瑞幸:擡頭看天,低頭走路

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比起很多的硬科技,消費不是一個很複雜的生意,它是一個古老的生意,它需要時間,需要耐心。消費品成功的路徑一直很樸素,甚至可能因為太過樸素而被很多門外人誤認為很簡單甚至非核心。

直到自己下場做,被消費者教育、被巨頭教育,才知道那些看起來很簡單很樸素的東西,不僅是成功的關鍵,而且實現起來這麼難。最後確實是降維打擊了,只不過被打擊的物件是自己。

這段時間跟不少做消費品的朋友交流,壓力重重、愁容滿面的佔多數。一片愁雲慘淡裡,瑞幸是少有的漲勢喜人的那一小撮兒。這週一瑞幸發了新一季財報,繼Q1全面盈利後,Q2扛住了上海等多個城市的猛烈疫情影響,營收、利潤、同店銷售額、交易使用者數、門店數等再創新高。

2022年8月8日,瑞幸咖啡(OTC:LKNCY)公佈了2022年第二季度財報。 本季度總淨收入增長72.4%,達到32.987億元人民幣(4.932億美元)。 自營門店同店銷售增長率達到41.2%,自營門店門店層面利潤率達30.6%。同時本季度淨新增615家門店, 門店總數量達到7195家 。在產品方面,瑞幸本季度共推出34款新品,其中椰雲拿鐵自四月推出至二季度末已賣出超過2400萬杯。此外, 本季度月均交易客戶數相比去年同期增長68.6%,達到2070萬

與瑞幸逆勢上漲的業績不同,在瑞幸前一週公佈財報的星巴克,公告稱因受疫情防控影響,第二季度中國大陸地區營收為5.445億美元(摺合人民幣約36.93億元),同比下降了40%,同店銷售額大幅萎縮44%,交易量同比下降43%,平均客單價下降1%。

很多人不太理解瑞幸為什麼能線上下餐飲行業受挫的大背景下收穫這麼亮眼的業績,其實瑞幸只不過是尊重和踐行了開源節流這個最樸素的商業邏輯後,走入了常態化增長。 瑞幸咖啡董事長兼執行長郭謹一表示:這些成績的取得,是因為我們更加明確地聚焦和專注於咖啡賽道,更是公司長期發展戰略和價值觀的具體體現。

只有開源節流這麼簡單嗎?是的,就這麼簡單,所謂大道至簡。誰都能做到麼?不一定,實力和運氣都需要。 

人人都知道、都能做到的,才叫簡單。人人都知道、但只有少數人做到的,只是看起來簡單而已,下場做的人才知道到底有多難。

下面談談我對瑞幸邁入常態化增長的一些思考,希望能給逆境前行的品牌朋友們帶來一些啟發。

找準差異化,不要成為一個面目模糊的企業

品牌化的過程到底是什麼?我認為是差異化的過程 ,是在消費者心智中形成你與眾不同的記憶的過程。如今在很多品類上,中國的消費者都不缺選擇,在買方市場裡,一個面目模糊的企業註定無法完成從牌子到品牌的進階,最終慢慢消失在歷史的程序裡。

那如何找準自己的差異化呢?做好細分定位,找到一個天花板不算低的市場空白。所謂的細分定位,要麼是巨頭已經在做但沒重點做的品類,比如無糖氣泡水;要麼是巨頭沒做的品類,比如瑞幸卡位的中端現磨咖啡。

首先,現磨咖啡在中國是一個空間廣闊、且快速增長的市場。據Euromonitor資料,2014-2020 年中國大陸咖啡廳的咖啡產品收入CAGR 達到23.2%。 而據中信證券測算,2030年中國大陸現磨咖啡市場規模將達兩千億左右,2020-30的CAGR達15%左右,遠超全球2%的平均增速。

其次,15-30元以下的價格帶,還沒有誕生大型連鎖咖啡品牌。瑞幸崛起之前,縱觀中國的現磨咖啡市場,30元以上的高階市場主要被星巴克、Costa等老牌巨頭壟斷;15元以下的平價咖啡、15-30元的中端咖啡,都存在足夠大的市場空白。

一個樸素的商業邏輯是,高客單價的產品,利潤空間總是更大的。未來,中端品牌提價,總歸是比平價品牌提價,要更容易些。

或許是出於以上種種考慮,瑞幸在2020年危機發生後重塑企業的過程中,果斷暫停了小鹿茶這個奶茶子品牌,選擇聚焦咖啡賽道,通過提升產品力和品牌力,積極擺脫早年在消費者心中的廉價咖啡印象,強化中端品牌形象。

除了聚焦咖啡賽道外,我認為在戰略定位層面,新瑞幸還做對了一件事——擁抱年輕使用者。

咖啡文化的普及,必然是伴隨著一大批新型腦力勞動者的出現而產生的。這個規律不僅適用於星巴克在中國的成功崛起,縱觀全球咖啡市場,法國、美國、日本、韓國、新加坡等都是如此。

星巴克1990年來到中國並非偶然,因為中國改革開放後, 第一批大規模腦力勞動者的出現就是從上世紀八九十年代開始的。 當時寶潔、歐萊雅、肯德基、雀巢、通用電氣、微軟、麥肯錫、畢馬威、奧美等各行業的頂尖外資企業陸續進入中國開公司。這些外資企業帶來現代企業管理和技術的同時,也把咖啡消費習慣帶入了中國, 那一代人的咖啡消費習慣是被同期的星巴克教育起來的。

品牌的壁壘在於,消費者心智一旦形成,除非新品牌差異化足夠明顯,否則消費習慣是很難遷移的。回看2020年這個時間點,當時現磨咖啡主力消費人群的品牌心智已被星巴克、Costa、太平洋等連鎖巨頭或獨立精品咖啡館牢牢佔據,與其死磕這部分人,咖啡滲透率低的新一代年輕白領和學生人群,是一片更廣闊的藍海。

教育年輕使用者的成本很高、很難,但一旦做成了,企業也會收穫不錯的回報。這就是市場經濟公平的一面,企業能解決的問題越大,獲得的回報越豐厚。

沒有產品力,品牌只能成為一戳就破的泡沫

受原材料及租金人力成本上漲影響,瑞幸在過去幾個季度的財報中多次提及產品漲價,但月均交易使用者數同比還是屢創新高,這次第二季度月均交易客戶數為2,070萬,比2021年同期的1,230萬增長了68.6%。並沒有因漲價出現大量使用者流失的情況,說明品牌力扛住了市場的考驗,品牌勢能立住了。

瑞幸品牌力提升的背後,是產品力先行。 對於to C的食飲企業來說,產品不夠好喝、不夠好吃,品牌故事再怎麼吹得天花亂墜,消費者都不會輕易復購的。特別是新一代年輕人,他們只是因為涉世未深顯得單純,並不是傻。他們的消費決策建立在充分透明的資訊上,從小經歷了大量商家套路洗禮的他們其實是最精明的一代消費者,獲得他們的認可並不容易。

主要可以從三個維度理解瑞幸的產品力:大單品系列化,持續的產品創新,供應鏈。

第一,大單品+系列化。 食飲新品牌需要竭盡全力做成一款95分以上的大單品,而不是隻有一堆長期在60-80分徘徊的小爆品,連一款能讓消費者記憶深刻的產品都沒有。人類雖然喜新厭舊,但在吃吃喝喝上還是相對專一的,這也是食飲企業能走大單品策略的重要前提——單一市場空間足夠大。已經一百多歲的可口可樂公司,旗下有成百上千的子品牌和新產品,但提起這家公司,你最先想到的、最常買的還是那個原味經典款。

“系列化”是延長食飲產品週期最主流、最有效的方法,在大單品上尤其顯著,這個研發邏輯是被無數成熟巨頭們充分驗證過的路徑。 瑞幸也在生椰拿鐵、厚乳拿鐵這些常年暢銷單品的基礎上,不斷豐富和完善生椰家族、厚乳家族系列,像今年二季度賣得很好的椰雲拿鐵(賣了超過2400萬杯,為門店貢獻了4億元的收入)就延續了之前的系列。

成功的大單品系列能在較長一段時間內給企業帶來穩定的銷售收入。這樣企業就有更大的空間用新品來試錯迭代,擴充基本盤或者創新爆款。比較而言,如果一個食飲品牌沒有這樣一款經得起時間考驗的基礎大單品,一味求新不能沉澱,那麼員工就會特別累、企業就會很焦慮。沒有基礎款的品牌對供應鏈、創新力、流程、標準都形成挑戰,相當於每一天都從新開始,這就非常可怕。

第二,持續的產品創新。 作為一種外來飲料,咖啡的苦味酸味有較高的接受門檻,這是它過去在中國難以大規模流行的原因之一。對比成熟市場年人均300杯上下的咖啡消費杯數,中國只有十幾杯,現磨咖啡在中國的滲透率還很低,目前仍處在咖啡大眾化的早期階段。咖啡需要持續破圈。

但目前中國消費者的咖啡偏好還沒有定論。在跟瑞幸產品和供應鏈負責人周偉明交流時,我瞭解到一個行業資料,美國70%的咖啡產品是黑咖啡不含奶,歐洲可能更高,而中國消費者喜歡喝奶咖。但到底什麼樣的奶咖才是中國消費者喜歡的?目前還沒有定論,選單結構的發展也沒有定型,咖啡品牌們需要通過不斷地推陳出新來摸索這個選單邊界。

瑞幸的上新頻率出了名的高,2021年全年共推出了113款新品,今年以來,每個季度平均上新了35款。瑞幸高頻上新的背後,我想並不是為了卷同行、不是為了上新而上新,而是如上所述,是為了找消費者在咖啡偏好上的最大公約數。

回看瑞幸在生椰拿鐵前的兩款明星單品——隕石拿鐵、厚乳拿鐵的成功,其實它的產品研發邏輯是有一致的,都是用中國人熟悉並喜愛的味道去豐富和優化咖啡的風味,從而讓更多“少喝”、“不喝咖啡”的人愛上喝現磨咖啡,幫助咖啡破圈。隕石拿鐵,是用黑糖的味道去烘托咖啡基底的焦糖風味。厚乳拿鐵,則是用中國人喜愛的“不甜但是濃厚的奶感”優化奶咖的質地。

第三,供應鏈。 年輕的消費品公司沒能力也不需要在供應鏈上一口吃成個大胖子,但一定不能在這件事上偷懶,如果你想做的是基業長青的品牌而不只是開一家賺錢的公司的話。

前不久,瑞幸投資了10億元,在崑山開建自己在國內的第二家烘焙廠,這家工廠預計2024年正式投入生產,預計產能3萬噸,年烘焙量將會是屏南烘焙廠(瑞幸第一家烘焙廠)的兩倍,預計佔地面積也是屏南烘焙工廠的1.5-2倍大。瑞幸這兩年在供應鏈上花了不少錢,不斷往熟豆、生豆等產業鏈上游延伸,這是決心做常青品牌的企業該走的正路,既能保證原材料的穩定供應,也能有效控制成本。

技術是槓桿,而不只是一個工具

技術能力vs技術思維: 實體企業不要有網際網路焦慮症,但切不可忽視技術的力量。對於很多零售企業來說,比起技術能力,更應該提升的是技術思維。認知跟不上,技術永遠只能幫企業解決短期的問題,而無法打破部門界限、與業務深度融合發揮槓桿作用。

把技術作為槓桿,撬動人貨場變革,是瑞幸作為一家新零售公司,區別於傳統零售的最大特點。 瑞幸的做法是,從一開始就積累高質量的資料來源(培養使用者通過線上下單的習慣),把技術深度嵌入到不同部門的具體業務場景中,並讓高質量的資料儘可能實現跨部門間的暢通流轉,從真實的業務需求出發去挖掘和釋放資料的價值,進而不斷幫企業獲得更好的商業表現,比如更低的費銷比(原材料、門店運營成本佔比、營銷等費用佔銷售收入的佔比)、更高的ROI、更大的使用者規模、更高的同店增長率、更快的門店增速、一年存活率更久的新開門店等等。

這每一項更好的業績表現、效果更顯著的降本增效,不是單一部門運用數字化技術的結果,而是技術驅動營銷、使用者增長、產品、供應鏈、門店運營等全業務鏈條的綜合結果。

為了方便大家理解,我舉兩個具體的業務落地場景。

1、瑞幸這一年多來如此高頻的上新,為什麼沒對門店運營造成太大壓力?幾百上千家門店的口感怎麼保證口感的一致性? 

從規模化角度看,連鎖企業的好產品,是在其自身價格帶上做到品質優秀且穩定,後者常常被新品牌忽略,但其實非常重要。消費者對連鎖餐飲品牌的期待是,不論何時、不論哪一家門店,我都能買到口味高度一致的產品。

消費者喝了第一杯被驚豔到了,第二杯第三杯如果覺得“哎,怎麼跟我原來喝的不一樣了”,那大概率他就流失掉了,因為消費者的選擇太多了。而如果過一段時間,他又給了你一次機會,發現還不是他記憶中那個味道,他可能就再也不理你了,紅海市場就是這麼絕望。

瑞幸運營線負責人曹文寶在接受媒體採訪時曾表示,高頻上新節奏並未對運營端的門店夥伴造成壓力,其中一大原因就是因為在產品研發端,通過對每一款產品進行公式化、統一SOP等手段簡化製作流程,不僅可預期,易管理,也降低了出品過程中誤差的產生。而在門店端,瑞幸目前已經藉助技術實現了很多工作內容的自動化,幫助門店店員節省了很多時間,比如產品有效期的自動化管理、自動排班、自動訂購原材料和包材、物料自動解凍、藉助IoT智慧監控咖啡機和冰箱等裝置的異常自動報警等等。

此外,瑞幸採用全自動咖啡裝置,並在配方校準、衝煮程式上持續優化,這確保了咖啡萃液味道的一致性,進一步提升了幾千家門店在飲品口感上的一致性和穩定性。

2、椰雲拿鐵上市後大受歡迎,為何沒出現去年生椰拿鐵剛推出時門店爆單斷貨的問題?

一個原因是經過生椰拿鐵一役後,瑞幸提升了供應鏈的靈敏度和韌性。另一個原因則是藉助技術預估銷量、提前做好準備。

瑞幸首席增長官楊飛曾透露,瑞幸的每款產品誕生之前,必然會經歷一場“策創會”的機制,在產品研發階段接入營銷、運營、供應鏈等各個板塊,“多兵種”以資料為核心,共識目標,協同戰術。

椰雲拿鐵上市前,從產品研發到營銷籌備超過120天,期間各部門在策創會上進行了激烈而充分的討論和計劃,比如:椰雲拿鐵的口感是否滿足最大公約數的“好喝”?供應鏈與運營端如何應對產品上市後可能出現的不同銷量情況?如何確保爆品的穩定供應?針對這些問題的解決方案,制定依據並不是各部門拍腦袋、比嗓門,而是資料——過往的產品資料、消費者口味偏好、營銷ROI、不同門店的訂單量上限、倉配週期等等。

據楊飛透露,瑞幸現在已具備了通過前端的資料分析精準計算,為供應鏈、門店端提供支援的能力。“所有的營銷推進,取決於對產品銷量的預估和供應鏈的保障,這是高度一體的。” 

從技術中受益、以技術為重要競爭優勢之一的的瑞幸,仍在持續加碼對技術的投入。 在這次二季度財報的電話溝通會上,瑞幸還對外宣佈了兩個重要的新技術動向——混合雙雲專案,以及區塊鏈專案。

混合雙雲專案 將於今年 6 月底順利完成並上線執行,達成了支撐 500 萬日訂單量的技術體系目標 ,同時也具備未來支撐千萬日訂單的拓展能力。該專案目的是保障瑞幸人、貨、場業務系統以及大資料系統的 穩定性、安全性 ,同時可以根據業務的需求,隨時調整雲資源的容量,保證在新品推廣、業務促銷等場景下,使用者的下單體驗更順暢、更穩定。

區塊鏈專案 現在採用的是聯盟鏈的方式,計劃在2022年首先完成銷售鏈路資料上鍊,未來逐步實現供應鏈資料及財務資料的上鍊。 為了進一步提升業務和財務體系透明度、持續強化業務和財務資料增信, 瑞幸正在推進將區塊鏈技術引入業務及財務資料管理中,利用區塊鏈多方參與、不可篡改、可追溯等特性,將關鍵控制環節和重要資料實時上鍊儲存,以強化業務及財務控制的可靠性,並推動業務及財務控制水平的有效提升。

最後必須要強調的是,技術的力量確實強大,但不要迷信技術,技術也不是萬能的,傳統企業切不能在數字化轉型上急功近利,要循序漸進。如果數字化基礎設施和資料治理沒做好,企業投入了幾百上千萬甚至上億的費用,最後很可能得到的不僅是一堆不能用的垃圾資料,甚至可能對業務決策產生誤導,以後要花更大的代價去修正這些問題。

社會責任+公司治理:幹你那個體量該乾的事兒

在瑞幸的這次二季度財報上,瑞幸還宣佈成立可持續發展委員會,並計劃在2022年第四季度釋出第一份ESG報告。這應該可以算作瑞幸甩開歷史包袱,進一步走向常態化穩健增長的一個重要象徵事件。

到一定規模的中國公司,一定要重視企業社會責任和公司治理的透明化、公開化披露,這對公司的長遠發展百利而無一害,最直接的一點收益是可以獲得可持續投資基金信任及融資機會。

近幾年可持續投資基金的規模在不斷壯大,且未受疫情衝擊:據中金公司計算, 2012 年初至2020 年初,可持續投資基金年複合增速為13.02%,遠超全球資產管理行業的整體增速(6.01%)。截至2021年11 月中旬,全球有4500 多家機構加入了聯合國負責任投資原則(PRI),較2020 年底增長近30%,總資產管理規模達120 萬億美元左右。

而隨著資本市場對外開放的逐步深入,中國股市的國際化程度會越來越高。 越來越多的中國股票被納入全球基準的同時,持續流入A 股的外資也對上市公司在ESG 上的表現提出了更高的要求。長期主動披露和重視ESG的中國公司,更能獲得投資者的信任,降低融資成本。

瑞幸目前雖然在粉單市場,但堅持定期對外披露財報、成立可持續發展委員會、把ESG報告提上日程等舉動,進一步驗證了瑞幸在“成為世界級咖啡品牌”這件事上的堅定程度。

只想做個牌子不丟人,但成為品牌的路上也沒那麼擁擠

不是所有的企業都得做成品牌,沒必要也不現實,在合規的情況下做個能賺點錢的牌子,賺錢養家嘛,沒啥好丟人的。

但如果你心中還有一個品牌夢,想在世間留下一些痕跡和精神價值,從牌子到品牌的路上確實有無數挑戰和困難,但這條路其實也並不擁擠。

因為大部分人往往就是在日復一日的瑣碎細節裡,陷入疲憊,然後在一個身心俱疲的深夜對自己說,要不就算了吧,然後就真的沒有然後了,大量的牌子就這樣倒在了成為品牌的路上。

正如每個獨特的個體一樣,每個企業都有自己的路要走。對於那些真心做品牌的企業來說,只有一句話與諸位同行共勉:擡頭看天的同時,也要低下頭踏實走路。

如今邁入常態化增長、宣稱自己想做“世界級咖啡品牌”的新瑞幸,未來會如何,時間會給我們答案。

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編輯:張儀

總編:沈帥波