老闆認為戰略挺清晰，執行層又覺得自己沒問題

編輯導語：一般來說，公司從決策到執行的邏輯是：戰略→戰術→執行，而戰術正是向上承接戰術，向下指導執行的關鍵環節。那應該如何去思考戰術問題呢？有什麼可選路徑？本文作者從三個視角進行分析，希望能給你帶來幫助。

和幾位老闆交流，都表達當下增長停滯的困境，不知道怎麼突破。

我的建議是，既然已經進入存量市場階段，就不能再繼續粗狂型打法，而是在內部找增長機會，提升業務運轉效率。

講個美團的案例。

在千團大戰的時候，處於增量市場階段，美團的首要目標是獲客，ROI的考核沒那麼嚴，使用者能看到各種9.9元的新客活動。

等到團購大戰結束，就剩下美團點評，進入存量市場階段，就看不到新客補貼了，而是把資源放在復購和跨品類轉新上。

這個案例，指明瞭方向，應該把注意力放在自己身上。

可是幾位老闆還是不知道怎麼做，關鍵是不知道問題在哪裡。用他們的話說，就是 戰略很清晰，團隊執行又很努力，可就是看不到變化。

說到這，問題就顯而易見了，因為忽略了重要的一環。

公司從決策到執行的邏輯順序是： 戰略→戰術→執行

大部分公司只關注一前一後，忽略了戰術環節。戰術的作用是向上承接戰略，向下指導執行，做好前後的銜接，這樣業務才能運轉。

那麼應該如何去思考戰術問題呢，有什麼可選路徑？

絕大部分公司已經很難通過產品設計和策略的優化，直接帶來增長。但通過運營的視角，仍有很大增長空間。

以下三個視角，或許可以幫你解決戰術問題。

一、運營能提升公司或業務的效率轉化

適用於戰略有了，模式也在運轉，但效果不好的情況。

比如活躍的使用者少、或者轉化的收入少。感覺是哪裡出了問題，但又不知道毛病在哪。

運營能做的事情，就是站在使用者或行業的視角，去梳理流量的轉化路徑，找出要命的問題在哪。

舉個例子，朋友開了家烤肉店，但顧客一直不多。我去看了看，確實很奇怪，飯店的區域人流量挺多的，是上班族必經之路。門口還有個小廣場，旁邊有超市，附近就是居民區。

所以，從運營的視角來看這個問題，那就是人流量轉化的問題。

畢竟公域流量有了，但沒轉化成私域。

再細化，發現問題在於，從這個店面的外部裝修來看，很難get到特色是啥，顧客能獲得什麼？

是上班族中午隨便吃兩口的實惠小店、還是情侶約會的浪漫小屋、或者在重點服務大型聚會和公司團建。

也就是說，沒有給出顧客選擇來這吃飯的理由。

那麼運營能給出的解決方案是啥呢？

結合附近有多個居民區這個特點，也發現顧客更多是年輕情侶或中年三口之家，提出兩個解決方案。

1）推出超值雙人套餐，這本是特別正常的營銷手段，並不稀奇。用在這裡，是要把雙人套餐的圖片和價格，做成大圖海報，掛在店外的玻璃上。

目的是提升公域流量到進店消費的轉化率，至少向顧客說明白，這個烤肉店是賣啥的、品相啥樣、針對誰在賣。

2）在店門口放出：只要進店用餐，就可以免費獲得冰淇淋。

成本不高，但這樣會讓三口之家裡的小朋友，更喜歡這家店。會主動提出在這裡吃飯，或者在這吃飯的時候表現的比較乖。

要知道小朋友做選擇，其實是非常簡單的，只要喜歡的吃的，或者玩具，就夠了。

如果能解決這個問題，小朋友的父母就會更傾向於在這家店吃飯，就影響了三口之家的用餐決策。

這是通過運營的視角，去提升一個公司或者業務的效率和轉化。

效果怎麼樣呢？

嚴格意義上，很難歸因出這兩個解決方案，帶來的直接收益。但可以說一個相關現象，雙人套餐賣爆了，帶來了整體收入和利潤的提升，即將扭虧為盈。

至少可以認為，給飯店的經營狀況帶來一些積極的變化。

二、運營適合拓展新業務或新品類

這件事的難點在於，在現有條件基礎上，去做之前沒做過的事。

所以缺少決策依據，不能把公司現有業務的模式或者資料結論，直接套用在新品類裡；

也不能完全照搬競對的模式，畢竟每個公司的基因、優劣勢、發展階段都不同。

這就適合運營去做突破，因為運營的專業視角或者人才型別有幾點優勢：

1. 運營更擅長低成本去跑MVP，也就是最小可行產品

因為運營都有比較好的整合資源，且沒那麼依賴產品，去解決問題的能力。

舉個例子，想做一個使用者激勵的階梯獎勵功能。使用者貢獻越多，獲得的獎勵越多。

但這只是想法，還沒有預估出結果，這時候去動產品和研發，等一個開發週期，上線後再看結果。成本和風險都過高，在實際工作中也是不可行的，因為你說服不了別人。

這個時候就可以去跑一個MVP出來：

隨機找出1000個貢獻使用者，拉兩三個群，在群裡發一張表格的截圖，告訴他們在這兩週的時間裡，群裡的人都按這樣的條件去發放獎勵。

這個發放獎勵的條件，就是計劃想開發的階梯獎勵功能。

兩週後，看看這1000個使用者的人均貢獻情況，是不是比之前更好了，以及和大盤相比怎麼樣，這樣就可以預估這個想法的效果了。

2. 對於行業、受眾人群和渠道的理解，運營比其他角色更好

比如你之前是做化妝品的，現在想嘗試做醫美，發現這完全是另外一回事。

之前在化妝品領域積累的資料、認知、渠道都用不上。

這時候就可以依賴運營的專業度，做出短期的、階段性決策。無需前置論證，而是小步快跑，不斷迭代。

為什麼運營在這個時候可以被依賴？

因為每個行業或領域，都是一個複雜系統，包括不同角色、上下游關係和利益鏈條，這些都屬於知識體系、是認知，可以被專業人士所掌握。

運營的這種體系化專業知識，非常適合在擴充套件新業務或品類的前期，做出區域性的或者階段性的決策，讓業務先試著跑起來。

這就是運營更適合拓展新業務或新品類的原因。

比如，電商平臺拓展商品類目、內容平臺拓展內容垂類，大體都是上述的邏輯，可以運營先行去做探索，把MVP轉起來再做後續投入。

三、運營最懂人、貨、場

人、貨、場的概念來自傳統零售，已經很多年了，但在網際網路領域也適用。

就是因為很多管理者不懂這些，才會做出錯誤的決策，或者無法理解業務遇到的問題。這就是運營視角的價值。

用網際網路的視角，簡單講一下人貨場，以及對公司帶來的價值體現在哪。

1. 人：就是使用者、客戶、流量

運營視角，最懂使用者需求場景和消費心理。

比如專車和快車的服務差異，在於專車更乾淨、有免費的飲用水等，但關鍵是司機不會和乘客閒聊搭訕。

這點太重要。對於坐專車的人來說，要麼追求更好的服務，且對價格沒那麼敏感。

要麼是商務人士，能報銷車費。

這些人更在乎個人空間或者更忙碌，所以不被打擾是強訴求。這個需求場景的理解，就必須要以使用者的視角去洞察。

2. 貨：就是商品，包括實物和虛擬

我們常見的，可變現的短影片和直播內容，也屬於貨。運營視角對於內容的理解，現在已經滲透到內容平臺運轉邏輯裡面了。

以前是純粹的演算法驅動，推出指標層面比較好的內容。但運營對於好內容的判斷，就能發現那些很難從指標中體現問題的內容。

比如，有價值觀導向問題，或者有賣慘、騙贊、騙完播，再或者是讓人感到不適，但又很想去看的內容。

這樣的問題對內容平臺的生態有極大影響，往小了說，是導向問題，什麼型別的內容流量好，創作者就會跟風去做；往大了說，可能會導致管理處罰。

這些問題只能以運營視角去發現和解決，讓內容平臺可以健康、安全的運轉。

再舉一個貨的案例，就是選品。

要知道潮流是走在大眾前面的，而對於潮流敏銳的感知和理解，就要依賴運營視角，而不是資料驅動，這也是很有代表性的場景。

3. 場：就是交易發生的場所

在網際網路領域裡更多體現是，資訊流通的平臺。

在出行平臺叫車，這個平臺解決的是資訊流通的問題，就是場；在淘寶買東西，淘寶就是場。

無論是淘寶京東這樣的電商平臺，還是抖快影片號這種內容平臺，或者是大型購物中心這種線下實體，都具備複雜性特徵， 要用系統思考的方式去理解他們，才能更好的利用平臺的資源。

比如對於大型購物中心來說。

要知道附近3公里都是什麼樣的人群，是潮男潮女來購物休閒，還是寶爸寶媽來遛娃，不同使用者群體的需求不一樣，涉及到入駐品牌、差異化的服務、宣傳渠道和角度、甚至商場內部的規劃，這是體系化的事，單獨看一條線是解決不了問題的。

再比如對於內容平臺來說。

要知道A平臺和BCD有啥區別，這個生態裡使用者喜歡什麼樣的內容、討厭什麼內容。一條內容在這個生態裡是如何流轉的，有啥關鍵節點；面臨的競爭對手是誰，自己有什麼制勝絕招。

在上面案例中，對於購物中心和內容平臺的理解，就依賴於運營對「場」的認知深度。

運用運營的視角，就能更好的把這個場的生態看清楚，解決運轉問題。

#專欄作家#

韓敘，微信公眾號：運營狗工作日記，人人都是產品經理專欄作家。原貓眼電影產品運營專家，創業時經歷了0到1的艱辛，在百度時規劃了海量使用者的玩法。從業10年，專注網際網路運營領域，包括產品運營、使用者運營、社群運營和UGC運營。

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