又一個隱形冠軍！年銷超1.7億 他給LV和迪奧做代工

“你趕緊買票回來！”

2018年上半年的一天，正在國外畢業旅行途中的肖雲嶽接到父親肖玉化的電話。聽完父親的講述，他意識到問題的嚴重：公司海外營銷團隊十幾人驟然離職，導致上千個外貿客戶的對接受阻。

彼時24歲的肖雲嶽，沒有時間慢慢從學生變成企業管理者，他臨危受命、上陣拼殺。

如今，肖家父子共同管理的“江蘇佳琦超細纖維織品有限公司”，靠著一件售價幾毛錢、年銷量高達兩億片的眼鏡布，成為“眼鏡第一縣”丹陽細分賽道上的一個隱形冠軍。去年，“佳琦”的總營收為1.7億元。

4年間，圍繞核心生意、出海打法、品牌升級、企業管理，兩代人有磨合、有矛盾，也有相互學習、有彼此交心。

如何讓苦心經營17年的家族企業更好地走下去，肖家父子在探索自己的解法。

35歲開廠當老闆，給迪奧做代工

1986年，16歲的肖玉化隻身闖入丹陽。

“如果我再不出去打工，家裡的溫飽就顧不上了。”不富裕的小家，讓肖玉化讀到小學五年級被迫輟學，他在家鄉溫州打工一段時間後，輾轉來到300多公里外的丹陽。

溫州人頭腦活絡，雖只有些小錢傍身，但他想到了從眼鏡廠小成本批發眼鏡，擺地攤銷售。

沒想到，賣眼鏡趕上了東風。

彼時，丹陽鄉鎮辦眼鏡廠的勢頭很猛。在當地火車站附近，不少民房改建的眼鏡手工作坊沿街排開，被人戲稱是“窩棚眼鏡廠”。後來為了扶持眼鏡產業發展，丹陽市人民政府在火車站附近，建起了中國最早專用於眼鏡交易的“華陽眼鏡市場”和“雲陽眼鏡市場”。

兩年後，混熟市場的肖玉化開始和親戚合夥，從零售轉做眼鏡批發。

“剛開始幾年生意很好做，全國的商人都來我們這裡拿貨。”在他的手裡，每天有成百上千副眼鏡命運如出一轍——從工廠收來，再批發給各地來的零售商。部分熱銷款式的眼鏡當天生產出來，當天就能找到買家、打包送走。

做了十多年眼鏡批發生意後，從2000年起，肖玉化發現，這個市場似乎有點“卷”不動了。“舊款式淘汰很快，資金回籠卻很慢。”他的前半句話，對應了千禧年過後中國消費需求升級加速的經濟環境，後半句則體現了產業帶民營經濟形式單一和低質量競爭的現實問題。

5年後，35歲的肖玉化拿出攢下的50萬元積蓄，決定自己開廠。考慮到眼鏡行業投入大、競爭激烈，他選擇做眼鏡布的代工生產。

從內卷中退下來的肖玉化，野心不減：他想給國際大品牌做中高階眼鏡布代工。

一家默默無名的小工廠，想拿到國際大牌的代工訂單，通常得有點運氣加持。“2005年，迪奧的合作經銷商來找我們，提出要看一下樣品。”看到機會，完全不懂英語也不懂外貿的肖玉化接下任務，前後打了6次樣，花了數萬元，終於做出了對方想要的款式。

“後來，迪奧經銷商只下了1萬元的單。”廠裡的工人鳴不平，直言經銷商肯定是騙子，肖玉化只能安撫，“我們能接1萬就少1萬的損失。”

正當大家都覺得打樣費打水漂的時候，過了幾天，這位經銷商又來下單了。“3個月不到，總共帶來了30多萬的單子，最終的利潤有10多萬。”

2006年，肖玉化將眼鏡布代工業務上線阿里巴巴國際站，開拓線上出海業務；2009年，公司每年營收超1000萬元的眼鏡布生意中，外貿業務佔了6成；之後的六七年間，眼鏡布等業務還在以每年30%左右的速度增長。

肖玉化和肖雲嶽表示，眼鏡布業務約佔公司總營收的50%，去年各類眼鏡布的總銷量超過了2億片。《天下網商》根據去年經營情況估算，“佳琦”的眼鏡布平均每片的訂單價為幾毛錢，卻總計創造約8500萬元左右的收益。目前，他們的產品已銷往全球五十多個國家，其中高檔眼鏡布的客戶包含LV、Dior、Fendi等國際品牌。

外貿、生產環境生變，海歸“二代”接班

2018年，24歲的肖雲嶽被父親喊回丹陽。

擺在他面前的難題頗為棘手：先是公司海外營銷團隊主管辭職，隨後帶來連鎖反應，十幾位外貿銷售員先後離職、部分老客戶資源流失。

肖雲嶽那時剛從英國曼徹斯特大學畢業，他學的是人力資源管理，對外貿並不熟悉。他原本打算慢慢接手父親的企業，但肖玉化此刻已顧不得太多，認為需要儘快有人穩住公司重要的外貿業務，“至少他在國外生活過、懂英語。”

朱曼琳是留下的少數外貿銷售崗員工之一。她回憶，當時整個外貿營銷團隊只剩下3人，她一個人對接了超過100個客商。

“我們外貿有上千個客戶，服務上青黃不接，這個情況對於客戶的傷害是非常大的。”臨時上任的肖雲嶽認清形勢後做出部署，“重要的客戶先全部由我來接待，比如佔外貿業務訂單大頭的蔡司和依斯路。”與此同時，肖雲嶽也開始快速招人、培養和積澱新的人才。

幾乎“斷層”的外貿業務逐漸有了起色，當年仍然創造了3000萬元規模的業績。肖雲嶽後又被提到負責整個公司的營銷管理，很快，生產環境的新變化也悄然發生。

夏炎在“佳琦”工作5年，從質檢主管做到整個生產線的負責人。在他看來，風波不斷的2018年到2019年，招工難、客戶對生產定製化要求提升等問題，也在那段日子“集中爆發”。“招聘啟事一出去，原先一個月就能招滿；後來要招到合適的員工得花兩倍甚至更長的時間。專業性人才的需求變大、期望薪酬的提高，也促成了生產成本的攀升。”

人工紅利減少、微笑曲線底端的利潤變薄，是多數中國勞動密集型企業面臨的現實情況。“如果說不提前思考產業升級的問題，後面的路可能會越走越窄。”與生產線溝通密切的肖雲嶽也意識到了這點。

對於品牌化發展，江蘇佳琦是陌生的。但肖雲嶽與業務線、生產線的幾位年輕負責人，都在試圖“換種玩法”。

在生產方面，“佳琦”近年進行了自動化或者半自動化改造，並通過內部管理、系統管理，提升人力使用的效率；產品方面，肖雲嶽認為單一產品的打法已不能滿足客戶全套清潔的需要，所以研發推出了集清潔液、清潔工具等多種用品的眼鏡、珠寶清潔套裝，並嘗試打造清潔品類品牌。

此外，肖雲嶽想要培養企業對C端市場的認知，因此即使是1000-2000件的小批量外貿訂單，他們也會承接。在他看來，摸清外貿客商的“私人化定製”，可以幫助他們儘快瞭解了海外消費者的主要需求、喜好變化。“比如新開發的防霧型鏡布、防霧型清潔液在西班牙等市場關注度很高，這裡或許能幫我們找到樹立自有品牌、實現國貨出海的機會。”

有矛盾、有成全，

父子傳承中的生意經

從2018年的“救火”式上任起，肖玉化就有意讓兒子儘快熟悉公司業務，以年輕化的思維帶領企業走向未來。

這是家族企業從創業轉向守業最常見的一種模式。麥肯錫的一篇調研中指出，中國目前是全球第二大財富管理市場，超高淨值的家族數量增長迅速，但許多中國家族企業的“繼任計劃”準備尚顯不足。

總有人要為決策拍板，但兩代人思維模式不同，彼此間的溝通顯得尤為重要。

2018年，肖玉化與兒子、兒媳赴美國參展，這是父子間難得的共同“旅行”。期間，阿里巴巴國際站小二的一個電話打來，邀請父子倆參加杭州的外貿商家課程。此時，外貿形勢、營銷方式，恰恰是肖雲嶽最需要的。“旅遊次要、學習重要”，為了按時聽課，肖玉化聽取了兒子的意見。一行人又花了幾萬元重買機票、退訂酒店，父子倆回國後，直接帶著一個團隊趕往杭州。

2021年，為了避免之前高管離職、導致資源人才流失的情況再度發生，肖雲嶽參考網際網路企業管理經驗，提出在企業內開辦提升培訓學院，伸手問父親要100萬元，作為開課與員工的提升激勵金。

這一決定一度被肖玉化質疑。“每年投100萬問題不大，但發工資的同時還要額外設立學習獎金，我就持不同意見了。”

肖雲嶽有自己的道理，一方面快速發展的公司需要具有向心力的專案進一步提升認同、發掘人才；另一方面物資獎勵是提升課程積極性的保障，也能增加員工的榮譽感、歸屬感。“那幾天，他時不時就到辦公室找我聊，把阿里等企業的培訓課程效果向我表述。”耐不住軟磨硬泡，肖玉化最後決定成全兒子的想法。

去年，肖雲嶽的佳琦學堂正式開辦，所有的高管、核心員工每天有可拆解的學習計劃，每週會安排線下的共同學習交流會，從職場所需的時間管理，到與人交流溝通中用到的情緒管理，均有涉及。

《天下網商》發現，目前“佳琦”幾乎所有的訂單都是代工形式，隨著前些年中國市場消費升級，一些國產高階眼鏡品牌讓企業找到新的生意增量，內外貿比重更為健康，但“如何打造面向C端的自主品牌、提升利潤率”，仍是這個17年的家族企業需要突破的難題。

好在，破題雖不容易，但改變正在發生。

“有一次我應酬回家，差不多是凌晨1點，發現客廳的燈亮著，他（肖雲嶽）趁沒有時差，還在忙著和海外客戶溝通。”隨著兒子和年輕管理層在企業體系中的成長，肖玉化正在慢慢放權，開始只為公司的大方向輸送基於商業經驗積累的判斷。

這或許是一個良好的案例。在中國，約85%的民營企業都屬於家族企業——如何更好地傳承生意？對江蘇佳琦、對其他家族企業來說，依然是一個影響深遠的課題。

注：文/葉晨，文章來源：天下網商(公眾號ID：txws_txws)，本文為作者獨立觀點，不代表億邦動力立場。