折扣店鼻祖都變了,好特賣們還有戲嗎?|行業觀點

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這是新消費智庫第 1759 期文章

作者: 焦逸夢

來源:新消費智庫

新消費導讀 

一些臨期食品店倒下了,讓我關注到這一業態。而原本主打大牌折扣的臨期食品店,正不約而同地“撕掉”臨期食品標籤,轉變為靠臨期食品引流的品牌折扣店。

這些品牌折扣店動輒融資上億元、數千萬元,並跑出了好特賣、嗨特購、小象生活等頭部玩家,至今它們分別開了500多家、300多家、幾十家門店。

當線上零售市場日趨飽和,線下零售的變革則備受關注,繼新零售、會員倉儲店之後,品牌折扣店成為了又一新型線下零售模式。 有人樂觀,預測這是一個千億市場,也有人悲觀,認為它很難跑通。 從主打臨期食品轉變到品牌折扣店,好特賣們經歷了什麼? 它們能跑通嗎?

純臨期食品店“熄火”

1元的依雲水、3元的元氣森林氣泡水……一些保質期在1-6個月的食品,被堆在臨期食品店琳琅滿目的紙盒貨架上,年輕人在“逛”的過程中感受着省錢的快樂,廠商的尾貨被清掉,臨期食品店的毛利也能做到30%,聽起來,這好像是一個三方共贏的事情。

然而,近日,企查查顯示,折扣店品牌Boom Boom Mart繁榮集市(下稱:繁榮集市)母公司——上海嘣嘣喵科技有限公司,在今年與供應商的一場合同糾紛訴訟中表示,因業務已停頓,沒有現金流,準備申請破產。

成立於2020年8月,繁榮集市主打臨期食品,也曾一年迅速開出超20家門店,獲兩輪融資,最後一輪來自元氣森林背後的挑戰者資本,融資金額數千萬元,並獲得了和元氣森林長期合作的機會。

如今,繁榮集市卻走向了破產,不免讓人唏噓。其實,不止是繁榮集市,更多不知名的臨期食品店,甚至是個體加盟商們也無聲倒下。

而好特賣HotMaxx、嗨特購HitGoo也紛紛轉型,臨期食品僅作為引流產品,佔比越來越小,臨期食品怎麼了?

不少分析認為,臨期食品並不是一個好生意,臨期食品的貨來源於上游廠商,臨期食品貨源的穩定和大牌廠商的正價產品動銷之間存在零和博弈。廠商要追求利潤,自然會想盡辦法促進正價產品的銷售,那臨期食品店貨源不穩定的問題則可能始終存在。 如果純做臨期食品,不管是做小店還是連鎖,都要面臨較大風險。

“臨期食品店的轉變是必然的。

第一,折扣的本質是低價好貨, 你很難在世界的其他地方看到這麼中國高效的工廠、社會化物流以及好的電商平台,中國電商拼多多、淘寶特價等已經實現了低價好貨。這些大的電商平台,獲取流量更便宜,成本結構和效率也遠高於在線下開10家店、100家店的臨期食品店。在這樣的情況下, 臨期食品想跟電商平台比拼價格,這很難成立。

第二,現階段臨期食品店沒有搞定供應鏈, 很難拿到真正的大牌臨期食品, 只能拿到一些新消費品牌或小有名氣的品牌,而這些品牌是沒有太大意義的 ,因為它們在消費者心智認知中沒有定價權。比如有些新消費品牌正價時都沒人買,打折的情況下怎麼會賣得好呢?

第三,臨期食品看起來簡單,實際上很難, 它的核心是零售行業效率的問題,臨期食品有一個時間處理週期,需要有非常好的流量,而中國的線上電商以及把流量這件事情玩到極致了。所以,臨期食品店要想在中國做起來,很難。”新消費智庫創始人王靜靜稱。

一方面中國的純臨期食品生意不好做,另一方面這個行業市場規模也有限。

據艾媒諮詢發佈的《2021-2022年中國臨期食品行業發展及案例研究報告》顯示,2021年臨期食品行業加速發展,市場規模達318億元,預計2025年中國臨期食品市場規模將達401億元。4年時間,整個市場的規模預計增長不足百億,這顯然不是一個性感的故事。擴充品類或能增大想象空間。

轉型品牌折扣店不順

“從市場規模來看,嗨特購不僅侷限於零食食品的賽道,我們還有美粧、日用百貨等等,未來一定是一個千億市場。”嗨特購聯合創始人趙蓬稱。

靠臨期食品建立品牌認知後,好特賣HotMaxx、嗨特購HitGoo開始了品牌折扣店的轉型之路。比如,臨期食品佔比降至5%-30%;品類上,好特賣HotMaxx的食品、日化比例為8:2,嗨特購HitGoo的食品、日化比例為7:3;產品上,以嗨特購HitGoo為例,用大牌超低價產品吸引流量,真正的利潤產品卻是二三線品牌、進口零食、自有品牌以及美粧產品。嗨特購HitGoo自有商品佔比為20%-30%,毛利率大概是42%。

理論上看,降低臨期食品佔比是必經之路,食品日化是一個超市的基本品類, 產品上,好特賣們用少量的大牌臨期食品引流,而進口零食因為難在電商平台搜到,放在品牌折扣店裏具有一定的議價權和稀缺性 ,而二三線零食品牌、不知名品牌因本身價格不高,顧客在閒逛的過程中購買也很有可能。

實際上,在探店了武漢市區某購物中心內的好特賣HotMaxx、嗨特購HitGoo後,我發現這兩家店在中午用餐高峯期的人流量並不大,而能提供較高客單價的目標客羣也很少。有顧客只是順路來買瓶水,有顧客僅購買幾個大牌折扣商品,兩隻手就能拿下。你以為你做低價能引流,實際上顧客只是來薅羊毛。

我還發現,嗨特購HitGoo的自有品牌強小魯和正牌王小滷挨着陳列,雖然價格相差一倍,但品牌折扣店聲稱用大牌臨期引流,實際卻在做山寨,這怎麼看都不像是主動篩選供應鏈的結果,更像是被動形成的局面,不得不讓人懷疑其供應鏈能力。探店過程中,有少數的年輕女性會拿着筐“海淘”一堆小零食,這可能才是品牌折扣店理想的目標客羣,但這個數量實在太小,品牌折扣店仍需努力。

萬物天澤營銷諮詢創始人許曉輝認為:“在人們消費慾望變弱的當下,人們對有折扣的剛需商品是有需求的,品牌折扣店從折扣這個點切入市場是一個很好的路徑,但這不是終局。 就像鍋圈,最初做的是火鍋凍品的集合店,到現在生鮮百貨各種東西都有;京東先從京東電器切入,最後滿足顧客一站式採買的需求。現在的抖音等直播間,也相當於一個線上的品牌折扣店,比如東方甄選,它也有折扣商品、毛利商品、自有品牌等。 品牌折扣店是存活還是死掉,核心就在於能不能提高零售效率。”

現階段,零食食品在品牌折扣店中佔比最多,那麼在良品鋪子、三隻松鼠等頭部零食品牌林立的情況下,品牌折扣店賣零食的機會在哪裏?

許曉輝認為: “這就是商品品牌和零售品牌的區別。零食品牌有品牌溢價,價格高,成本高,可以做更好的品質,而消費者也需要購買更符合自己身份的產品;而零售品牌沒有爆品、大單品,但零食的選擇餘地更大,消費者可以感受逛的樂趣,淘一些沒見過的商品。”

王靜靜稱: “新的渠道品牌是有機會的, 我認為現在所謂的零食折扣店只是一個噱頭,用户進去購買的其實是零食的豐富度,而不是便宜。 湖南有個品牌叫零食很忙,它就是全球精選零食,做成集合店,這樣它的豐富度比單一零食品牌高。而集合店成敗的關鍵就在於你對供應鏈的控制能力,你能不能找到稀缺的供應鏈,它不走電商,它只在這個線下渠道里面。”

引流產品引不來足夠大的人流量,自有品牌的高毛利產品卻是山寨的,對目標客羣的吸引力也不足,目前看來,好特賣們從臨期食品往品牌折扣店的轉變,也不太順利。

國外折扣連鎖小覷

我們來看看堂吉訶德、奧樂齊ALDI、業務超市這三個國外折扣連鎖品牌。

堂吉訶德、業務超市是日本的企業,誕生於1971年-1991年的日本經濟低迷時期;奧樂齊ALDI是德國的企業,真正發展起來是在二戰後。

製圖:新消費智庫

先來看堂吉訶德,創立於1989年,它在日本經濟長達30年的“零增長期”,實現了連續31年的業績增長。截止2018年,在全球開了330多家店。

它的起源可能和國內的品牌折扣店有異曲同工之妙。堂吉訶德誕生在石油危機時期,那時很多公司開始倒閉清倉尾貨,而社會也在消費降級,現有的業態商品價格又不便宜,於是堂吉訶德便收尾貨並以極低的價格賣出去。

堂吉訶德採取的是軟硬折扣相結合的模式,臨期尾貨、新產品、貼牌產品都賣,過季商品打折,並通過低價買入廉價土地等方式減少成本。 現在的堂吉訶德更像一個百貨店,品類有生鮮熟食、食品、日用品、化粧品、服飾包包、電器、二手奢侈品等,SKU在45000以上。據小紅書,冠軍T恤、化粧品等折扣商品備受網友關注,日本的堂吉訶德被有些網友稱為窮人的購物天堂。

再來看奧樂齊ALDI,其前身創立於1913年,目前是德國最大的連鎖折扣零售商,有數據顯示,全球十大零售商排行中,奧樂齊ALDI位列第八,截至2016年年底,奧樂齊ALDI在全球10多個國家已擁有超過1萬家門店。

創始人Albrecht兩兄弟在經營食品零售小店的過程中,觀察到其他店鋪用優惠券年終促銷的方式很受歡迎,學習研究後,他們推出即時折扣銷售,即將店內出售的商品在當地最低價格的基礎上再減價3%,並承諾如達不到市內最低價格,消費者可向商店索回差價,並提供獎勵。此後,銷量大增,兄弟倆開始放棄新鮮食品銷售,主攻適合存放、短期內不易變質的商品。

奧樂齊ALDI採用的則是硬折扣類店鋪模式,所謂硬折扣就是通過控制供應鏈保持低價。 比如在美國休斯敦和芝加哥等市場,奧樂齊的價格比沃爾瑪低15% 左右。它通過售賣自有品牌和精簡SKU來形成規模優勢,相比其他店鋪動輒上萬個SKU,奧樂齊ALDI店內SKU 從早期 300 個到現在也僅有 1800 個左右。 奧樂齊ALDI常常在經濟不好的情況下拓店,為的就是租金更低、租期更長。 在小紅書上,網友稱德國的奧樂齊ALDI的食品凍品好吃不貴,可滿足生活剛需。

值得一提的是,當國內品牌折扣店門對標德國的奧樂齊ALDI時,奧樂齊ALDI自己在2019年進入中國後,將原有的低端低價定位轉向了高端精緻,如今已在上海開出27家門店。

最後來看看業務超市,創立於上世紀90年代初,在2008年日本經濟危機後,業務超市連續10年同店增長4%,股價達到了10年100倍的增長,全球開店近1000家。

它更偏向於批發商模式,小B商家也可以小批次低價採購,這種一件起批的靈活性,吸引了C端顧客。資料顯示,業務超市開業之初來自B端和C端的客流各自佔50%,現在超過80%的客流都是一般客人。而業務超市的母公司是神户物產,其從事種植、養殖、加工、國際貿易等行業,由此誕生了一系列自有品牌產品,主要是凍品和預製菜。

業務超市單店銷售1-2000個SKU,面積一般不到400平,租金和人工各佔成本的4%左右。2022年自有品牌佔比已超過34%,帶動母公司神户物產整體毛利水平從2000年前的4-6%,增長至16%。據小紅書,業務超市被稱為冷凍食品的天堂。

為了保持低價,這三家折扣品牌可謂是使出了渾身解數,堂吉訶德控制低價的方式是引入臨期食品、過季商品以及自有品牌等。 而奧樂齊ALDI和業務超市保持低價的方式為縮減SKU,在生鮮、熟食、預製菜等品類上做自有品牌,我分析可能是因為這些品類高頻剛需、而且不易標準化,這就給了自有品牌脱穎而出的可能。

整體看下來,這三家折扣品牌都有着不錯的經營表現,奧樂齊ALDI是有着百年曆史的折扣店,誕生於德國的二戰後,而堂吉訶德和業務超市則一直保持着增長,誕生於90年代日本房地產泡沫破裂時。 而在疫情的這幾年,折扣店仍能在全球所有零售業態中保持最高速的增長。

從這一角度來説,在如今的經濟環境下,在國內做品牌折扣店似乎也是有機會的。

但國內國外的經營環境大不相同,問題是國內的品牌折扣店該如何做。如果是要做低價、做折扣,如何做到比電商的價格還低?要做標品還是非標品?要不要做剛需高頻的生鮮品?

回到國內的品牌折扣店,也有品牌折扣店在探索生鮮品類了,比如小象生活推出了新業態“惠買喵超級折扣倉”,其中食品佔比7成,水果、凍品等生鮮品類佔比3成。

國內的品牌折扣店目前還處於早期階段,國外已經有了類似的成功業態,今後品牌折扣店可能會有新的變種,或更高效率的商業模式出現,一起期待。

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