中國製造的遠望:從供應鏈到價值鏈

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國產大飛機,與一臺膝上型電腦

近期,中國商飛官微釋出了一條訊息——6架國產大飛機C919全部完成取證試飛。

雖然早在2017年,C919便完成了首飛任務,但遲遲未獲得歐美適航證,箇中理由大家心知肚明。而此次C919試飛的意義,其一,在於驗證國產大飛機的設計思想、技術路線、安全性及可靠性;其二,我國與俄羅斯、加拿大、澳大利亞等27個國家已經簽署了雙邊適航協議,即C919取得國內適航證後,就等同於在上述協議國家獲得認可,進而在國際市場曲線突圍。

除了商用化上的關注度外,C919背後龐大的供應鏈體系,也是熱議焦點。一架商用飛機一般由機身、發動機、航電系統、機電系統和其他部分組成,其中涉及到300萬至500萬個零部件,由遍佈全球的數千個供應商生產。

為了實現零部件的穩定供給,C919採用了“ 主製造商+供應商 ”的道路。中國商飛公司是主製造商,其他採用外包採購。以國產供應商為例,中國商飛公司的核心供應渠道分為一類、二類、三類及協作單位,分別有16家、3家、1家和1家供應商。

其實,“主製造商+供應商”的路徑並非一蹴而就,而是從運10(擁有完整獨立自主智慧財產權)以及和美國麥道公司合作(做飛機組裝環節,供應鏈受制於人)所總結出來的慘痛經驗。

大客機是商品,商品就是生意邏輯和市場競爭,這是C919遵循的基本邏輯。

據波音公司研究,民用客機銷售額每上漲1%,國民經濟增長0.7%,並形成複利效應,即就業崗位和技術積累會實現遞增。國際經驗表明,今天你給航空專案投資10元,十年後就能收益800元。

因此,相較於呈現出來的飛機整體,其背後的供應鏈體系,以及伴生的產業意義更為深遠。尤其在地緣博弈、疫情衝擊之下,供應鏈上任何一個節點的“斷點”,都會快速傳導到整個供應鏈網路中。例如俄烏GDP加起來佔比不到全球的2%,但對國際供應鏈秩序的影響遠不止2%。

面對充滿不確定性的時代,如何確保供應鏈擁有抵禦風險的能力,不僅關乎企業生產秩序,更關乎背後的地方經濟和就業。因為,大約70%的供應鏈增值活動發生在供應商處,供應商管理是供應鏈管理的重要一環。

當然,受限於篇幅,這篇文章無法把國產大飛機及其背後的供應鏈講全,大部件製造的話題離我們的生活也比較遠。而回到我們的日常生活場景中,很多物件背後同樣涉及全球供應鏈的分工協作。以“個人生產力”的筆記本為例, 在一臺筆記本的生產過程中,要將一千多個零部件壓縮排手持的方寸之間,其複雜程度遠超想象。

以聯想ThinkPad T14為例,在聯想與騰訊視訊聯合出品的供應鏈解密視訊中,拆解了該產品背後龐雜的供應鏈。 ThinkPad T14包含1,600個零部件,劃分為鍵盤、攝像頭、處理器等31個大類,背後是遍佈全球的138個一級供應商,其中絕大多數供應商位於中國。

比如指紋識別模組,聯想的一級供應商是建皇科技,建皇科技背後又有24家二級供應商提供支撐。其中提供感應支撐的二級供應商,背後又有提供晶片、封裝和載板等多家三級供應商。又寬又深的供應關係網路,反映了供應鏈管理的複雜性。

而ThinkPad T14只是聯想120萬種機型配置中的一種,每一臺電腦送到消費者手上前,聯想都需要對數千家供應商進行高效管理,將所有零部件彙集到位於合肥的聯想產業基地“聯寶科技”,成品後發往世界各地。

如何確保這一龐大的供應鏈網路,持續穩定運轉?

聯想給出了供應鏈數字化的“聯想方案”—— 供應鏈智慧控制塔(SCI系統)、“鏈主+分級供應商”模式。

“鏈主”,聯想

要理解“聯想方案”的意義,先聊聊供應鏈管理的全域性觀。

首先,是 橫切面 。供應鏈先採買原材料、零部件,通過生產加工來增值,再物流配送到客戶手上,一環接一環,連成供應鏈。

其次,是 縱深面 ,也就是產品流、資訊流和資金流的流向。所謂供應鏈管理,就是對這三條“流”的整合管理,供應鏈的績效、抗風險能力,最終會呈現在這三“流”的效率上。

對此,聯想採用了“鏈主+分級供應商”的模式。其中,作為“鏈主”的聯想,是為整個供應鏈提供訂單、需求的終端產業製造商;“分級供應商”讓供應鏈流程管理,不再侷限於橫向管理,而是做縱深觸達和管理。

下面,我們以“聯寶科技”為主體,來理解“鏈主”聯想的供應鏈管理之道和創新。

(1)橫向打通

過往供應鏈管理,由不同的專業團隊來負責。聯想基於SCI系統,將每個供應鏈部門的零散資料進行整合,通過“訂單處理中心”可以看到整個網路的運轉情況。

大到處理器模組,小到紙箱生產,供應鏈管理人員可以從生產地區、供應商品牌、供應狀態到產品大類和風險提示等維度進行篩選,對每一個具體零部件進行即時追蹤、管理。

(2)打破層級壁壘

傳統供應鏈存在許多“黑盒子”,主製造商基本只能對接一級供應商,而對於“供應商的供應商”的狀態無從知曉,資訊不對稱就意味著失控的風險。

而基於SCI系統,聯想將所有供應鏈流程“上鍊”,打破了傳統供應鏈逐級溝通的壁壘,將管理觸手伸向二、三級供應商,並實現跨級排程,這種靈活溝通和排程能力,數次讓聯想對衝供應鏈危機。

2021年12月,聯想的供應鏈管理團隊發現,一級供應商建皇科技原本要在2022年一季度交付給“T14”筆記本的指紋識別模組存在15萬個預測供應缺口。而供應缺口出現的原因在於建皇科技的中國臺灣代工廠(二級供應商),其感應晶片產能不足。在SCI系統的支撐下,聯想匯入了另一家二級供應商,彌補了產能的短缺,最終保障了15萬臺整機的交付。

(3)風險預警能力

在SCI系統中,所有有關供應商、製造商、物流企業,以及氣候、經濟、疫情等資料,都會出現在風險預警模組中。例如在2月26日,深圳出現疫情,深圳工廠面臨三月停工的風險。聯想供應鏈管理團隊利用SCI系統模擬出了訂單、物料的匹配程度,合肥工廠也利用系統第一時間評估了接收能力。

三天內,基於SCI系統的後臺排程能力,逾75,000檯筆記本訂單轉移到了合肥工廠,之後一週內完成了420萬個零部件的調撥。

數字化SCI系統帶來的效率優勢,每年能為聯想節約數十億元的成本,並解決了供應鏈管理面臨的兩個“老大難”問題——“牛鞭效應”和“庫存”:

·牛鞭效應 :供應鏈資訊不對稱,造成庫存積壓、多餘產能和額外成本等;

·庫存 :也是供應鏈管理中各種問題的體現,當前不確定性環境下,零庫存模式存在風險,需要有風險預警機制。

因此,回溯供應鏈管理的全域性觀,在橫向上,原材料、半成品到成品,再到實現終端交付,每一環都是連續的、可追溯、可調動,這是一種更具韌性的供應鏈管理能力;在縱深上,產品流、資訊流和資金流的靈活性極大提升,外部衝擊會被SCI系統監測、預警和模擬,配合實現三“流”的排程流轉。

產品創新可以激進,但背後的供應鏈管理一定要求穩。尤其隨著疫情衝擊和地緣衝突,我們可以清晰地感知到,在全球一體化過程中,無論供應鏈的哪一個神經末梢出了問題,都會一層一層傳導上來,從而對整個供應鏈,甚至整個產業產生巨大影響。即便是一顆螺絲的供應短缺,也會讓價值鏈的流轉斷掉,阻礙價值過渡到終端。

所以在整個供應鏈生態系統中,企業不僅要考慮自身發展,還要考慮在生態系統中的位置。作為需求的最開端、供給的最末端, 聯想的“鏈主”角色定位,就是要為整個供應鏈生態提供原動力,並確保環節橫向之間、上下游之間的穩定接續,維持整個供應鏈生態的價值流轉。

外溢的社會價值

任何企業除了內部效益外,也會具有外部性。

因為每條供應鏈背後,都是千千萬萬個就業崗位和家庭。以聯想位於安徽的產業基地——聯寶科技為例,它不僅帶來了直接就業人口,還有供應商聚合帶來的產業叢集效應。

(1) 地方產業 :2012年,聯想合肥產業基地——聯寶科技投產,十年時間裡,吸引了超70家上下游企業在周邊建廠,形成一個4小時產業圈,圈內大部分電腦配件配送時間不超過4個小時,這是供應鏈鏈主與城市共生的邏輯。

如今,聯寶科技已成為合肥市最大企業,也是合肥第一家營收破千億的企業,拉動了當年工業生產值的增長,幫助合肥成為過去十年GDP增長最快的城市。

(2) 就業人群 :聯想在合肥、武漢、深圳等地的自有工廠,僱員人數穩定在40,000人左右,1000多個一級供應商直接帶動35.5萬個就業崗位,並間接形成600萬-800萬個電子製造和上游產業崗位。

從供應鏈到價值鏈

基於高效穩定的供應鏈,聯想可以有更多精力和能力投入到“價值創造”環節,這也體現在財報的量化資料中。據聯想集團近日公佈的Q1財報顯示,聯想2022/23財年第一財季營收近1120億人民幣,同比增長0.2%,其中非PC業務營收佔比超過了37%;淨利潤34億人民幣,同比增長11%。連續第九個季度實現了營收和盈利能力的雙重提升。

不斷提升的利潤率、持續的研發投入以及創新業務的穩定增長,正在為聯想在繼PC業務之後,找到企業增長的第二曲線,也讓聯想能夠持續以“鏈主”的角色定位,帶動供應鏈生態的價值增量。

作為“鏈主”,聯想正在用不同的路徑穩固供應鏈,讓價值鏈穩定地流通,惠及每一個環節,從地方產業、製造商、供應商到每一個具體的崗位。尤其當外部風險發生時,供應鏈網路中的生產力可靈活轉換,避免“斷鏈”影響整條價值鏈的執行。

在當下,大家可能更關注一些巨集大的數字,但我認為,每個數字背後正在發生的故事,真實的地方和人,更有意義。而維繫住這一切,或許也是“鏈主”的使命。

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