SaaS創業路線圖(159)產品商業化十問

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咱們 都知道危中有機。這次資本寒冬、市場深秋的機會在哪裏?

首先,近兩年將是 SaaS公司重要的分水嶺。勝出的必是那些產品更優秀及營銷方式更互聯網化的企業,反映出來的結果是NDR和人效。(詳見《SaaS創業路線圖(152)人效即戰略》)。

其次,誰説資本寒冬中不能創業?其實 今年開始 SaaS創業,也許正好抓住了大節奏——

SaaS產品上市前普遍需要2年左右的打磨週期,今年用自己和朋友的錢啟動種子輪、用MVP(最小可用產品)的邏輯出產品及迭代; 兩年後SaaS投資轉頭向上時,正好融天使輪; 再過一年半SaaS投資恢復熱度時,A輪正當其時。

身邊朋友現在開始 SaaS創業的,我至少會説:嗯,Timing(時機)很對......

所以,咱們今天聊聊新產品的商業化。

這篇文章的來由是一個我在服務的 SaaS公司,擁有十幾家超級大客户,現在準備做面向腰部企業的標準產品。其產品負責人及PMM(產品市場經理)約我聊商業化的過程中,我提出了以下十個商業化的問題——

一、 核心價值與差異化優勢

在這個案例中, 通過產品和 PMM 同學的描述,我大概理解了產品的核心價值以及與競品相比的優勢。 但會發現這個描述還很模糊、不夠具象化,客户理解起來困難不小。

我認為這裏還需有很多工作要做,需要產品團隊多與客户及銷售、市場團隊泡在一起,把價值描述做到位。也需要客户使用過程中的驗證。

描述還包括面對不同角色的客户,應該有針對其崗位職責有不同角度的描述。

二、 新品類還是老品類 ?

這個選擇與營銷工作的關係巨大。

定為 老品類 ”(例如CRM、HRM、BI等) 在市場推廣上會容易被客户理解,但 普遍是 紅海市場;如果用新品類會有獨特性, 創業公司教育 全部 市場難度很大,只能一個個教育客户。

有一個 巧妙 的方式,就是在老品類上 加字 舉例來説, 十幾年前 EC推出“社交CRM”(即SCRM)的概念就很巧妙。它有CRM的核心功能,又有社交的屬性(記錄銷售與客户的溝通過程),名實相符 ;借力 CRM,又保有自己的獨特性。

這個適不適合你的產品,需要更多考量。也許,有互聯網思維的創業公司還有更多新玩法,咱們拭目以待。

三、 ICP(目標客户畫像,Ideal Customer Profile)

該案例中的 的描述 算是自己人能聽明白,但 無法實現 “按圖索驥”——

銷售團隊往往 需要更多關於行業、人員及營收規模等信息的描述,幫助 Sales高效 找到目標客户。 這也能 幫助市場同事測算 TAM(市場規模)。

同時,早期的 ICP不能太寬泛,要找到自己的利基市場。一般會從一個行業開始 ,再擴展到更多行業。

當然, 一個 產品的遠期 ICP範圍是在不斷擴大的。按行業走是常見方式,也有按客户營收規模從上往下或從下往上打的方式。

四、 通過掌握客户使用狀況落實產品價值(活躍度、健康度)

這是我們產品提供價值的落腳點。 在產品初期,後端比前端跟更有説服力。

也就是説,服務客户的過程中,我們會發現產品真正的使用價值;這比銷售過程要更紮實,銷售過程可能有很多 “飄”的東西,在使用中未必能落地。

五、 在該市場上,頭部客户與腰部客户需要的是否是同一個產品?

我發現,在大部分倒三角型市場(按營收分佈),頭部客户要的與腰部、尾部企業並非一個產品。而橄欖型市場、正三角市場,也有小部分 領域存在 這個特點。

如果明確是兩個產品,選擇一般是:超級 頭部用 OP項目制(客單價超過100萬),腰部需要做標準產品。兩個研發團隊在平時經常交互、相互借鑑。

如果明確 頭部與腰部客户需要的 是同一個產品,我們 堅持用一個版本實現。避免多版本帶來未來維護及成本上的無解題。

六、 是否要有行業版?

這個答案明確是 No. 對於一個SaaS公司的產品來説,需要用一個產品版本覆蓋多個行業的客户,而不是做多個行業產品。後者在不用行業版本之間維護代價過高。

Salesforce的 銷售雲 服務各行各業的海量客户,也只有一個版本。

但不排除為了某個行業,做個別行業特色的模塊。只是不露出給其他行業客户 罷了。

那麼,如果各個行業的需求並不一致怎麼辦呢?

SaaS公司的方式是通過產品的高可配置能力實現不同行業的配置,而銷售前端則通過不同的行業解決方案(PPT及Demo)來展示給客户。

  這也帶來行業化方案交付實施的話題。 我認為雖然困難,但實施效率是可以通過積累經驗得到不斷提升的。

這個產品的高可配置能力,升級到最後就是 aPaaS。但行業SaaS、小領域的通用SaaS產品都沒必要做這麼複雜。

此外,大家還糾結客户希望 “開箱即用”的話題。

我認為幾十萬的產品不存在開箱即用。如果能開箱即用,在國內那會是一個紅海市場;如果同時市場規模還特別大,那 這個領域 就是平台公司的菜。

七、 預測該產品的總市場規模 TAM(Total Available Market)

確認落地價值後,可以根據 遠期 目標客户畫像( ICP 估算 TAM。

根據 TAM可以決定是通過大項目制、還是標準產品交付?是通過OP,還是私有云、公有云SaaS運營維護?營銷方式上,是通過KA狙擊,還是更大範圍的市場營銷獲得客户?

八、 驗證產品市場匹配 PMF(Product-Market-Fit)

筆者對 PMF的認知也不斷被海內外的SaaS創業實踐刷新。目前我認為嚴謹的 PMF 標準是

①累計銷售額超過200~400萬人民幣 ,且

在該目標客户羣體( ICP)範圍內, 活躍度、健康度良好 的比例超過 70% ,且

③擁有10家以上付費客户。

如果達到第 ①條,但第②條不能達到,也許是目標客户太寬泛,需要縮小ICP.

所以 SaaS產品一般需要 18個月以上才能 完成 PMF ;除非這是公司面對同一客羣的第二、第三個產品。

九、 產品的市場定位及定價

關於這個話題,本號有個定價四篇小系列,其中最後一篇文字的標題就是 “定價即定位”。鏈接見文末,歡迎查閲。

十、 客户決策鏈條決定營銷手段

這個話題更大,咱們今後再起專題探討。 這裏只説 一句,客户的決策鏈條也不是一成不變的: 如果方案需層層上交、層層折損轉化率,是否能從營銷上考慮切更短的路徑? (需要重新思考對產品價值的包裝)

總結

今天早上我突然想把這十點串聯起來,就畫了下面這張圖:

這十問是有關聯的。 左邊綠色的與客户相關,右邊藍色的則與產品有更大關係。 左右呈兩個瀑布疊流下來,左右之間又有一定相關性。

看完文章,再對照這張圖,也許你能理解得更透徹一些。

不僅是新產品, Go-To-Market遇到問題的老產品,也可以拿這張圖出來重新審視一下。

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作者簡介:

本文作者吳昊, SaaS領域的知識沉澱者,創業顧問,《SaaS創業路線圖》作者。