年入百億，淨利潤19億，2萬家店，下沉奶茶之王蜜雪冰城憑什麼上市？｜上市早知道

這是新消費智庫第 1791 期文章

百億低價之王到底有多厲害？

看一個產品厲不厲害，我們首先要看幾件事情。

第一件事情，是通過22年時間看一個品牌到底能紅多久？

一個品牌紅一年，我們只能叫短暫性網紅店，這樣的品牌屢見不鮮。

當初鬧得沸沸揚揚的皇太吉煎餅，各種互聯網催紅的品牌，是屢見不鮮。像一顆明星一樣突然冉冉升起，又突然墜落。

而蜜雪冰城紅了多久了，22年！路邊攤起家的蜜雪冰城，它的創始人叫張紅超，出生在河南，是一個草根逆襲的典範，初中畢業後就開始鼓搗各種小生意，後來由於學歷太低，不好找工作，便通過自學考上了大學。

1997年暑假，在河南金水路路邊，他的冷飲地攤正式出攤了，這就是後來稱霸一方的蜜雪冰城的雛形。

和很多人看到的精彩的創業故事不一樣，在很多創業裏，都是創始人很快就無所不能，做出各種選擇就火起來了，而蜜雪冰城真正火起來，實際上是到了2006年才開始慢慢火起來的，相信創始人在這個過程中一定經歷了很多煎熬，痛苦，這個過程已經無法在很多媒體上見到了。

第二件事情，通過雪王視覺符號升級看一個品牌能不能有創新精神。

這件事説起來非常容易，實際上做起來是非常難的。很多人賺到錢之後，就開始享受生活，尤其是很多老的傳統消費品公司，因為有時候創新的代價是很大的。

但蜜雪冰城有一件事印證了他的創新精神，就是 推出整個的雪王視覺升級和找到這個超級符號的品牌IP識別系統。

而這背後與一家最近幾年聲名鵲起的 專業的 諮詢公司華與華有很大關係。中國有一句古話，叫做在天晴的時候修房屋。

請華與華來做諮詢，重構視覺系統的時候，蜜雪冰城這樣的品牌，只要願意去收加盟費，依然是可以趁着奶茶行業好的時候，用成熟供應鏈發展點副牌，割割韭菜，這樣的錢可以賺的輕輕鬆鬆。

但是我發現他們並沒有這麼做，而是在全國幾千家門店裏堅決的實現了雪王這個標誌視覺系統升級，這背後實質上是企業家的戰略定力和革新的魄力。因為這樣一個舉動做出來，固然有諮詢公司良好的設計，但最重要的做還是不做，做了以後承擔因為創新所失敗的壓力，其實最終都是壓在企業家自己頭上的。

蜜雪冰城CEO張紅超也回憶説，其實當初差點就psss了這個合作方案，而一旦放棄了這一次升級合作方案，可能後面的變化都沒有了。

而一次創新升級帶來的價值是顯而易見的，可以用兩組數字來形容：

全國門店數量從4500家上升到7050家，在海外市場拓店60家。

18年到19年營收量級從35億到65億的指數級增長跨越。

第三件事情，看企業的戰略是不是一以貫之，從開始到現在保持初心。

很多企業走着走着就忘了初心，而蜜雪冰城其戰略和核心打法一以貫之。

我們知道蜜雪冰城有一個清晰有趣的定位就是走高質平價之路，成為中國可口可樂。

這條路可以説從企業起家之初就是這麼做的，想走高質評價，就一定要通過價格來實現這個戰略手段。

方法1：1塊錢一支的冰淇淋引爆用户

蜜雪冰城可以認為是利用互聯網思維吸引用户最早的典範，或者説是典型淘系流量打法，只是這種打法，最初是被運用在線下而已。

在宜家通過一元錢冰淇淋在全球風起雲湧的時候，蜜雪冰城也正在通過1元冰淇淋吸引用户，時隔20年後，這個冰淇淋也才賣到2元錢。

爆品引流效果如此之好是有深刻原因的，並非無跡可尋。

首先這個產品是有價格對比標杆的。當時市場的價格標杆指向是5元錢，6元錢的冰淇淋，而蜜雪冰城冰淇淋直接做到1塊錢。讓用户不光要實際佔到便宜，更要讓用户精神感受上佔到便宜.不買有一種上了當的感覺。

其次一個好的爆品能形成引流款和引流效果。一定是需要爆品本身與店裏其他主線產品形成非常好互相倒流的作用 ，也就是引流爆品是與主線產品正相關的。蜜雪冰城這四個字就很好説明主線產品是什麼。

方法2：做大規模，多開店才能保證成本領先戰略

實際上低價體系，做中國可口可樂背後，是極致供應鏈。供應鏈如果沒有采購規模的餵養是沒有辦法做到成本領先戰略的。

所以蜜雪冰城採用的背後是多開店。多開店這個策略説起來容易，做起來非常難，不光有供應鏈支持，還要有人羣廣譜性，價格廣譜性，為什麼拼多多在下沉市場如此火爆，股價在疫情期間不斷拉昇，實質背後是中國平價消費人羣依然是主流，誰能把價格帶拉下去，誰就擁有更多店的規模。

所以低價高質和多開店是一個相輔相成的概念，沒有多開店的策略，就沒有辦法做到低價，而只有定位於低價才能多開店。

方法3：極致下沉

很多人在如今動輒就在談下沉的戰略，但在我看來華萊士、蜜雪冰城、正新雞排早就是下沉之王了。

早在多年前，蜜雪冰城就已經早就佈局三四線城市，並攻陷了各個大學城，是當年校園四大奶茶品牌之一。

抓住學生市場，緊密圍繞着大學，主打低價，抓住年輕人，這幾個套路可謂招招見血。

除了單一的下沉到鄉鎮大學之外， 點位密集的套路 同樣也非常重要，我們如果去過長沙我們就會知道茶顏悦色為什麼厲害了。

就是學習星巴克的飽和攻擊策略，在一個狹小的區域之內開出多家門店，讓你的競爭對手開無可開。

這就是經濟學上的效用的滿足，同時反過來看，當你採用區域密集開店策略的時候，遍地廣吿牌效應就能出來，用户心智就會被教育，重複本身就是一種最高級的品牌策略。這種打法在互聯網裏面就叫做大力出奇跡，張一鳴把互聯網工程師堆的非常密集，然後再單點打破不也是這個策略嗎？

所以從這一點上而言，蜜雪冰城不應該是中國互聯網思維打法的鼻祖嗎？

年入百億奶茶界拼多多

到底靠什麼成功？

下面才是我真正總結的你們可以記筆記學習的乾貨，端好小板凳來學習一下。

一個能把奶茶這門生意做到65億的公司到底在哪些點上可以值得我們認真學習，我們一條條來看，來分析。

1.塑造雪王大IP，讓用户喝茶就想到雪王

不得不説，在奶茶這個行業中具備IP思維的並不多見，在跨國咖啡企業裏星巴克算是有IP思維的，能讓用户為帶有星巴克任何屬性的其他周邊產品買單，我覺得蜜雪冰城也算一個。

實話説我非常喜歡他們的雪王大IP，這個IP非常有意思，我們先來看雪王的圖片是一個雪娃娃形象，而右邊通過權杖讓雪人這個在大眾認知裏具有源點母體的形象加上權杖以後變成了雪王這個IP。

這背後與華與華這家諮詢公司當然也分不開，他們的兄弟公司讀客圖書也是用同樣的方法，把熊貓+書這個形象符號組合在一起形成新的文化符號，而這裏採用的雪人+權杖變成雪王。

而一旦樹立這個IP以後，就是整個門店系統的全面改造，從卷閘門到大門頭，整體視覺徹底變為雪王，讓用户把雪王和蜜雪冰城產品之間強關聯起立，讓用户腦海中形成了強烈的記憶符號。

這樣一個經典的營銷轉換，媒體居然鮮少有人關注這麼一個經典的形象符號的變化，而用户肯定會有很深的記憶思考的。

但是光有IP，而沒有與之匹配的內容，顯然也讓雪王活不起來，必須要承載在幾件事上才能讓雪王被記憶活起來:

1.視覺擊穿

選擇紅色這一單一鮮豔顏色，很容易讓用户形成記憶心智。我們可以發現類似於鏈家這些統一色調的門店，以及鮮豔的店招加門店系統，會給用户難以磨滅的記憶。

2.語言體系擊穿

通過找到雪王這個詞彙，讓用户更容易記住傳播，四個字的名字用户難免會遺忘，而雪王幾乎很難遺忘。這樣就讓用户很容易喚起自己的記憶點。

3.用卷閘門做媒介傳播體

我們很容易看到，卷閘門上巨大的雪王，而雪王的白色與門的紅色形成對比色，更加衝擊用户記憶點。

4.音樂節強力植入，讓IP活起來

打造冰淇淋音樂節，把娛樂營銷與品牌營銷結合起來，喚起更多年輕人瞭解品牌的價值主張，這就讓我想起來多年前海爾兄弟通過動畫片去傳播IP的套路打法。

很多IP之所以傳播不起來，很大一個原因就在於沒有內容，只是一個死的形象而不是IP。從這點來説我建議蜜雪冰城要出一個以雪王為核心的動畫片，去強力打造更加人格化的品牌形象。

5. 通過周邊產品，繼續放大IP價值

如果説真正有星巴克氣質來看，還要看蜜雪冰城，他們通過製作各種周邊產品強化IP形象和屬性，不過目前還沒有看到太多在奶茶店有售賣周邊產品，但通過這種周邊產品的打造，繼續去放大蜜雪冰城的用户價值，讓用户形成品牌記憶點，是十分有必要的。同時通過IP形象也可以更好完成以人力資本為核心的公司的員工價值，激發員工熱情。

2.極簡菜單，讓用户快速決策

在開始説蜜雪冰城的方法和套路之前，我先給大家推薦一本書，叫做 金字塔原理。

這本書吿訴的是一套記憶的方法給大家。我來舉一個例子，你的媽媽讓你去買9種材料，如下圖：

葡萄、桔子、香蕉、雞蛋、西紅柿、油、鹽、醬。這裏一共有7個重要的要素，你應該如何記憶這7種要素。

很重要的記憶方法就是葡萄、桔子、香蕉是一類記憶點，這叫做品類一致。

而西紅柿、雞蛋都記為菜類別。而調味品是一個類別。我們記憶7個物品的時候，其實只需要記憶三個大類別就好。

所以用户的記憶樹裏面一定是先有了品類的概念，才會有下面更多具體類別的記憶。

而我在蜜雪冰城菜單裏就見到了這樣的記憶類別方法，就是首先是有大品類，才有後面的分類，而不像有些菜單類別歸類亂七八糟。

同時精簡相應產品，只做精品爆品，少就是多。這樣的菜單設置類別有一個明顯好處，就是節約用户點單時間，讓用户決策更簡單，也讓用户幫助後面用户點單更加方便。

3.網紅爆品搖搖奶昔+社交裂變不斷完成新用户裂變

誰説22年的老品牌就不能成為網紅了。雖然門店是老門店，但依然可以通過視覺翻新吸引用户，這背後是一種品牌的投入與成長思維。

網紅爆品搖搖奶昔一上市很多門店就可以做到日銷2000杯，通過創新爆品，不斷吸引新用户加入，爆品才是拉新和讓用户復購的利器，沒有這個工具，單一的價格，比如買一送一這些單一方法是無法留存用户的。

我們知道拼多多的裂變策略之所以非常成功的關鍵點在於，通過裂變拉來的用户，又通過有性價比的產品來留住用户，這樣就會形成產品與品牌的正向循環。

4.服務標準化+門店視覺標準化+營銷標準化

曾經聽便利蜂莊辰超聊過一個話題，為什麼中國的連鎖零售行業裏都普遍無法做到幾千家店。

辰超 給出的答案是人的問題，中國沒有滿足那麼多可以經營一個店的店長。

因為願意來做店長的不可能都是大學生，門店的成本結構和收入決定了吸引一個好的店長是很不容易的。

這也就同樣決定了蜜雪冰城也面臨這個問題，雖然蜜雪用加盟解決了門店積極性問題，但門店是否能存活下來還要靠店長。

門店的標準化運營就很重要了，最好給一個手冊，吿訴經營者什麼時候營銷，什麼時候做標準化清潔，這一點上蜜雪冰城已經做得很好了。

而他們有一本營銷日曆，在這一本日曆上，原來本來是需要創意的營銷變成了一個標準的行為，什麼時間做什麼，不應該做什麼都被寫的清清楚楚，明明白白。

這些其實都只是門店和管理系統標準化的一部分，背後是企業日拱一卒的標準化體系建設和企業知識結構的積累。這些為蜜雪冰城擴張到全球奠定了基礎。

5.堅持出海，繼續做大規模優勢

對於以低價繼續全球擴張的品牌而言，如何繼續支撐價值，或者説獲取更多利潤價值點背後在於繼續擴大規模。

今天我還接到一個奶茶店需求，想要去擴張印度奶茶市場，可以看出奶茶業的產能擴張是需要繼續做下去，沒有規模，就談不上價格優勢，也就不是對公司戰略的一以貫之。

而出海也就成為中國品牌應該有的題中之義了。

結語：

極致性價比戰略的成功之道

實際上這樣的平價品牌在中國還有很多，我一直堅信中國一定會有超級平價品牌誕生的。

所以我會繼續寫蜜雪冰城，繼續寫華萊士，繼續寫更多低價戰略而取勝的的隱形冠軍。

我們總結蜜雪冰城成功之道無非離不開以下幾點：

1.企業低價高質戰略與密集開店策略的成功

如何做到低價，還能同時高質是一條非常艱苦的路，在起初的飛輪效應之前是很難的。

而蜜雪冰城恰好做到了這一點，這背後肯定是無數的隱忍與思考。

沒有堅持做不到，沒有十年如一日的苦心經營也做不到。

2.雪王IP創新打法，將蜜雪冰城重做一遍

實際上我認為蜜雪冰城是被整個雪王IP系統重做了一遍，在產品升級，門店系統和視覺升級背後是企業的組織思想的刷新與升級。

3. 標準化與堅持規模擴店的套路，突破5000家店這個連鎖管理極限

中國的門店連鎖管理是非常難的，人也是很難找的，但是能擴到這麼多的店面系統，背後是組織系統和標準化系統的支撐。