SaaS创业路线图(140)SaaS与其它商业模式在财务指标上的差别

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上周一个行业平台公司的 CFO找我交流,问了我一个问题——

“什么是SaaS模式?”

我们天天说 SaaS、说云,拿SaaS与OP软件、传统行业比较。但你有没有想过,SaaS作为商业模式,最底层的优势到底是什么?

先回到这位 CFO提问的背景,他们企业一年有百亿营收,其中很大一块是分商机的收入。

分配商机的工具肯定也是个 SaaS,但这个SaaS没有单独收费。

“包在SaaS工具里的商机收入,能算SaaS吗?”

我说, “当然不能。”

“那么,怎样才能算SaaS?SaaS到底是什么?”

这还真是个引起我重新做结构思考的好问题。我做了一番表述,今天也分享给 SaaS圈的读者。

一、 两个显著指标:毛利率和 NDR

前面的文章讲过,传统制造业的毛利率大约在 10~35%之间; 能到30~35%高位的属于优质行业中的优质企业,例如医药制造或酒水饮料制造。 昨天看篇文章,才知道国内IaaS(阿里云、腾讯云、华为云等)的毛利也只有30%左右。

SaaS公司的毛利率普遍在70~80%的区间。

这就与 SaaS模式里的成本结构有很大关系。制造业的毛利要去除生产材料、生产人工的成本,而SaaS的毛利要去除的只有IaaS费用(大部分在3%左右)和服务成本(热线、CSM部门的支出,一般在ARR的15~25%之间)。

如果仅仅是毛利率高,还不够好。 其实大部分服务业(例如餐饮)也是这样,高 CAC(获客成本)、高毛利。但是如果复购率低,CAC只能摊到一次销售中,利润率是很低的。

所以另一个指标是高续费率。

有高续费率, CAC就被多次分摊,即便是像北森云这样,获得一个新客的成本是12万,平均ARR只有8万,仍然是好模式。(以上数字来自我在文章《SaaS创业路线图(139)北森云IPO招股书业务解读》中的推算,财报中并没有直接出现。)

由此 SaaS模式就又比大部分服务业更有效率。

二、 指标背后的本质

那么高毛利率、高续费率这两个指标背后隐藏的最根本的东西又是什么呢?

是产品的高粘性。

客户上线 SaaS产品前,已经需要改变业务流程、改变员工使用习惯,并且投入了培训成本和初期运作效率反而下降(再反弹)的人工成本。 如果不是产品没有价值或员工严重排斥,企业是很难下决心替换的。

有人会说, OP软件也有这个特点。当然是的。但OP软件CAC高,却没有ARR的持续收入。

在价值方面,与 OP软件相比,SaaS还有快速迭代(普遍在1周~3个月之间会发下一个版本)紧追市场变化的能力。

而且未来还有可能提供数据增值价值和网络效应价值。只要产品和服务不要太差,客户就不会脱网。  

详见:《 SaaS创业路线图(118)网络 效应 :SaaS 公司 的第二次飞跃 》)

那我们回到开头的问题。 这位CFO问我, 什么是SaaS模式?为啥不能把SaaS包在我们提供商机的外面就把公司改造成SaaS模式?

高毛利、高 NDR这两个指标,以及背后产品的高粘性就是本质的东西。

商机是今天有,客户就在;明天商机质量下降了,客户可能就走了。

SaaS嵌入了客户的业务和管理流程中,不是想换就换的。这就是根本差别。

(另一个财务上的差别是预付费,但我认为客户不用了、要求退费就该退,所以这不是根本原因。)

三、 行业巨头该怎么办?

作为该行业的巨头公司,如何发挥既有优势、不陷入 “创新者的窘境”?

我也给了这位 CFO一个路径上的建议,具体又分上策和中策。

A、上策是,我们从 PLG(产品驱动增长)的角度来思考。

既然有大量使用商机的客户,提供一个基础的、免费的 SaaS工具是很自然能做到的。

但这只是我们 SaaS产品的免费基础版。

产品还有个高级版。它的价值是能真正帮助客户提高商机转化效率。其中有多个关键特点:

1、对等原则。 这是纷享销客 CEO罗旭在他的“连接型CRM”产品中提出来的,我这里借用一下。虽然是行业平台公司,我们也不可能自己作为主机、让客户只做哑终端、完全被我们控制。 要使客户安心、全面使用这个 SaaS产品,它就一定得是独立、自由、权限上对等的。

2、开放原则。 提供商机的不止一家,也许还有百度、头条、抖音、微博和行业里的 B、C、D公司,我们的基础版和高级版都应该可以接受这些商机,并且帮助客户提升转化率。

3、利用市场变化创新取得优势。

这半年,我常听小鹅通 CEO老鲍说:作为销售,你拿到客户的电话号码已经越来越没有用了——陌生电话不接、短信不看;但如果能够加到客户的微信,这个连接的价值要大得多。(大意如此)

英文里, Account是个很有趣的词,表面意思是 账号 ;但在商务场景下,这个词往往指的是 客户 。是的, 账号 = 客户。

通用SCRM就能解决所有行业的问题?不太可能。 行业头部公司和行业SaaS公司其实大有可为。

4、新老产品剥离原则。 基础版免费,能够完成提供商机的业务过程。但高级版要通过产品自己过硬、给客户带来真正的价值来收费。高级版的成交,不能是通过原有销售服务体系人工达成的,必须剥离。收费协议要与原有商机销售协议分别签署,甚至是线上不见面签署。这样才能打造出真正有价值的产品。而不要被自己销售体系里已有的大量客情忽悠了。

所以遵循 PLG思路,在免费版客户中转化高级版,最有利于快速打造客户真正需要的产品。这是上策。

B、中策 是通过原有销售代表完成 SLG(销售驱动增长)的过程。但同样要尽量在产品价值、合同、服务等环节剥离。也要有一个与大量客户交互、打磨高级版产品的过程。

C、下策 则是把商机与 SaaS产品混合销售。我个人认为这样3年、5年也打磨不出好产品。

四、 结语

SaaS与AI、IoT一起,将在每个行业的互联网化改造中起到巨大作用。

行业平台公司、传统行业公司、 OP公司,如果想转换为SaaS模式,就需要了解SaaS到底是什么?以及SaaS模式的根本优势在哪里。

至于SaaS公司的组织架构、运作机理,就需要多学习和实践了。

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小编: 关于今天的话题, 吴老师的“SaaS企业管理课”中刚上新与另一个行业巨头走SaaS模式的新案例。该案例的母公司规模更大、SaaS产品的阶段更早期,由此面临的挑战也有所不同。

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【作者简介】

本文作者吴昊 SaaS领域的知识沉淀者 ,独立顾问,《 SaaS创业路线图》 作者

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