高效：不是“把事情做對”而是“做正確的事情”

在複雜多變的環境中，因為無法預測，所以如果你仍然試圖維持靜態，那麼所謂“效率”就會分文不值。“韌性思維”是一種新方式，用於處理錯綜複雜局面所帶來的新挑戰。在一個“韌性十足”的體系裏，管理者會接受這樣一個事實：不可避免地會遭遇到不曾預料到的威脅，但是不會試圖建立堅強的、專門化的防禦力量，而是建立一些體系來抗擊打，甚至試圖從擊打中獲利。

用韌性思維應對不確定性

在荷蘭，幾乎任何事情都是由水來塑造的，規範水的走向幾乎成為荷蘭人本能的衝動。

數千年來，人們都試圖“改進”河流的工作方式——將它們七拐八彎的河道掰直，用堤壩約束它們，以保護附近的土地免受可以預見的災難。這些預見性的設計在複雜的環境中還是不錯的，但在錯綜複雜的環境裏經常是危險的。建立防洪堤和防洪牆，這種“命令與控制”式的方法使得小洪水能夠構成的威脅被減少了，但大洪水可能造成的危害則增加了，而且更加致命。因為這些做法收窄了河道，使得河流在更高的水位奔流得更快。

與此同時，由於沉降效應，堤壩背後的土地沉降得更深，越來越多的人搬入曾經是澤國的地方居住，對於河流天然狂暴的一面失去了警惕心。在西蘭省的一次河流洪水能夠導致400萬人陷入危險。治理水患的運動反而製造了新的威脅。

然而，這次洪水過後，荷蘭人採取了不同的措施——“河流空間”工程當地新的河流管理計劃不再是過去那種試圖對大自然進行“命令與控制”的方式。這一計劃的措施包括：為河流製造一些新的旁通道，降低河流兩旁的堤壩，使得那裏的農場在河流不可避免地暴漲時可以任河水氾濫。這些措施能夠降低萊茵河、默茲河和瓦爾河已經高漲的水位，增加這些河流在面對洪水時的“韌性”。

一個防風暴潮設施方面的專家解釋道：“如果你與大自然鬥，大自然會反擊。水流需要空間。”“河流空間”工程接受這樣的事實：洪水無可避免。這代表了一個觀念上的轉變：不再追求讓荷蘭免受洪水的肆虐，而是讓荷蘭在面對洪水時更有“韌性”。

在荷蘭，人們開始理解“早期那種‘命令與控制’式的辦法沒能奏效”。其他國家和組織如今也開始如法炮製，不再追求防洪方面的嚴防死守，而是增強自身的韌性。

▲荷蘭三角洲工程

通過強化體系中每一個部分，能夠獲得一個剛強的體系，就如同金字塔一樣；而 若想獲得韌性，則要將各部分因素連接起來，使它們能夠重新佈局，並且根據客觀變化或意想不到的打擊進行調整，就如同珊瑚礁一樣。 為了能夠安然度過這樣的危局，我們不但需要變得剛強，也要變得更有韌性。

如同安德魯·佐利 （思想家和作家） 所説的那樣：“潮流的變化實在難以駕馭，不要再想着去駕馭它，我們其實可以建造更好的舟艇。”

獲得並提高調整適應能力

在一個世紀的時間裏，管理的重點在於效率：用最小的輸入值 （我們可以將之稱為X） 獲得最理想的輸出結果 （我們可以將之稱為Y） 。在泰勒的鍊鋼廠裏，Y就是得到加工的鋼鐵數量，而X就是機器所耗費的時間；對於特遣部隊而言，至少在一開始時，Y就是作戰行動，而X是人力與物資。

問題在於：如果你想通過優化來獲取效率，前提是你先要確定哪些是你的X、哪些是你的Y，然後建造一套可靠的系統使X能夠轉化成Y。

在這裏，對效率追求的基礎在於預測。如果你確信你的公司現在要製造汽車，而且在可預見的將來也只會製造汽車，你就可以建造一條經過優化的、組裝軸承和安全氣囊的生產線，然後你就能將少量的勞動力和鋼材轉化成大量的汽車，這是説得通的。

根據泰勒的建議，我們要以很少的X獲得很多的Y，對我們而言Y就是行動，而X就是人力和物資。但問題在於，把X轉化成Y並不是我們所需要的，我們要做的是高速、精確地在正確的地點得到正確的東西，這樣我們才能抓住轉瞬即逝的機會。實際上，我們所需要的體系無須提前知道需要哪些東西，只要根據眼前的挑戰進行調整；這個體系不必將一個已知的X轉化成一個已知的Y，而是能夠根據一個不可預測的輸入條件，創造出未知的輸出結果來。

防洪系統可以是剛強的，但往往缺乏“韌性” （而且為了追求剛強，我們往往會犧牲“韌性”） ；管理體系也可以是高效的，但缺乏調整適應能力。

就如同荷蘭的水利工程師一樣，我們需要撿起一些舊的智慧，這些智慧可能是過去我們為了追求效率而丟在一邊的。在泰勒的還原主義體系裏，為了追求效率而將有能力的機械師替換成對指導卡亦步亦趨的普通工人，但前者的調整適應能力肯定要比後者更強——不僅僅是眼前的“一畝三分地”，這些機械師對大背景也有更為全面的認識。

不過我們也不能簡單地回到過去。 我們固然需要敏捷性，但同時也需要與效率相伴相生的規模優勢。 我們必須找到一種方法，在保持傳統力量的同時，獲得那種調整適應能力。這將是困難的，因為提升效率的行動往往會直接限制調整適應能力。

打破層級架構，構建網狀組織

在每一支龐大的戰鬥部隊中，等級制度都是不可或缺的一部分。軍銜的意義在於告訴大家一名軍人的權威和責任，同時展現他的能力和經驗。軍銜高的人被認為擁有相應的技能和判斷力，能夠部署軍隊並且照顧好士兵。

在大型軍隊中，要想在混亂、致命的戰場上駕馭成千上萬名新招募和新應募的農民和商販，清晰的權責是必需的。即便在野營或日常行軍中，如同普魯士弗里德里希大帝那樣的領導者也會對違抗者施以酷刑，任何士兵如果被發現劫掠，就會被大帝吊死。弗里德里希大帝明白，只有強悍的軍官才能使軍隊免於成為一羣無法駕馭的暴徒，也才能阻止軍隊在野外行軍中進行屠殺、搶劫和強姦。

▲弗里德里希大帝

對於領導者必須尊重，而且這是硬性規定。但與此同時， 僵硬的上下級統治關係以及軍官的絕對權力使得距離炮火最近的士兵，無法迅速根據實際情況進行調整，也無法快速執行。 當一個下級必須花時間向距離戰場很遠的軍官詢問命令細節時，他又如何去抓住轉瞬即逝的戰機？為了貫徹傳統的命令與紀律觀念，我們其實付出了很大的代價。

垂直和水平的層級化管理在幾個世紀的時間裏維持了軍隊的秩序，而面臨的環境是快速變化並且各方面因素互相依賴的，這種環境與上述層級化管理方式已經格格不入。規範信息要經過很長的距離進行傳輸，決議要通過好幾個節點才能通過，連我們最高效的體系也開始慢得令人無法忍受。我們要面對的挑戰，是尋找到一定的方法改變信息的流向——確保底層的聲音能夠被上層聽到。

然而，更困難的是要去打破那些將我們的企業劃分成條條框框的壁壘。互賴性意味着深井式結構不再能夠被用來準確地應對這種環境：各處發生的所有事情現在與每個人都有關聯。如今各個行動區域之間都存在不可分割的聯繫，將各個部門嚴格區分的做法也很難再起到好的作用。

正如我們經常説的，我們“是在飛行途中對飛機進行重新設計”。沒有先例，但藍圖是存在的。在白色書寫板上，我們開始勾勒出它的輪廓。

伊拉克“基地”組織並不擔心效率這回事。通過試錯，它所演化出的軍事架構效率未必高，但擁有充分的調整適應能力——這是一個網狀結構，與我們的指揮架構不同，這種網狀結構能夠自我壓縮、自我伸展，並且能夠演變成任何必要的形態。

在我們的各部隊之間必然存在縫隙，這種縫隙有時候是指地理上的，有時候是指我們各部隊之間在信息溝通方面的；而伊拉克“基地”組織正是利用這些縫隙進行滲透、安身立命並向周圍擴張。也就是説，伊拉克“基地”組織學會了在我們體系中的溝壑間生存與行動。

如同伊拉克“基地”組織在戰爭剛開始時觀察我們、向我們學習一樣，我們也不得不收起我們的驕傲，開始向它學習。

我們白色書寫板上那些亂糟糟的圖表是它精心構建的結果，從中可以窺見由許多極具適應力的小團體構築成的大組織。很快我們的白色書寫板上就出現了一行評論：“要想擊敗網狀組織，就必須使用另一個網狀組織。”

於是，我們開始進行全面的轉型。

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