智慧汽車的產品體驗和創新

當汽車步入智慧化時代，汽車產品創新成為了一大主流趨勢，產品的創新重體驗，各家企業對於體驗的感受不一，因此也很難複製。本文將圍繞“體驗”，對產品的體驗和創新展開探討，一起來看看。

01 產品開發是圍繞功能和效能還是體驗？

當前汽車產品創新主要強調體驗，體驗看起來似乎比較容易被複制和追趕，其實要複製體驗是很難的，因為不同企業對產品核心競爭力的理解存在本質不同。今天，智慧汽車的時代已經到來，不過傳統車企的一些做法還是圍繞著功能和效能展開。

很多傳統車企的自動駕駛功能是作為配置採買來的，例如把博世的解決方案安裝在自己的車型上，或者在產品上配置一些駕駛輔助功能。汽車賣出去後，這些功能用得怎麼樣基本是不管的；又如在自動駕駛系統啟動後會給使用者很多警示，包括聲音和影象符號的提示等，這固然體現出傳統車企對安全的重視，但也有不太想讓使用者使用自動駕駛功能的因素存在，總覺得雖然我已經提供了這個配置，增加了產品賣點，但使用者最好還是自己駕駛，以免出現不必要的安全事故。

但是如果車企不鼓勵使用者使用自動駕駛功能，又怎麼獲得相關資料直至形成資料閉環呢？自動駕駛系統不用起來是不可能完善的，因為必須不斷積累使用資料才能實現技術優化。這是傳統車企存在的一個典型問題。

同時，人對汽車自動駕駛也要經歷一個逐步瞭解、嘗試、信任，直到形成依賴的過程，甚至最後還會推薦給別人使用。事實上，特斯拉現在做的很多事情就是在引導使用者怎樣使用自己的產品，逐步培育使用者的用車習慣。

相比之下，傳統車企產品上的很多智慧功能使用率極低，或者只是作為高配車型上才有的選配包，這樣消費者根本感受不到智慧的體驗，也嚴重影響智慧功能的迭代提升速度。特斯拉為什麼進步速度這麼快？因為它在不斷鼓勵使用者使用智慧功能，然後採集資料、持續優化。如果某個功能使用者第一次使用感覺不好，那麼OTA後下一次使用就可能得到改善，這樣就慢慢形成了完整的資料閉環。

因此，特斯拉的產品越用越好，表面上是技術問題，實際上是組織問題，必須建立強大的組織在後臺支撐資料的閉環，才能實現技術本身的快速迭代進步。

02 產品體驗的三個層級

以前消費者對汽車產品的感受也是體驗，只是那時大家沒有使用這個詞罷了。實際上，在一百多年的發展歷程中，汽車產業已經建立了一套把體驗分解成具體指標的完整體系，例如安全性、舒適性、動力性、操控穩定性等。

今天之所以又說起體驗這個詞，是因為其內涵變新了，價值空間變大了，再用原有的指標體系已經無法清晰描述。此外，還有很多場景化的元素加入進來，恐怕很難只用車端指標來描述了。

因此，我們需要把體驗放回到汽車產業的中心，重新思考和審視未來汽車產品的體驗究竟是什麼。體驗對汽車產品來說，應該是功能、效能以及帶給人的感受的綜合體。具體的度量方法應該是：看什麼人在什麼場合去使用什麼汽車，幫助自己解決了什麼問題，同時帶來了什麼感受。

這句話其實把體驗分成了三個層級。

第一個層級是汽車有什麼功能或者說功用，可以在某種場合下幫助使用者解決某種問題；第二個層級是人與車的互動以及在互動中的感受，例如不同的汽車產品在功能上可能是相近的，但帶給使用者的感受可能完全不同；第三個層級是情感價值，也可以說是汽車產品帶給使用者的滿足感。

例如，一個人在路上開豪華車，即使別人不認識他，也會覺得他的經濟實力比較強，而如果開的是比較低端的車，就不會有這樣的效果。這其實就是一種滿足感，至於今後消費者還會不會追求這種滿足感，那是另一回事。

03 體驗評價的四個步驟

汽車產品的體驗評價可分解為四個步驟：

第一是看使用者接觸汽車的方式，這是很核心的一點。在不同的場合和不同的接觸點，使用者和汽車的接觸行為是不一樣的。而在接觸汽車之前，每個人都會對汽車有所預期，這個預期本身是可以進行衡量的。

這方面主要是分析個人的客觀屬性，例如他的身份和年紀，他希望用汽車做什麼，他要在什麼場合使用汽車等，也包括他之前的用車經驗，以前開夏利和開賓士的人，對汽車的要求肯定不同，對汽車的判斷邏輯也肯定不同。這樣就可以構建起一個相對客觀的使用者預期。

第二是看車企給使用者建立了怎樣的預期。例如賓士給使用者建立的預期是高階和優雅，而寶馬建立的預期是良好的駕駛樂趣，這是車企多年來在消費者心中形成的品牌形象。

第三是看產品能實際滿足哪些使用者預期。例如使用者在這個場合下使用汽車時，是否基於汽車的功能和效能圓滿地解決了自己的問題，或者達成了自己的目的，即使用者預期得到滿足程度的感受。如果從功能和效能的角度分析，那只是孤立的一個點。而如果從滿足預期的感受來分析，則可以得到一條線。因為感受是多元的，而且可以不斷增加或減少。

第四是看本次使用結束後產品能給使用者留下什麼樣的回憶，未來這一點可能是最重要的。如果回憶和預期無法匹配，就要分析車企是否對使用場景的理解有問題，或者向用戶傳遞的預期有問題，又或者產品設計的功能和效能有問題。

如果回憶與預期匹配一致，就構成了一個良性閉環，會促使使用者產生與產品下一次接觸的興趣。當然，如果回憶能超越預期就更好了，這樣使用者就會體驗到物超所值。

04 解決體驗痛點是技術不行還是理念不行？

現在各家汽車企業都在打造電動汽車和智慧汽車，但出發點是不同的。對於新造車企業，包括特斯拉，也包括蔚來、理想和小鵬汽車等，它們確實有歸零思維，是從什麼樣的電動汽車最符合使用者需求的角度來思考的。新造車企業一定要做傳統車企沒有做到的事情，才有機會贏得市場，而不是單純從節能減排的角度來比拼。

過去，中國傳統車企都是從低端市場起步，逐漸往上走，而現在一些新造車企業選擇從中高階市場往下走。從目前的銷量表現看，這樣可能會有更大的成功概率。反過來，像寶駿這樣仍然聚焦在低端市場的電動汽車產品也取得了不錯的業績，原因同樣在於它正在做原來燃油汽車沒有做到的事情，即作為使用者家裡的第二輛車，提供綠色便捷的代步工具。

從這個角度看，汽車產品的價值首先還是要在功能定位上體現差異，在此基礎上，再打造體驗上的差異。例如特斯拉的差異性包括：在功能上為使用者提供了自動駕駛功能，降低了駕駛負擔，同時“三電”系統比較穩定；在體驗上，很突出的一點就是努力消除使用者的焦慮感。特斯拉的續駛里程也不算長，但它投資建設了很多超級充電站，目的就是讓使用者沒有里程焦慮。里程焦慮主要不在於續駛里程的長短，而在於補充能量的不確定性。

實際上，燃油汽車也有里程焦慮問題，之所以平時感受不到，是因為大多數情況下，我們都非常確定能很容易地找到一個加油站。如果是駕車去野外，那我們也會擔心找不到加油站，因此有時要在車上額外裝兩桶油。現在電動汽車的問題就是如此，沒有良好的充電體系是難以徹底消除里程焦慮的。今天，很多傳統車企做電動汽車時，根本沒有考慮建設充電樁的問題，他們覺得這不是企業的事情。

而在實際使用中，很多使用者沒有條件安裝私人充電樁，而且即使安裝了私人充電樁，也只能解決一個地點的充電問題，周圍到底有多少充電站，自己開車過去時有沒有空餘充電位，這些都是不確定的。這樣就難免會有里程焦慮。而像特斯拉、蔚來、理想汽車的使用者們，可能就沒有這樣的焦慮，因為這些企業在用各種辦法來消除使用者的里程焦慮。

這個例子看似簡單，卻指出了一個根本性問題：究竟應該圍繞效能，還是圍繞體驗來打造產品？答案應該是後者。如果單純追求續駛里程，即使做到了500或600公里，也無法完全解決里程焦慮問題。

事實上，很多體驗涉及的並不是技術而是理念問題。我們看到，不少傳統車企即使打造的是電動汽車，也是按照打造燃油汽車的思路，這樣自然會出現體驗上的細節差異。例如，多數傳統車企的高階電動汽車，一定是人啟動車輛之後螢幕才會亮，有些還會有三四秒的迎賓畫面，看上去好像很炫，但每次上車都看這些，使用者會覺得很煩。

另外，一些車型啟動車機要等30秒，這個時間段內沒有倒車影像，網路也不能聯通。而一些新造車企業的產品，人只要接近車，螢幕就開始啟動，等人上車時螢幕已啟動完畢。車上也沒有起動按鈕，使用者直接掛檔後就可以出發，所也就是說，一些新造車企業圍繞電動汽車的特點，重新思考和優化了功能的應用及使用者操作，而沒有侷限於汽車產業一百多年以來形成的標準或“慣例”。

汽車標準體系歷史悠久、高度細化，有政府、有行業，也有企業標準，對高效可靠地開發汽車產品有很大支撐作用。不過這些標準大都針對傳統燃油汽車，在今天打造電動化、智慧化汽車產品時並不完全適用，甚至有些標準反而成了產品創新的阻力。當然，這其中也有很多標準涉及安全問題，如果忽略會導致嚴重後果。

05 好產品體驗的關鍵：軟體！

使用者體驗首先體現在汽車產品的基本效能上，例如加速性、操縱穩定性等。因此，車企必須把產品硬體做得非常好，這也是做好產品軟體的基礎。而軟體是企業能為使用者提供更好體驗的關鍵。

未來汽車一定要基於資料為使用者提供“千人千面”和“千車千面”的個性化服務，而在這個過程中，軟體將與相關服務直接對應，從而發揮極其重要的作用。未來，整車企業首先必須掌控的是自動駕駛相關服務。至少未來幾年內，使用者在用車過程中最關注的體驗仍然是駕駛體驗和座艙互動體驗。

06 以技術實現汽車與人的情感互動

車企的產品和服務應與使用者建立起心理上的聯絡，讓使用者感受到產品是有溫度的，感受到在汽車上是有安全感的、是被尊重的。為此，在座艙設計中也要重視使用者的感覺，努力向用戶呈現尊貴感、安全感和品位感等。 感覺其實是一種綜合性的體驗，產品創新的目標就是通過科技，讓產品給使用者帶去溫暖的感覺。 產品給使用者的感覺最終還是用技術來表達。舉個例子，尊貴感應該怎樣體現呢？在使用者使用汽車時，一定要在兩者之間進行充分的互動以體現產品對使用者的尊重，而這背後傳遞的就是企業對使用者的尊重。

具體來說，汽車產品可以這樣與使用者互動：例如當用戶走近汽車時，車燈就會點亮，車門就會開啟，座椅就會移動到合適位置，車載系統的螢幕就會啟動，這些都必須根據場景與使用者進行相應互動。又如使用者群體上班都很辛苦，下班後肯定希望能比較放鬆，這時車內就要營造出輕鬆的環境，包括氛圍燈、音樂以及氣味控制等，都可以進行相應調節，這些都是基於車內系統的識別和判斷而自動進行的。接下來，汽車還能幫助使用者規劃好下一步的行程，包括去接孩子或去購物等。

由此，使用者就會獲得良好的體驗。而這些體驗都是在使用者使用汽車的過程中，基於技術支撐，通過汽車與使用者的各種互動來實現的。也就是說，通過人工智慧等各種技術手段，讓產品能有效識別使用者的需求和意願，然後盡最大可能予以響應和滿足。

07 差異化競爭的關鍵：產品+服務

未來產品配置的差異會越來越小，可能只有在造型設計以及對機械的某些理解方面會有一些差別。產品核心是由原來的機械或機電部分，演變成未來的電動化、智慧化加服務的產品，這意味著服務將成為產品的重要組成部分。

服務的基礎一定是車輛本身，即面向使用者在用車過程中所產生的各種需求來提供服務。為此，車企必須利用各種技術識別和滿足使用者的需求。目前，已經有車企搭建起數字化平臺，就是要利用數字化手段捕捉使用者資料、描繪用車場景，不斷加深對使用者需求的理解。

在此基礎上，再通過場景切片，完成需求分類，以實現快速精準響應。這樣就可以形成一個完整閉環：從使用者端得到需求，到研發端快速迭代，形成定製化服務方案，再將其提供給使用者，然後接收使用者的使用反饋，進入到下一輪閉環過程。

這種能力是未來產品實現差異化的關鍵所在。總之，無論傳統車企，還是造車新勢力，都將走上“產品+服務”這條路。而相較於產品，未來車企之間更大的差異可能是在服務上，必須通過服務實現“千人千面”和“千車千面”。一方面，不同企業的使用者群體不一樣，所產生的需求就不一樣，車企提供的服務當然也不一樣。

另一方面，不同車企對使用者需求的理解和滿足能力，包括獲取和處理資料的方法、提供服務的方式等都存在差異，即使面對近似的使用者群體，提供的服務也將是不一樣的。 因此對車企來說，最大的挑戰是如何轉變過去那種單純的“產品”思維，努力把“產品+服務”做到極致。

也就是說，未來企業要通過提供服務來有效滿足使用者不斷變化的需求，以體現差異化。要做到這一點並不容易，這絕不只是服務本身的問題，而是要對研發流程、運營管理乃至整個組織架構進行變革，以適應“產品+服務”的發展趨勢。

在這個過程中，服務的差異化是外在的，而組織的差異化是內在的。我們必須圍繞如何快速滿足使用者需求，持續迭代優化服務，來構建企業的新型組織架構和執行體系，從而不斷為使用者帶來更好體驗。

本文由 @賽博七號 原創釋出於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基於 CC0 協議。

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