每日優鮮大潰敗後，醫藥O2O還能火多久？

每日優鮮的崩塌，摧毀了生鮮電商賽道曾經最引以為傲的樣本。

即使貼著“高頻剛需”、“萬億市場”的標籤，最終也折戟在居高不下的成本和算不攏的盈利難題上。

生鮮O2O巨頭的敗局，似乎給電商賽道的每個玩家都敲響了警鐘，包括目前如日中天的醫藥O2O——當所有應該賺錢的生意，最後都變成了流量生意，那衰落也只在朝夕之間。

值得一提的是，雖然醫藥O2O相對低頻，但從生存境況上看，卻並不悲觀。

根據米內網的資料，2021年，中國實體藥店和網上藥店(含藥品和非藥品)銷售規模達7950億元，同比增長10.9%。其中，實體藥店銷售額為5716億元，佔比71.9%，可增速僅為2.5%；網上藥店銷售額卻首破2000億，佔比上升至28.9%，增速達到40.2%。

而網售藥的增長，絕大部分是依靠O2O板塊來實現的。

在幫助藥店將服務半徑從500米拓展到2.5公里的過程中，O2O業務也正在實現增速的躍遷。資料顯示，2021年全國藥店O2O市場規模已達到近200億元，增速超過130%。今年一季度，O2O的銷售額也達到29.7億元，同比增長69.1%。

快速的增長，讓醫藥O2O業務在top級城市的滲透率迅速提升。據悉在上海，因為受疫情推動，其4、5月份時的醫藥O2O滲透率一度高達30%。

“醫藥O2O有其獨特的生存邏輯。對平臺來說，相比生鮮水果，藥品的購買確實算低頻，但是從單個店的角度看，則未必。很多藥店的銷售額都遠高於餐飲店，從成本和復購率的角度看，藥品也完勝生鮮。但每日優鮮事件也給了行業以警醒，那就是非理性的低價競爭，傷害的是企業跟行業的未來。”藥賦能CEO邵清對E藥經理人表示。

01、要O2O，不要價格戰

雖然同處O2O這一賽道，但在邵清看來，生鮮和藥品的底層邏輯還是有很大不同，這體現在四個方面：

一是線下門店的基礎不同。每日優鮮沒有線下店，所以做了很多前置倉，這是非常燒錢的部分；而藥品O2O業務則都是以門店為基礎來做，幾乎沒什麼起步成本。

二是補貼力度的不同。每日優鮮為了獲取流量進行大量補貼，*達到50%；醫藥電商也有補貼，但力度遠沒有生鮮品類那麼高，基本維持在10%-15%的水平。

三是品控成本的差別。水果生鮮的品控既要保品質，又要保鮮，且需要很強的流通率，成本很高，2018年每日優鮮的履約費用率為34.9%，生鮮的損耗率也達到了30%；而藥品的保質期則很長，普通藥品保質期一般都在2年左右，品控相對簡單和標準化。

四是運營。網際網路運營的“燒錢思維”，導致每日優鮮在團隊和系統建設等投入也非常高，後續運營無法彌補前期過高的成本；而藥品運營則相對穩定，也不太受季節和經濟影響，受眾面更廣，很多店面的銷售量非常大。

“除了成本問題，從藥品自身的屬性上看，有‘夜、懶、私、急、專’等屬性的藥品，也很適合O2O這一渠道。且相比其他品類，藥品的復購率更高，通常你在一個店裡買了藥品，下次基本還會在同一家店買，但如果是點外賣，則一定是會換著店吃的。”邵清表示。

每日優鮮的凋零，某種程度上標誌著大規模燒錢補貼的時代已成歷史，這對醫藥O2O顯然也有借鑑意義——那就是不必再打無意義的價格戰。

邵清也認同，只有讓藥品迴歸其零售本質和服務患者的屬性，才能讓O2O的生態得到淨化。

不過即便如此，價格戰仍是所有O2O玩家都無法迴避的問題。原因是多方面的，包括線下渠道管控不力，線上藥店攫取流量，平臺規則導致的競價等。

有藥店的經營者就直言，目前O2O的第三平臺對於店鋪本身的品牌和線下受認可程度並不關心，更多是以“價格”和“距離”作為搜尋權重，使得藥店們只有靠衝低價和沖銷量才有機會排到靠前的頁面。O2O渠道的top級品類也幾乎都是價格戰的重災區，包括急用藥品和流通大品牌、大份額產品等。

需要承認的是，跟生鮮品類相似，藥品O2O最初的價格戰也是由資本推動。

正常情況下，傳統藥店的毛利率如果達不到35%，就基本無法存活。可前兩年，部分融到資的連鎖藥店在開拓O2O市場時，不惜以低至15%甚至10%的毛利去搶佔市場份額和流量，導致線上線下價格差異過大。

這種低價競爭不僅透支了市場，也讓上游的工業企業“維價”變得困難。而在打不完的價格戰中，藥店們拼了運營拼補貼，拼完補貼拼品種，看起來渠道是“全”了，利潤卻越來越薄。

去年開始，醫藥融資寒冬不期而至，這讓市場漸趨理性。可縱觀各大連鎖藥店的財報，O2O業務的毛利率普遍在20%左右，無錢可賺仍是現實。

有業內人士算過一筆賬，目前藥店做O2O的成本包括平臺佣金、營銷費用、配送費、打包費，人力和運維成本等，綜合這些指標，藥店只有在26%的毛利率下，月銷700單以上才可能實現盈利。

一家大型連鎖藥店的高管就透露，接下來的一年，他們打算放棄“價格戰”的思路，把毛利率做到26%-28%的水平，以儘快實現盈利。而他們對於O2O業務毛利率的長遠目標是對標線下，起碼做到35%以上。

02、頭部玩家形成

目前中國top100的城市佔據著O2O平臺90%的流量，top10的連鎖則佔據著平臺60%-70%的流量，醫藥O2O的頭部城市和頭部玩家都已形成。

瀏覽七大上市藥房的財報可以發現，目前其絕大部分門店都實現了O2O業務的覆蓋，覆蓋率在78%-96%之間，都達到了數千家。其中老百姓、國大等藥房的24小時門店也達到了數百家。

從業務增速上看，頭部藥房的O2O業務在去年也幾乎都實現了翻倍，一些剛開展O2O業務時間不久的藥房，增長甚至高達兩倍。大家普遍將O2O業務作為新零售和全渠道的主要發力點。

七大上市藥房2021年O2O業務一覽  資料來源：米內網

相比幾大上市藥房的高覆蓋率，叮噹快藥、泉源堂等藥房的特色則基本為高單店產出。兩者的門店數量雖然只有三四百家，卻對應著25.8億元和3.9億元的銷售規模，且很大部分都是24小時藥店。

有資料顯示，24小時營業門店單店的產出一個月5萬元，而普通門店一個月在O2O上產出只有4000元，兩者相差12倍。

“消費者夜間對藥品的配送時效要求會更高，30分鐘送貨上門、24小時配送的O2O藥店便成為了優先渠道。”邦健資本董事長陳益在2022年米思會上指出。

而這顯然讓24小時藥店的數量也成為連鎖O2O業務能力的重要指標。

不過，若論起藥品零售行業的“網際網路+急先鋒”，就不能不提海王星辰。在較早就擁抱醫藥B2C之後，2017年開始，海王星辰又集中力量在全國2200多家門店上線O2O，並搭建了“公眾號+小程式+企業微訊號”的矩陣，且因其門店多集中在珠三角、長三角、環渤海的發達經濟圈，到了2021年，海王星辰O2O線上業務板塊規模已超過30億，其中私域流量的業績也超過5億，成為醫藥O2O領域的*者。

儘管O2O業務在藥店銷售佔比中逐年增高是不爭的事實，但前述大型連鎖藥店的高管仍明確，不會再通過滿減等促銷手段去培養使用者的復購習慣，“一直為此壓低毛利並不上算，因為誰也不能保證使用者下次不會在平臺上挑一個價格更低、折扣更多的店鋪去買。”

相比之下，他們會更多考慮從其他方向提升業務，包括將公域流量轉化為私域流量沉澱下來，以及真正將線下的品牌和專業的服務優勢複用到線上等。

邵清也指出，O2O業務份額雖然增速很快，但未來也會有個上限，可能是30%，也可能是50%，這需要時間檢驗。但目前行業內一個更有意義的變化是，工業廠商也開始擁抱O2O業務，這對生態的作用顯然十分重要。

一位連鎖藥店的市場部人士就表示，如今藥企在鋪貨時，也非常重視O2O渠道的資料，並會據此進行選品、上品和優惠福利的設定。將廠家引入，與廠家一起建立“以快速送藥上門”為標誌的營銷場景，也更有利於連鎖藥店解決O2O的盈利的問題。

來自中康的資料顯示，截至今年5月，處方藥市場佔O2O市場比例已高達35%，正在追趕OTC，增速更是超過130%。而在工業企業中，拜耳、華潤三九和廣藥集團的規模則保持著O2O市場頭部的地位,與此同時，阿斯利康更在上半年以超200%的增速闖進前十。這種變化顯然與專利到期的原研藥開始將重心轉向零售渠道有關。

有業內人士指出，重視零售的工業廠商肯定要入局020，這有幾個必然性：

一是企業可以獲取資料，這對決策非常重要，外企尤為重視這一點；二是工業企業通過與美團等平臺合作，也獲取了更多營銷玩法，包括處方藥怎麼做等；三是對於平臺規則的制定和優化，工業廠商的話語權也不可缺失，這將更有利於維護渠道秩序。

03、平臺收割怕不怕？

值得一提的是，目前除了叮噹快藥，對絕大部分藥店來說，自有流量都還不足10%，整個醫藥O2O業務目前仍以第三方平臺流量為主，也就是所謂的公域。

這也意味著，平臺的強勢仍舊無法避免。

而如何應對流量平臺的不確定因素以及供應鏈的佈局調整等，都是藥店下一步需要應對的挑戰。

資料顯示，2021年1月至2022年3月，美團、京東到家、餓了麼等平臺的累計營業額共計171.27億元，平均每月的營收在12億元左右。其中，美團在醫藥健康O2O領域表現亮眼，累計營收105.4億元，遠超京東到家和餓了麼。

上述網際網路巨頭雖然沒有大藥倉，但卻同時經營醫藥電商平臺和O2O平臺，既當裁判兼，又當運動員，牢牢掌控著線上客戶流量。這難免讓傳統連鎖藥店有“給平臺打工，讓人牽著鼻子走”的被動感。

北京思享廣告總經理李衛民指出，這種被動體現在，一旦上了這些第三方平臺賣藥，就會涉及到降價，還要交服務費，不少藥店最後都成了賠錢賺吆喝。而消費者並不在乎平臺上的藥店品牌，這使得平臺上的客戶很難轉化成為藥店的客戶，“很多情況下是做了一次性訂單，卻無法將其變成粘合度高的回頭客。”

可即便如此，對於連鎖藥店自建O2O平臺的做法，李衛民也並不看好。在他看來，藥店在一個城市的當量和市場佔有率很少超過50%，以自建低頻流量去和高頻流量的平臺比拼，無異於以卵擊石。

而面對這重重困境，藥店唯有從建立戰略性的供應鏈體系和品類結構的*性上去突破。

對此，李衛民建議，在產品選擇上，O2O業務應該選擇發展相對熱銷的“腰部產品”，尤其是與藥企合作，做城市*的品類。“同行沒有，而我們線上有，有利於吸引客源。”

而在地理位置上，前置倉應該能夠將周邊醫院的處方藥納入，並將品規擴大，不考慮店面位置和裝修，減少管理成本和人力成本，直接外送到家。

“換句話說，未來的O2O會建立專門店，橫掃五公里之內的、半小時之內的區域範圍，在選址上將不再以人流量高的鬧市區為優，反而會選擇稍微冷門些的非鬧市區。”李衛民說。

一位在新零售上頗有建樹的連鎖藥店*也指出，藥店想要做好O2O業務，需要夯實幾方面的能力——

一是數字化能力，這不止體現在做APP和小程式等營銷工具上，還包括了前臺、中臺到後臺決策系統的全面建設能力；二是根據已有O2O銷售資料，洞察消費者需求，從而反向搭建自己的品類結構；三是要會算賬，包括建立細化到sku級別的盈虧平衡測算和控制，以及釐清配送費的學問等；四是開拓渠道一定要有戰略定性，以年為單位建立持續性的戰略。

“沒人能預測O2O的終局，與其擔心平臺什麼時候會來收割我的流量，不如真正為客戶提供有價值的服務。所有的可能都會發生，如果不想那天提前到來，我們就要練好自己的內功。”該連鎖藥店*表示。