SaaS创业路线图（159）产品商业化十问

咱们 都知道危中有机。这次资本寒冬、市场深秋的机会在哪里？

首先，近两年将是 SaaS公司重要的分水岭。胜出的必是那些产品更优秀及营销方式更互联网化的企业，反映出来的结果是NDR和人效。（详见《SaaS创业路线图（152）人效即战略》）。

其次，谁说资本寒冬中不能创业？其实 今年开始 SaaS创业，也许正好抓住了大节奏——

SaaS产品上市前普遍需要2年左右的打磨周期，今年用自己和朋友的钱启动种子轮、用MVP（最小可用产品）的逻辑出产品及迭代； 两年后SaaS投资转头向上时，正好融天使轮； 再过一年半SaaS投资恢复热度时，A轮正当其时。

身边朋友现在开始 SaaS创业的，我至少会说：嗯，Timing（时机）很对......

所以，咱们今天聊聊新产品的商业化。

这篇文章的来由是一个我在服务的 SaaS公司，拥有十几家超级大客户，现在准备做面向腰部企业的标准产品。其产品负责人及PMM（产品市场经理）约我聊商业化的过程中，我提出了以下十个商业化的问题——

一、 核心价值与差异化优势

在这个案例中， 通过产品和 PMM 同学的描述，我大概理解了产品的核心价值以及与竞品相比的优势。 但会发现这个描述还很模糊、不够具象化，客户理解起来困难不小。

我认为这里还需有很多工作要做，需要产品团队多与客户及销售、市场团队泡在一起，把价值描述做到位。也需要客户使用过程中的验证。

描述还包括面对不同角色的客户，应该有针对其岗位职责有不同角度的描述。

二、 新品类还是老品类 ?

这个选择与营销工作的关系巨大。

定为 “ 老品类 ”（例如CRM、HRM、BI等） 在市场推广上会容易被客户理解，但 普遍是 红海市场；如果用新品类会有独特性， 但 创业公司教育 全部 市场难度很大，只能一个个教育客户。

有一个 巧妙 的方式，就是在老品类上 “ 加字 ” 。 举例来说， 十几年前 EC推出“社交CRM”（即SCRM）的概念就很巧妙。它有CRM的核心功能，又有社交的属性（记录销售与客户的沟通过程），名实相符 ；借力 CRM，又保有自己的独特性。

这个适不适合你的产品，需要更多考量。也许，有互联网思维的创业公司还有更多新玩法，咱们拭目以待。

三、 ICP（目标客户画像，Ideal Customer Profile)

该案例中的 的描述 算是自己人能听明白，但 无法实现 “按图索骥”——

销售团队往往 需要更多关于行业、人员及营收规模等信息的描述，帮助 Sales高效 找到目标客户。 这也能 帮助市场同事测算 TAM（市场规模）。

同时，早期的 ICP不能太宽泛，要找到自己的利基市场。一般会从一个行业开始 ，再扩展到更多行业。

当然， 一个 产品的远期 ICP范围是在不断扩大的。按行业走是常见方式，也有按客户营收规模从上往下或从下往上打的方式。

四、 通过掌握客户使用状况落实产品价值（活跃度、健康度）

这是我们产品提供价值的落脚点。 在产品初期，后端比前端跟更有说服力。

也就是说，服务客户的过程中，我们会发现产品真正的使用价值；这比销售过程要更扎实，销售过程可能有很多 “飘”的东西，在使用中未必能落地。

五、 在该市场上，头部客户与腰部客户需要的是否是同一个产品？

我发现，在大部分倒三角型市场（按营收分布），头部客户要的与腰部、尾部企业并非一个产品。而橄榄型市场、正三角市场，也有小部分 领域存在 这个特点。

如果明确是两个产品，选择一般是：超级 头部用 OP项目制（客单价超过100万），腰部需要做标准产品。两个研发团队在平时经常交互、相互借鉴。

如果明确 头部与腰部客户需要的 是同一个产品，我们 则 坚持用一个版本实现。避免多版本带来未来维护及成本上的无解题。

六、 是否要有行业版？

这个答案明确是 No. 对于一个SaaS公司的产品来说，需要用一个产品版本覆盖多个行业的客户，而不是做多个行业产品。后者在不用行业版本之间维护代价过高。

Salesforce的 “ 销售云 ” 服务各行各业的海量客户，也只有一个版本。

但不排除为了某个行业，做个别行业特色的模块。只是不露出给其他行业客户 看 罢了。

那么，如果各个行业的需求并不一致怎么办呢？

SaaS公司的方式是通过产品的高可配置能力实现不同行业的配置，而销售前端则通过不同的行业解决方案（PPT及Demo）来展示给客户。

  这也带来行业化方案交付实施的话题。 我认为虽然困难，但实施效率是可以通过积累经验得到不断提升的。

这个产品的高可配置能力，升级到最后就是 aPaaS。但行业SaaS、小领域的通用SaaS产品都没必要做这么复杂。

此外，大家还纠结客户希望 “开箱即用”的话题。

我认为几十万的产品不存在开箱即用。如果能开箱即用，在国内那会是一个红海市场；如果同时市场规模还特别大，那 这个领域 就是平台公司的菜。

七、 预测该产品的总市场规模 TAM（Total Available Market）

确认落地价值后，可以根据 “ 远期 目标客户画像（ ICP ） ” 估算 TAM。

根据 TAM可以决定是通过大项目制、还是标准产品交付？是通过OP，还是私有云、公有云SaaS运营维护？营销方式上，是通过KA狙击，还是更大范围的市场营销获得客户？

八、 验证产品市场匹配 PMF（Product-Market-Fit）

笔者对 PMF的认知也不断被海内外的SaaS创业实践刷新。目前我认为严谨的 PMF 标准是 ：

①累计销售额超过200~400万人民币 ，且

② 在该目标客户群体（ ICP）范围内， 活跃度、健康度良好 的比例超过 70% ，且

③拥有10家以上付费客户。

如果达到第 ①条，但第②条不能达到，也许是目标客户太宽泛，需要缩小ICP.

所以 SaaS产品一般需要 18个月以上才能 完成 PMF ；除非这是公司面对同一客群的第二、第三个产品。

九、 产品的市场定位及定价

关于这个话题，本号有个定价四篇小系列，其中最后一篇文字的标题就是 “定价即定位”。链接见文末，欢迎查阅。

十、 客户决策链条决定营销手段

这个话题更大，咱们今后再起专题探讨。 这里只说 一句，客户的决策链条也不是一成不变的： 如果方案需层层上交、层层折损转化率，是否能从营销上考虑切更短的路径？ （需要重新思考对产品价值的包装）

总结

今天早上我突然想把这十点串联起来，就画了下面这张图：

这十问是有关联的。 左边绿色的与客户相关，右边蓝色的则与产品有更大关系。 左右呈两个瀑布叠流下来，左右之间又有一定相关性。

看完文章，再对照这张图，也许你能理解得更透彻一些。

不仅是新产品， Go-To-Market遇到问题的老产品，也可以拿这张图出来重新审视一下。

==正文结束==

【涨价信息 】

小编：本号的会员课“ SaaS企业管理课 ”十一假期后将从998元/年涨价到 1280元/年。该课程不断更新，目前已包含90+门课程，涵盖SaaS公司 产品、市场、销售、服务、组织 等方方面面的主题。欢迎点击链接了解详情：

“SaaS企业管理课”重大折扣

同时，从即日起 续费永久5折 ，欢迎 新老会员 扫码领取：

相关文章：

SaaS创业路线图（152）人效即战略

SaaS创业路线图（147）定价4：定价即定位-如何在竞争中占优？

作者简介：

本文作者吴昊， SaaS领域的知识沉淀者，创业顾问，《SaaS创业路线图》作者。