選人,能力和熱情,哪個更重要?
本文來自微信公眾號: 管理進化論(ID:management_evolution) ,作者:朱巖梅(華大基因集團執行董事、執行副總裁,曾任同濟大學經管學院副院長、瑞典哥德堡大學講座教授),頭圖來自:視覺中國
如果讓你招聘人,一個能力更強,另一個更有熱情,你會選哪個?
可能大部分人都會説:當然選前者,能力更重要。恰恰相反,研究建議你選後者。
組織專家卡迪、科胡特和奈芬格 (Amy J.C. Cuddy,Matthew Kohut,John Neffinger) 的研究發現: 領導者獲得信任的兩個基本要素是“熱情”和“能力”,而熱情要高於能力,也就是説,對目標 (Goal) 的熱情和執着,比能力 (Ability) 還重要。
相比能力, 擁有強烈的目標感更能夠達成高績效、高成就。 這就是我曾 《企業家的認知差距》 一文中寫過的,李書福、王玉鎖、蘇志剛等人,學歷並不高,起初能力並不強,但由於他們對目標的強烈執着,反而堅持下來獲得大成。
一、年輕人流行“延遲承諾”
為什麼有目標的人會更有成就,且更有活力?
因為目標可以解決兩個基本問題: 第一是活力或驅動力,第二是抗壓力或適應力。二者都來自目標的激勵作用。
目標為何如此重要?想象一下,游泳時你怎麼才能不沉下去?是踩水嗎?原地使勁兒地踩水,人很費勁,但還是要往下沉,其實最簡單的方法反而是往前遊起來。目標的方向和意義,比任何特定行為指標都重要。同樣, 對目標的嚮往和渴望,比眼下擁有的能力更重要。
如今越來越多的年輕人推遲結婚、推遲生子,不想太早為人妻母,為人夫父,這個現象叫“延遲承諾”。 人的本性上,更喜歡“及時滿足、延遲承諾”,而不是“延遲滿足,及時承諾”。
在組織裏,人如果缺乏有意義的目標和成果的牽引,缺乏對達成目標、取得成就的飢餓感和熱情,即便此人的能力再強、學歷再光鮮,也不給組織帶來結果,那必然是浪費組織的資源。當然, 失敗也有價值,它吿訴我們這條路不通,積累了經驗,鍛鍊了團隊。
二、領導者,唯目標權不可授權
領導者用什麼激勵下屬?有人説,用獎勵、榮譽、股權。是,但還不是最重要的。領導者最能驅動下屬的,是令人嚮往的目標、願景。換句話説: 領導什麼權力都可以下放,唯獨目標設定權不能下放。
資源的運用、方法的選擇以及實現目標的手段、路徑的安排,都可以授權,但唯有一個權力不能下放的,就是目標的設定權,否則,就不能稱其為“領導者”了。簡而言之, 領導者在領導什麼?在領導目標的實現。
目標設計權不能下放,並不是指不聽團隊的聲音,執意制定目標,以及對目標實現路徑的強硬管控。
當下我們處於VUCA時代,目標不清晰、易變、不確定成了常態。目標管理方法也要從確定性強的KPI,轉向到更包容變化的OKR;從目標強管控的管理,到賦能員工型的管理; 從自上而下的命令,到上下結合的雙向互動,創新需要多樣性、多元化和包容的環境。
領導者,要學會“釋”控,而不是讓組織“失”控。領導者,不僅要容忍混亂,甚至還要適度“製造”混亂。比如,Google允許員工用20%的精力做自己想做的事;字節跳動的去中心化,強調“context,not control (注重情境,而非控制) ”;華為的“灰度”也是一種不確定和適度混亂,考驗領袖的模糊決策力,釋放員工的創造力。
150年前,雨果説過:“世上有一種東西比所有的軍隊都要強大,那就是恰逢其時的一種理想。” 這種力量如此強大,如果領導者不能挖掘出來,並賦能給下屬,當然不能算是卓越的領導者。
三、駕馭自己的熱情和慾望,而非被慾望所駕馭
管理者的任務,就在於充分發揮每一個人的長處,而不是總盯着人的缺點,或者總想補人的短板。任何人都有短板和不足,之所以是短板,常常不是因為學不會,而是不感興趣,缺乏熱情。德魯克反覆呼籲管理者要善於發揮人的長板和優勢,個人認為,某種程度上恐怕是因為,相對而言能力容易培育,而熱情難以激發。
熱情,源於喜歡、熱愛,以及慾望。 管理的本質,是對人性的洞察和對熱情、慾望的駕馭,因此,卓越的管理者都是人性大師。 企業的成功,是技術、產品或商業模式的成功,但更是對人性洞察以及對熱情和慾望駕馭的成功。
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慾望,是驅動社會和組織進步的動力,它有時體現為使命感、事業心,有時體現為對金錢、安全、尊重的渴望。 優秀的管理者,都善於合理、巧妙地藉助、引導、激發團隊成員的慾望來達成組織的目標, 但只有卓越的領導者,在實現組織目標的同時,也對讓個體獲得最大的益處,讓組織和個體共贏。
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慾望,有正面的,也有負面的。任一組織成立的目的,就是合力做一件事,於是需要管理團隊的慾望。如何區分管理的優劣高下?簡單而言,衡量的標準就是能否激發人的“好”慾望,遏制人的“惡”慾望,比如貪慾。正如德魯克所言: 管理,本質而言,就是要激發人的善意。
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慾望,有不同的層次。馬斯洛的需求層次論認為由五個等級構成,從低到高依次是:生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重的需求、自我實現的需求。慾望,是一個從低級向高級發展的過程。 人在不同時期,都有一種或幾種慾望占主導地位,其他慾望處於從屬地位。
哲學中的“認知論”,或者我們日常提及的“覺知”,描述了一種主體-客體關係 (Subject-object relationship) 。打個比方,幼童從高處看地上的人,會説:“看!那些小矮人。”而隨着年齡的增長,人會明白那些人只是因為離得遠看起來很小。
當我們發展自己的心智,就需要將自己認知的重心從主體向客體轉移,明白我們的思維方式只是認知的一種“工具“,我們要擁有、運用、掌控這種工具,而不是讓工具擁有、利用、控制我們。
慾望,也是這樣一種“工具”。
人,要懂得將慾望這種工具為我所用,而不讓自己被慾望所駕馭和過度左右。這些慾望包括躲避恐懼、尋求安全、渴望尊重和自由等。卓越的領導者,會以使命激發人志,用文化凝聚人心,用制度駕馭人性,而最終,又會藉助使命、文化和制度,擺脱組織對人、個體和英雄的依賴。
四、選人,真的需要經驗
管理,之所以需要經驗,正是因為無論識別能力,還是感受熱情,都需要豐富的經驗。能力並不容易識別,畢竟不像驗證文憑那麼簡單,熱情和激情就更難以判斷了,因為太容易偽裝。這就是招聘面試時,為何需要經驗豐富的“首席聞味官”。
當然,畢竟偽裝一時易,偽裝一世難,所以管理者要靠近客户和團隊,“走進人羣中”,就是這個原因。
選人時,記得尋找內心有成功的渴望、對做事有熱情和激情的候選人,這樣的人心中有火,眼中有光,不僅更有動力、自驅力,還會提高對環境的適應力。
這是生命中真正的喜悦,
你在被一個崇高偉大的志向目標所利用,
你成為自然之力,
而不是狂熱的、自私的、
疾病和怨恨纏身的、渺小的呆子,
並總是在那裏抱怨這個世界沒有全心全意讓你幸福。
—— 蕭伯納
本文來自微信公眾號: 管理進化論(ID:management_evolution) ,作者:朱巖梅
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