發展時間線都可以發現，很多危機都早有伏筆：前置倉模式的成本壓力、過於擁擠的賽道、撬不動的下沉市場……

伴隨著每日優鮮這顆參天大樹的轟然倒下，生鮮電商行業新一輪洗牌在所難免。如今還在掙扎的叮咚買菜、樸樸超市、美團、阿里等玩家，註定無法迴避上面這些難題。

子彈已經飛了許久，現在也到了冷靜下來好好梳理生鮮電商興衰史的時候了。

對於生鮮電商並不成功的現在和不知道還能延續多久的未來，所有爭議最終無非迴歸到兩個問題： 要是將每日優鮮們的垮臺歸咎於自身戰略，那麼到底哪種模式才是生鮮電商的最優解？如果將失敗歸因於市場大環境，那是否意味著生鮮電商本身就是一個偽命題？

解決了這兩點疑問，我們才能真正看懂生鮮電商。

（圖片來自UNsplash）

99%的平臺在虧錢，現實版“魷魚遊戲”沒有贏家

生鮮電商概念的萌芽時間在業內有許多說法，但整個行業的起步可以追溯到2005年10月份易果網的上線，至今滿打滿算已經接近17年的時間。

在這17年的發展歷程中，生鮮電商大致走過了三個階段：

• 2005年至2012年的初始探索期，以易果網為代表的B2C大商城模式和菜管家、天天果園、我買網等為代表的垂直生鮮電商佔據主流，整體規模還相當有限；

• 2012年至2017年初的高速增長期，隨著資本的湧入，每日優鮮、叮咚買菜相繼崛起，阿里、美團、京東相繼落子，行業規模迅速擴大，同時也有一大批初創企業倒下；

• 2017年下半年至今，生鮮電商走向成熟期，在高成本的前置倉模式主導下，中小平臺難以為繼，頭部平臺佔據大部分市場份額，行業格局逐漸穩定、競爭趨於白熱化，但現存平臺的虧損問題也愈發嚴重。

或許很多人都會覺得每日優鮮的倒下太過突然，但回顧這17年、三個階段的發展歷程你就會發現，熬了8年的每日優鮮已經算得上“長壽”了。

洶湧的資本造就了一個比想象中更殘忍的市場，生鮮電商平臺的一生，似乎都擺脫不了在危機中誕生，也終將在危機中倒下的宿命。

階段一：易果網上線，開創生鮮電商先河

2005年10月，主打B2C大商城模式的易果網正式上線，這是生鮮類商品首次登陸線上渠道。成立初期的易果網SKU並不多，主要銷售水果類商品，並未第一時間開售肉、禽、蛋、奶等品類商品。

在這個階段，生鮮電商仍是一個新鮮概念：供應鏈並不完善、保鮮技術和使用者的消費心智尚未成熟、資本也沒有大規模進入。有鑑於此，易果網初期發展策略是穩字當頭，無論業務線還是服務範圍的擴張都相當緩慢，直到2010年才收穫首輪融資。

但易果網燃起的星星之火，還是讓生鮮電商這個概念在國內生根發芽。

2009年，GMV已經實現穩定增長的易果網將業務觸角從水果延伸到蔬菜、禽蛋、肉類、水產等品類，SKU數目大幅增加至3600種。易果網的成功經歷，也成為了對後來者的激勵。

同年，天天果園在上海成立，通過招募自有車隊、自建冷庫的方式縮短服務半徑、提升配送效率，依靠大單量拉動營收，可以說是對每日優鮮、叮咚買菜的前置倉模式具有啟發性作用。

一年之後，以有機農產品為主打的沱沱工社落戶北京，憑藉母公司九城集團的資金支援，建立了一套涵蓋產品源頭採購、保鮮加工、網路銷售和冷鏈日配在內的生鮮產業鏈。

時間軸走到這個階段，易果網成立初期的大單品、單品類模式已基本市場淘汰，綜合性平臺成為行業主流。 但當SKU增多、服務範圍擴大，隨之而來的必然是遠超上一階段的成本和競爭壓力。

這時候，就該資本登場了。

階段二：資本前仆後繼，AT兩巨頭分庭抗禮

如果說易果網、沱沱工社和天天果園的誕生讓資本看到了生鮮電商的潛力，那麼真正激發他們投資慾望的，就要數2012年經典的“褚橙進京”營銷案例了。

2012年，本來生活通過網路手段對褚時健晚年二度創業的故事——在臨時搭建的棚屋研究土壤結構、日照時間、肥料配比的研發歷程進行大肆宣傳，為一顆普通的冰糖橙披上了勵志、匠心的外衣，精準擊中了年輕消費者的內心。

褚時健和剛剛成立的本來生活合作，也讓哀牢山上的一顆冰糖橙成為了生鮮電商誕生以來的第一個全民大爆款。一夜之間，本來生活搖身一變成為資本的寵兒，更是直接帶動生鮮電商行業的融資熱潮，易果網、沱沱工社等已經具備一定體量的頭部平臺更是資本重點爭奪的物件。

這幾年，絕對是資本跑馬圈地的高峰期，本來生活、調果師、鏈農、青年菜君、五百家和Dmall等平臺均在這此階段收穫新一輪融資。在股東名單中，除了阿里、騰訊為首的網際網路巨頭之外，紅杉中國、真格基金、天圖資本等資本界頂流全都參與其中。

其中，在2014年5月，一個“天選之子”開始登上舞臺中心——每日優鮮拿到光信資本的500萬美元天使輪融資，正式進入擴張期。但屬於每日優鮮的時代還要稍稍等等，市場的主角仍是易果網、天天果園等初代目。

“我們就像上市公司IPO路演一樣，等待見面的投資人名單裡躺著六七十個名字。”

在最輝煌的時候，易果網創始人兼CEO張曄對媒體如是說。對於彼時春風得意的張曄來說，最大的煩惱不是融不到錢，是“不知道怎麼禮貌拒絕那些排隊等候投錢的投資人”。

而在一眾資本中，對生鮮電商賽道最有熱情，實力也最雄厚的非阿里巴巴和騰訊雙雄莫屬。

2014年3月份，阿里獨家參與易果網的B輪融資，隨即一步步成為後者的重要股東，接連參與此後的C輪、D輪融資，雲鋒基金、天貓商城等阿里系企業也紛紛參與其中。除了易果網這個頭部平臺之後，阿里還採用廣撒網的策略，先後向蘇鮮生、歐尚、飛牛網、飛牛急速達和莆田網等平臺拋去橄欖枝。

至於騰訊，雖然主營業務和生鮮電商並無重疊，但別忘了，2012-2017年正是AT兩巨頭在投資上競爭最激烈的幾年——阿里在做的生意，騰訊必須要跟。

“一個創業公司最後的出路，要麼被阿里收購、要麼被騰訊收購”的名言就誕生於這個階段。迷信於追逐風口以及狙擊阿里的騰訊，除了和老搭檔京東聯手之外，還向天天果園、永輝超市等品牌慷慨輸血。

但總的來說，在這一階段阿里的勢頭要壓過騰訊一頭。

2017年，易果網GMV達到成立以來的巔峰100億元，同比增長178%，其中有九成訂單來自天貓超市。資料顯示，來自阿里渠道的收入佔據了易果50%的營收比例。

自此之後，兩家公司之間的捆綁關係變得愈發牢不可破。2016年，易果宣佈成立雲象供應鏈體系，介入採購、批發、農業標準化生產等業務，從C端轉向B端，成為阿里系生鮮電商平臺的生態鏈企業。

而對整個生鮮電商行業來講，資本的進入則造就了共同繁榮的大好局面。

艾瑞諮詢統計的資料顯示，截止2017年年底Dmall、天天果園、本來生活、中糧我買網等平臺的總下載量都突破了千萬級別，GMV五年年均增長率保持在20%左右，逐漸駛入正軌。

在當時，阿里、騰訊以及它們扶持的易果網、天天果園是生鮮電商賽道的主角。沒有人能想到初出茅廬的每日優鮮會帶著極具開創性的前置倉模式徹底顛覆這個行業。

更沒有人能想到多年之後，前置倉將成為每日優鮮乃至整個行業的“甜蜜毒藥”。

階段三：前置倉模式崛起，行業格局徹底洗牌

資本的湧入導致生鮮電商行業參與者迅速增加，但滲透率和市場規模的增長速度並沒有跟上預期。

易觀千帆統計的資料顯示，2017年下半年一級融資市場迅速凍結，全年融資總額同比銳減近40%，從接近90億元的巔峰大幅滑落。與此同時，市場規模增速也從巔峰時期大幅回落，2017-2019年期間同比增速均下滑超20%。

也是從這時候開始，生鮮電商賽道過於擁擠、中小平臺入不敷出的情況愈發突出。 由於手下的投資標的看不到盈利希望，巨頭開始掉過頭來將內部孵化的子品牌推向前線，並減少了外部投資力度。

2015年成立的盒馬鮮生率先走向擴張之路，在短短3年內開出152家門店。2018年，阿里組建天貓超市事業群並剝離淘鮮達業務，彼時正在為淘鮮達和天貓超市提供B端服務的易果網一夜之間從寵兒淪為棄子。

在易果網之外，還有更多生鮮電商初創企業被時代巨輪無情碾壓。資料顯示，光是2018年一年就有36家平臺宣佈關停、倒閉。中國電子商務研究中心的資料更加觸目驚心：全行業400多個參與者中，只有4%勉強實現收支平衡，88%在虧損，7%是鉅額虧損——剩下能實現盈利的，只有不到1%。

誕生以來一直順風順水的生鮮電商行業，就這樣進入了第一個寒冬。

不過在危機中依然有人嗅到機會——逆襲的主角正是高舉前置倉大旗的每日優鮮和叮咚買菜。

早在2015年，每日優鮮就把前置倉模式、倉店一體化等概念視作吸引資本的賣點，先後獲得騰訊、聯想、老虎基金的青睞。

2018年二季度，創始人徐正高調宣佈每日優鮮使用者規模佔比連續四個季度領跑全行，隨後走上瘋狂“建倉”的擴張之路。截止當年年底，每日優鮮在全國20個城市建立了城市分選中心和前置倉，將相關地區的配送速度從2小時達快速推進到1小時達級別。

然而，後來的故事我們都清楚了。前置倉模式固然幫助每日優鮮、叮咚買菜殺出了一片天，但隨著時間推移，這一模式的缺陷和弊端也日益突出。

這就回到我們在文章開頭提出的第一個問題： 每日優鮮一朝坍塌，戰略失誤究竟要背多大的鍋？

每日優鮮的無奈：成也前置倉，敗也前置倉

2019年底的高層會議上，CEO徐正據說罕見地哭了，併發出了“生鮮電商這生意太難做了”的感慨。

此時距離每日優鮮開啟在全國範圍的大擴張、大肆宣傳使用者規模登頂等戰績，僅僅過去一年多的時間。而讓徐正情緒失控的導火索，則是一個不約而至的壞訊息： 騰訊叫停了新一輪融資。

這對於亟需輸血維持擴張的每日優鮮來說，無異於晴天霹靂。

有意思的是，在那一年7月份的“WISE 超級進化者——零售主題峰會”上，每日優鮮合夥人兼CFO王珺剛剛向外界披露了該公司的野心：

“2018-2020年是我們區域化主要策略的釋出期，我們在這個階段開始把前置倉大規模地鋪設到全國所有一線城市以及頭部二線城市，在這些區域大規模獲取使用者。”

價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）詳細翻閱了王珺當年的發言稿，除了對擴張策略的解讀之外，還捕捉到一個重要資訊：受益於股東和戰略合作伙伴騰訊的支援，每日優鮮在更大的體量上實現更高的資本效率、使用者效率和使用者體驗。

換句話說，騰訊的輸血是支撐每日優鮮擴張的基礎。如果無法獲得幕後金主的資金馳援，龐大的成本絕對會壓得它們透不過氣來。

而壓力的來源，似乎可以歸結到那一個關鍵詞——前置倉。

每日優鮮走到今天這個地步，當然不應該把鍋全推到前置倉的身上。但作為生鮮電商現階段最受關注、最主要的運營模式，前置倉在發展過程中展現的種種優點與不足，都值得我們認真審視。

甚至可以說，讀懂了前置倉，才能懂每日優鮮從崛起到坍塌的無奈。

前置倉的優勢：重塑消費者認知

成立還不夠10年的每日優鮮之所以能在易果生鮮、天天果園等老玩家的廝殺中突出重圍，靠的正是前置倉這個祕密武器。 而前置倉對整個行業最大的貢獻，莫過於徹底重塑了使用者的消費習慣，讓生鮮成為電商渠道的高頻消費品。

生鮮電商早期玩家遵循中央倉模式，配送週期最多隻能實現次日達。所謂生鮮電商根本無法達到“鮮”的標準，是很多使用者的直觀感受。前置倉的出現，則完美彌補了配送效率上的缺陷。用徐正的話來說就是，將“冷鏈物流從城市轉移到小區”。

在徐正的構想中，前置倉是是解決一線和新一線城市消費者生鮮類商品採購一系列難題的“終極答案”。為了實現自己的戰略願景，每日優鮮這些年始終堅持所謂的“721原則”：即將70%的資源用於核心城市的垂直增長，將業務儘量做深，只留20%的資金擴張新市場、10%的資源孵化新業務。

而把業務做深，說到底就是不斷提高前置倉密度，把重點城市社群切割成一個個網格，再將當中的使用者全數收入囊中。資料顯示，截止2019年底在全國範圍內擁有超過1500個前置倉。而最為最大競爭對手的叮咚買菜，直到去年一季度才達到這個規模。

2016年概念剛剛冒頭的時候，前置倉市場規模僅為6億元。到了2019年，這個數字就達到了308億，用5年時間實現了50倍增長。東方證券統計的資料也顯示，在2016-2020年期間，前置倉模式下的生鮮電商市場規模年均複合增長率達到167.4%，遠遠拋離到店模式和中央倉模式。

如果一切順利的話，前置倉模式的市場規模本來有望在2025年達到2277億元，相當於到店模式的兩倍有餘。

然而正如我們所知的那樣，每日優鮮如今已經轟然倒下，前置倉這一模式的弊端也日益突出。

如今再談前置倉，徐正的心情是不是會變得更加複雜？

前置倉之殤：高成本難題始終無解

要研究前置倉的不足，每日優鮮是一個最值得解讀的案例。

在每日優鮮大舉擴張、瘋狂建倉的那幾年，CFO王珺曾多次對媒體表示，隨著前置倉數量的增加，每日優鮮的履約率、訂單量、毛利率都有顯著提高，“坪效相當於傳統線下生鮮門店的5倍”。但王珺沒有向媒體提及的，是前置倉的成本。

前置倉的成本結構主要分為兩個部分：一是倉庫的運營成本，二是開展業務成本。

其中，前者主要包括建倉費用、人力成本和水電等日常開銷，雖然總體可控但數目並不小。以人力成本為例，媒體統計的資料顯示，一個300平米規格的標準前置倉，所需員工在20-30人之間。加上每日優鮮、叮咚買菜的主戰場都在薪資水平偏高的一線和新一線城市，人力支出就更加水漲船高了。

和配送、損耗等費用相關的履約成本，更是一個誇張的數字。在2018-2020年，每日優鮮的履約費用分別為12.39億、18.33億和15.77億元，營收佔比分別達到34.94%、30.54%和25.72%。

高企的運營成本，需要更高的訂單量來彌補。東方證券曾在研報裡為每日優鮮算過一筆賬：在大本營北京建一個前置倉，基礎成本5萬+，日銷售額需要達到3萬元才能覆蓋成本。後期缺乏訂單，則成為了每日優鮮的又一張催命符。

根據後來公佈的招股書，2019年成了每日優鮮燒錢最嚴重、成本飆升最快的一年。

資料顯示，每日優鮮在2019年全年光是用於內容和技術開發上的資金就達到47億元，同比接近翻倍。與此同時，營收增速大幅放緩，淨虧損從前一年的22.31億增加到29.1億元。

與此同時，據電數寶統計的資料，生鮮電商行業滲透率僅為4.67%，且同比增速在2019年見頂回落，這意味著平臺想爭奪新客戶變得愈發困難，也要付出越來越高的營銷成本。

被寄予厚望的每日優鮮和前置倉模式如今落得滿盤皆輸的局面，極大挫傷了外界對生鮮電商行業的信心。繼2017年倒閉潮之後的第二個寒冬，眼看著就要降臨了。

天眼查資料顯示，截止今年一季度，規模以上生鮮電商平臺存活率約為20%，過去兩年又有眾多新老玩家倒下。看著悲劇一次又一次重演，不少人發出另一個疑問：

從中央倉、商家到店再到前置倉，沒有一種模式能跑通，到底是平臺有問題還是生鮮電商這個行業本身就有問題？

生鮮電商到底是不是一個偽命題？

關於生鮮電商是不是偽命題的爭論，從易果網誕生那會兒一直延續至今。外界對這個行業的質疑，也一直集中在幾個重點問題上：燒錢太嚴重、剛需屬性不明確、可替代性強以及始終沒有跑出一家可稱成功的平臺。

要回答生鮮電商是不是偽命題，我們還得從平臺生存狀況、使用者需求兩個角度著手分析。

平臺的情況前面已經說得很清楚了，成批倒下成為大多數生鮮電商平臺的宿命。即便沒有前段時間的暴雷，每日優鮮，還有叮咚買菜的虧損也不是什麼祕密。也正是因為平臺的日常渡劫，才讓業內人士對生鮮電商的未來產生更深的疑慮。

那麼國內使用者的需求，真的撐不起生鮮電商這盤大棋嗎？觀察完多項資料後，價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）認為情況並沒有那麼悲觀。

首先，從規模增速來看，生鮮電商市場現在還處於上升通道。

資料顯示，目前中國生鮮零售市場規模超過5萬億元，線上渠道佔比約為15%，這個過去幾年一直在提升。除此之外，生鮮電商的滲透率也保持穩定增長。客觀地說，疫情為生鮮電商提供了新的活力。來自Euromonitor的報告就指出，2021年中國生鮮電商滲透率為7.91%，較2016年接近翻了四倍，在疫情爆發後上升勢頭尤為明顯。

其次，在一線、新一線城市等主陣地，生鮮電商復購率、使用者規模都相當可觀

。

根據電數寶統計的資料，每日優鮮、叮咚買菜、盒馬鮮生、多點、京東到家和樸樸超市等主要生鮮電商平臺的使用者畫像中都能看到，來自一線、新一線城市的年輕使用者佔據絕對主力。

其中，每日優鮮APP月活使用者中，24歲及以下使用者和25-30歲使用者佔比分別達到38.31%和37.12%，合計已經佔據了超過七成份額。另外幾個生鮮電商平臺的情況也類似，多點超過43%的活躍使用者位於25-30歲年齡段，京東到家在同年齡段的使用者佔比也達到37.48%。

從地域分佈來看，廣東、上海、浙江、北京等經濟發達地區的使用者佔比也有很大優勢。以盒馬鮮生為例，截止目前有接近半數門店分佈於上述四個地區。

從使用者畫像來看，生鮮電商主力使用者是一群集中在大城市、收入中等偏上，看重效率和生活品質，且願意花錢換便利的年輕人。無論在線上、線下零售渠道，這群年輕消費者的話語權都在上升，這賦予了生鮮電商旺盛的生命力。

當然，生鮮電商在需求端的缺陷也非常明顯： 每日優鮮們後期之所以難以提升訂單量、擴張一再失利，主要歸因於無法撬動下沉市場資源。

資料顯示，從2019年開始每日優鮮的使用者增長狀況其實已經很不樂觀。資料顯示，截止2019年底，每日優鮮主APP活躍使用者規模為2115.6萬，遠落後於榜首的多點Dmall的8523.8萬。更尷尬的是，每日優鮮在那一年錄得-4.51%的活躍使用者環比增幅，是Top 10平臺中最為糟糕的。

在價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）看來，問題的癥結在於生鮮電商的市場容量和潛力雖然不小，但還是跟不上資本和平臺的野心。

為了開啟下沉市場，每日優鮮作出過不少嘗試，燒了很多錢，最終的結果卻令人失望。

再次回到2019年這個關鍵節點，每日優鮮通過拼購電商產品“每日拼拼”殺入下沉市場。用時任COO孫原的話來說，前置倉模式已經幫每日優鮮鎖定了核心消費群，“每日拼拼則代表著增量和想象空間。”

然而，最高達到12%的甄選師返利、20%的直屬團隊返利等補貼活動所帶來的巨大成本，很快便拖垮了每日優鮮。上線僅僅四個月之後，每日拼拼專案就走到終點，多達600人的團隊一夜解散。自此之後，每日優鮮再也無力向下沉市場擴張，新出路算是徹底堵住。

從大肆擴建前置倉到進軍下沉市場，每日優鮮們一直在資本的助力下大搞軍備競賽，試圖搶佔更多市場。但它們卻沒有處理好擴張速度、成本及需求之間的矛盾，更沒有正視前面提到的前置倉模式弊端，最終導致今天的大敗局。

而每日優鮮的失利，並不代表生鮮電商是一個偽命題—— 這更多是說明行業存在頑疾，且深陷其中的各路玩家還沒有找到一個健康的發展模式，或者合適的擴張節奏。

生鮮電商需求始終存在。每日優鮮的倒下當然會給整個行業帶來不少消極影響，可是生鮮電商賽道依舊不缺玩家。只不過在新一輪洗牌結束後，我們或許會看到全新競爭局面——一個更加精簡，頭部平臺佔有率更加集中的新格局。

生鮮電商的下一階段：只有巨頭能打掃戰場？

生鮮電商市場如今的處境，在中國網際網路發展史上並不罕見，我們可以找到很多相似的例子：網約車、共享單車等等。而這些行業都有一個相似的特點： 在一批頭部平臺倒下，紅極一時的獨角獸退出歷史舞臺後，總有那麼幾個巨頭出來打掃戰場，建立新秩序。

去年7月9日，就在滴滴因資訊保安問題被下架之後不久，美團打車業務原地復活，迅速攻佔北上廣深四大一線城市以及成都、南京、杭州等諸多新一線城市。

9月份，高德成立全資子公司利通出行並拿下網約車經營牌照。幾乎同一時間，北京超過100家計程車企業入駐高德，全市約有6萬輛計程車通過高德開通線上出行業務。

在滴滴風雨飄搖的當口，美團、阿里兩大巨頭光速登場撿走勝利果實，其速度和執行力著實令人側目。而這熟悉的一幕，如今大有可能在生鮮電商的賽道上重演。

王興多年前曾向媒體坦白一個殘酷的事實：

“在線上零售業，做小平臺永遠無法打贏大平臺。”

事實也證明，每日優鮮大敗局已成現實、叮咚買菜和樸樸超市的實力只夠偏安一隅、押寶社群團購的橙心優選和多多買菜正在收縮調整…… 如無意外，生鮮電商行業將進入阿里、美團近身肉搏的階段。

2020年初，在餐飲、酒店等業務因為疫情陷入停擺的時候，美團買菜業務部火速在北京、上海、深圳三座試點城市開出100多個站點，訂單每天都在翻倍增長。與此同時，一直沉迷於打造超級APP的美團為美團買菜量身定製了獨立APP，小象生鮮等相關業務部也被全部收編。

阿里這邊，盒馬和淘系電商平臺之間的聯動也變得愈發頻繁，試圖打通各項業務壁壘。去年3月份，阿里社群電商事業群宣告成立，整合了零售通和盒馬集市兩個業務，供應鏈則打通盒馬鮮生、大潤發、淘特和阿里數字農業等業務，直接連線數億使用者和數十萬供應商。

同樣值得注意的是，除了盒馬這個排頭兵之外，阿里從未停止買買買。截止去年年底領投T11生鮮超市的1億美元B輪融資時，阿里巴巴過去這些年先後參與了6家生鮮電商平臺的融資，總共花出去超過30億元。

當然，拼多多、京東等電商巨頭自然也是生鮮電商市場的重磅玩家，也不會放棄阿里、美團發起挑戰。

今年3月份，京東宣佈進行組織架構調整，成立同城購業務部，負責人直接向京東零售CEO辛利軍彙報。在往後，達達集團、京東到家等業務之間的連線必然會更加緊密。

總而言之，巨頭之間的競爭會成為生鮮電商行業的主旋律。 只希望，經過兩輪生鮮電商寒冬的洗禮，加上每日優鮮留下的慘痛教訓，阿里、美團們能學會理性增長，變得更謹慎一些。

寫在最後

8月9日，北京市消費者協會公告顯示，已於日前約談每日優鮮，針對因無法正常經營引發的大量投訴等情況向後者提出三點要求：及時公佈退費方案和等級方式；積極配合消協工作；在三個工作日內提交情況說明和整改方案。

從積極的一面看，這個訊息說明每日優鮮至少還活著。徐正也在不久前通過媒體發聲，表明了自己的立場：

“公司所有高管都在北京，這種謠言（有傳聞稱徐正等高管已經離開國內）太惡毒了。”

但無法否認的是，每日優鮮供應商追討欠款、員工討薪等負面新聞仍在持續發酵。最近幾天，每日優鮮也變成了一隻妖股，連續多個交易日盤中出現超過50%的漲跌幅。傳聞中的收購方順豐科技、抖音先後闢謠，一切看起來並沒有好轉。

無論徐正本人願不願意承認，每日優鮮的敗局都已經很難挽回。舊人離開牌局，自然也會有新人頂上，這是永恆不變的商業定律，生鮮電商這盤生意也總會持續下去。

只不過這一切，或許都和每日優鮮沒有太大關係了。