左手業務創新，右手結構治理，瑞幸重回正軌

8月8日，瑞幸咖啡正式釋出今年Q2財報。本季度，瑞幸的總淨收入為32.987億元（單位：人民幣，下同），同比增長72.4%，表現非常強勁。收入增長的同時，其利潤狀況也在持續好轉。Q2非GAAP營業收入（根據股權激勵費用進行調整）為3.426億元，非GAAP營業利潤率為10.4%。

Q2財報顯示，瑞幸的業績增長超過市場預期。受此利好，其股價在當日開盤後一度漲逾13%，截至收盤報漲11.99%。

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財報亮點多多，瑞幸再次帶來驚喜

坦白說，近年來瑞幸的外環境並不太好，遭遇集體訴訟的同時又迎來了疫情打擊。在如此不利的情況下，瑞幸能夠走出困境，重回收入快速增長、營業利潤轉正提升的正軌，令人肅然起敬。

在釋出之前，瑞幸咖啡的這份財報便吊足了外界的胃口。

這是因為今年Q1瑞幸財報的表現令人眼前一亮，但人們無法確定是曇花一現還是實力增長。而Q2財報的資料將在一定程度上能揭示出，瑞幸當下的狀態到底是不是基於核心競爭力提高的表現。如果Q2財報的各項資料繼續保持增長態勢，那麼瑞幸目前的狀態為真正的實力增長；反之則是曇花一現，沒有多大價值。

如果用一個關鍵詞來形容瑞幸Q2財報，那社長認為就是——增長。幾乎各項資料都在同比增長，不少關鍵資料還實現了環比增長，對，就是在Q1的基礎上保持著較高的增速。

先來看收入這個硬指標。在文章伊始就提到，瑞幸Q2的總淨收入達到近33億元，同比增長72.4%。即便與Q1進行環比，Q2總淨收入仍然取得了37.18%的較高增速。考慮到目前仍然處於疫情大環境下，大部分網際網路企業今年普遍面臨著增長乏力的困境，這個增速實屬不易。其中自營門店收入呈穩健態勢，自營門店同店銷售增長率則為41.6%；而聯營門店收入處於高速增長，Q2來自聯營門店的收入為人民幣7.775億元，較2021年同期的2.793億元暴增178.4%。

再來看盈利方面的表現。繼2022年Q1首次實現經營利潤轉正後，瑞幸的盈利能力持續提升。非美國會計準則下的Q2營業利潤為3.426億元，營業利潤率為10.4%，分別同比增長13.5倍和7.667倍。環比Q1的資料，非美國會計準則下的Q2營業利潤和營業利潤率，也分別增長了272%和171.5%。盈利能力的增強也體現在門店層面利潤率上，Q2瑞幸的自營門店門店層面利潤率提升至30.6%，高於2021年同期的23.1%和上季度的20.3%。

最後來了解一下瑞幸的業務擴張勢頭。Q2末瑞幸的總門店數達7195家，其中4968家為自營店，2227家為聯營店。Q2期間淨新增門店615家，包括322家聯營店和293家自營店。新增門店有效地衝抵了因為疫情部分門店暫停營業的影響，也為拉動新增使用者起到積極作用。據郭謹一稱，Q2瑞幸新增使用者數超過了千萬，公（眾）號粉絲達3000多萬，私域使用者2800萬。季度交易客戶更是首次突破2000萬達到了2070萬，同比增長68.6%；在Q1的1600萬基礎上增加了470萬，環比增速達29.37%。

種種資料表明，瑞幸在諸多不利因素之下仍實現了較大規模的擴張，隨著業務規模的擴大，其營業成本得以不斷降低，營業利潤率正在快速攀升，自我造血功能不斷提高，企業效益好轉明顯。

瑞幸咖啡董事長兼執行長郭謹一在電話會上將Q2業績增長的原因，歸結為持續推出爆款產品、門店持續高速擴張以及交易客戶穩步提升。

02

增長雙引擎：業務創新+技術驅動

郭謹一總結的是推動業績增長的直接因素，很多人都想知道瑞幸增長的驅動力源自何處。為此，社長仔細查閱了瑞幸近來的財報和相關資料，總結認為，其增長動力源於雙引擎：業務創新和技術驅動。

首先是業務創新，這個大引擎又能細分為三個“機組”：

1、緊跟市場潮流，新產品不斷。

隨著Z時代新消費時代的到來，咖啡作為大茶飲行業的一員，必須跟上年輕人求新、求變的潮流。誰的產品創新能力強，誰有機會抓住更多的年輕人和市場份額。

瑞幸近年來把握住了這一趨勢，在產品創新上不遺餘力。以Q2為例，瑞幸共推出了多達34款的新品，廣受年輕使用者歡迎，其中僅椰雲拿鐵就賣出超過2400萬杯，成為拉動增長的新明星產品。瑞幸眾多新品中湧現了一些現象級的爆款產品，如生椰拿鐵上市一週年銷量突破1億杯，在幫助開疆闢土上居功甚偉。

2、強化供應鏈，增強核心競爭力。

移動網際網路時代以來，輕資產運營因為啟動快、風險低而越來越風行，但瑞幸這兩年卻反其道而行之，不斷加大投資，向上遊產業整合，以增強其核心競爭力。

咖啡豆是決定成品咖啡好壞的基礎條件，而優質產地基本位於國外。因此，瑞幸啟動原產地大訂單直採優質咖啡豆，從源頭掌控原材料資源。2022年Q1，瑞幸從衣索比亞採購超過3000噸高品質咖啡生豆，已成為埃塞“花魁”在中國的超大買家。同時，瑞幸也在國內挖掘特色資源，已成為雲南咖啡生豆的最重要買家之一，推出的雲南普洱精品咖啡，還大幅度提升了普洱咖啡的知名度。

另一方面，瑞幸著手建設自有烘焙工廠，將最核心的生產加工環節掌握在自己手中。2021年4月，瑞幸首個咖啡烘焙基地在福建寧德正式投產，採用國際先進技術、配備全套進口先進生豆處理裝置，是國內較為領先的全產線自動化智慧型烘焙基地。同時，第二家咖啡烘焙工廠（崑山工廠）投資協議已簽訂，設計產能 3 萬噸，計劃年底動工。標誌著瑞幸逐步擺脫烘焙代工，基本實現上下游供應鏈一體化，可以全流程把控咖啡質量、更科學合理地安排生產。

3、營銷升級，強調“專業、年輕、時尚、健康”品牌理念。

近年，瑞幸在網際網路咖啡品牌的基礎上，對品牌調性的定位做了補充，強調“專業、年輕、時尚、健康”，並把這些理念落地到產品中。在營銷層面上，高舉年輕、時尚大旗的瑞幸更像一個時尚品牌。

2021年9月，瑞幸簽約自由式滑雪世界冠軍谷愛凌為品牌代言人時，更是高調發布“年輕，就要瑞幸”的品牌主張。從利路修到谷愛凌都是當時最具影響力的青年偶像；結合櫻花季、冰咖季、暖咖季產品，打造專有的季節營銷；與LINE FRIENDS、“悲傷蛙 PEPE THE FROG”等知名品牌或藝術家合作，進行IP聯合營銷等等。這些玩法，引發年輕人關注，持續強化品牌年輕化調性。2021年，在《第一財經雜誌》持續13年的“金字招牌”公司人品牌偏好度調查中，瑞幸的偏好度首次在連鎖咖啡類目中排名第一。

第二個強力引擎是技術驅動。

與傳統咖啡企業的單一服務屬性不同，瑞幸還有另一個特別屬性——科技屬性。作為網際網路品牌，瑞幸天生自帶技術基因，成立以來不斷投入研發。它依託技術優勢打造的數字化能力，將其用於業務流程改造和賦能終端門店，在降低成本、提高效率方面取得了良好效果。

1、業務環節方面，瑞幸從資料支撐門店選址、演算法驅動供應鏈採購到使用者營銷自動化以及門店裝置物聯網管理等，基本實現技術驅動全流程。

舉個例子，瑞幸結合內外部資料生成外賣熱力圖，提高選址質量，通過大資料選址，提升門店拓展的效率。科學選址有助於提高瑞幸門店存活率，也是它在疫情前具備較高抗風險能力的原因之一。據瞭解，瑞幸自營門店約48%位於寫字樓、約12%在高校內，這些環境相對封閉，除封城極端情況外可以正常運營。

再如，瑞幸大力推動管理智慧自動化和自動化生產體系，以增效降本。以前者為例，從值班管理、品質控制、員工排班、物料管理到員工培訓，門店已經全面實現自動化線上管理，門店運營效率顯著提升。

2、財務環節方面，瑞幸率先在餐飲行業引入區塊鏈技術進行財務資料管理。眾所周知，區塊鏈技術具有分散式點對點直接交易、不可篡改、可追溯等諸多優點。瑞幸將關鍵控制環節和重要資料實時上鍊儲存，以強化業務及財務控制的可靠性，並推動業務及財務控制水平的有效提升。點對點的直接交易，可有效減少資金在多中間機構來回運轉的交易費用，同時提高交易速度。在提升透明度的同時，還改變了“網際網路+財務”手續費高、耗時長、資訊不透明等問題，降低了財務運作成本。

3、運營環節方面，瑞幸更是不惜大手筆投入。今年 6 月，歷時5個季度打造的“混合雙雲專案”於底順利完成並上線執行，達成了支撐 500 萬日訂單量的技術體系目標，同時也具備未來支撐千萬日訂單的拓展能力，這是技術架構的重要里程碑，意味著瑞幸已將未來5-10年甚至更遠的運營支援體系搭建完成，非常具有前瞻性。

類似的還有數字化研發體系和營銷資料中臺。前者成為瑞幸產品創新的源動力，如前所述，支援著它源源不斷地開發出各式新品。後者則是CDP(Customer Data Platform)模式中臺，接入了多方觸點的資料，形成了大私域流量池，並實現多項自動化功能，大大降低使用者運營成本。

瑞幸還將持續加大對於資料演算法、物聯網IoT等方面的智慧化建設投入，包括人才引進、自動化營銷、智慧門店和智慧供應鏈體系建設等等。

03

重塑企業文化，堅持合規發展

連續兩季的財報表現亮眼，讓人們重新開始認識瑞幸。是的，瑞幸變了，不僅僅是對外公佈的經營資料好看，更主要是它的內部發生了脫胎換骨的變化。

瑞幸的現任管理層背景更加多元化，專業能力強、管理經驗豐富，被寄予了化解危機和重回正軌的厚望。在過去的兩年，瑞幸管理層將精力集中在內部事務管理上，諸如戰略調整、運營提升、機制治理 、管理架構和組織文化重建等方面。郭謹一也認為過去的兩年工作取得了成效，瑞幸在戰略、運營、治理機制、管理架構和組織文化等方面，實現了根本性的提升。

社長認為，瑞幸這兩年來最根本的蛻變在於三點：

一是重塑企業文化，將“求真務實”寫入企業價值觀。

很多人以為企業文化和價值觀不過是幾句口號，帶不來流量更難以變現，對於企業來說如同花瓶。社長絕不認同這個觀點，因為企業文化和價值觀看似務虛，卻是企業管理的精神支柱和上層建築。企業確立什麼樣的企業文化和價值觀，決定著它將採取什麼樣的競爭戰略、管理制度和各項程式。

瑞幸的新企業文化積極向上，令人耳目一新。企業使命：創造幸運時刻，激發美好生活熱望；企業願景：創造世界級咖啡品牌，讓瑞幸成為人們日常生活的一部分；核心價值觀：求真務實、品質至上、持續創新、非我莫屬、互信共贏。

社長欣喜地看到，瑞幸兩年來致力於重塑企業文化，將“求真務實”寫入了企業價值觀，且堅持知行合一（後面會講到）。

二是實現合規化，消除歷史風險。

2020年因為財務資料不實被退市，瑞幸面臨著監管部門和大眾的雙重質疑，合規化成為重建品牌公信力的必修課。

瑞幸把區塊鏈技術引入業務及財務資料管理，將關鍵控制環節和重要資料實時上鍊儲存，除了前面提到的降低財務成本外，更主要的目的是——提升透明度實現財務合規，重塑公信力。因為區塊鏈技術資料不可篡改和可追溯的特性，從根本上根絕了主動資料造假的可能性。由此也可見新管理層落實“求真務實”價值觀的決心。同時，瑞幸在經營合規上也主動提高標準，特別重視食品安全，通過一系列標準化來全面提高產品質量。

面對國外投資者的集體訴訟，瑞幸沒有消極迴避，而是積極與訴訟方協商賠償，提出和解方案。據悉，美國聯邦集體訴訟和解已於近期獲得了美國聯邦法院的最終批准，這標誌著境外股東集體訴訟的絕大多數潛在風險得到釋放。此前，瑞幸已經完成境外臨時清盤程式、破產保護程式等，歷史風險基本消除。

三是確立可持續發展戰略。

今年7月份，經董事會批准，瑞幸咖啡可持續發展委員會正式成立。這表明，瑞幸的戰略明確升級，完全摒棄之前的短期利益至上思維，替代為追求長期價值的可持續發展戰略。

社長覺得有必要指出，瑞幸的可持續發展戰略，顯然要早於可持續發展委員會的成立。因為前面的討論中不難看出，這兩年來瑞幸無論是經營還是管理上都不是應急式的打法，而是基於長期利益的選擇。委員會的成立，不是可持續發展戰略的開始，而是它在組織架構上重要性的體現，和戰略優先升級。

04

重回正軌，

打造世界級咖啡品牌

透過Q2財報，我們看到了瑞幸業務快速增長、營業利潤提升的成績，也看到了它在消除歷史風險、實現合規化的不懈努力。

脫胎換骨後的瑞幸有多可怕？

在短短兩年時間內它就擺脫歷史枷鎖、逐步完善合規建設，不斷通過業務創新和技術驅動實現業務增長，積極整合原材料供應和烘焙等上游環節而形成產業鏈一體化，構建起獨有的核心競爭力並不斷強化，以推動實現品牌和產業的可持續發展。

郭謹一在財報電話會上這樣描繪瑞幸的願景：“我們努力通過求真務實、品質至上、持續創新、非我莫屬、互信共贏的價值觀創造一個世界級咖啡品牌，讓瑞幸成為人們日常生活的一部分。”

左手增長、右手合規的它，已經全面回血，正漸入佳境，向這個目標挺進。