領導力高階與否,取決於有無“信任紅利”

語言: CN / TW / HK

談起信任往往有兩個極端——要麼不信任,要麼盲目信任。給予信任可以帶來可觀的紅利,同時也可能帶來重大的風險,怎樣才能達到“最佳點”呢?首先要明確一件事情,我們的目的不是避免風險,而是靠著兩大要素——信任傾向和分析能力,來強化自己給予信任的能力。

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不管是在生活上還是在工作中,你有沒有過因為不信任某人而失去重要機會的經歷?這給你帶來了什麼感受?

歸根到底,在給予信任方面,最實際的問題就是:我怎麼才能知道什麼時候能信任某人?如何才能通過給予他人信任,獲得豐厚的回報,同時又避免過多的風險?

在談到信任問題時,看起來有兩個極端。 在曲線的一端,顯示人們沒有足夠的信任。 這類人傾向於懷疑,緊緊地包裹著自己。對於他們來說,唯一可以信任的人往往只有他們自己。而 曲線的另一端,顯示的是人們過於信任他人 ,太容易上當受騙了。這類人相信所有人,信任所有人。他們看世界的眼光很單純,很天真,根本沒有想過需要保護自己的利益。

給予信任可以帶來可觀的紅利,同時也可能帶來重大的風險。怎樣才能達到“最佳點”呢?我們如何才能給予“明智的信任”,使紅利最大化、風險最小化呢?

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01

“明智的信任”矩陣

生活中到處都是風險。但是,正如歷史學家和法學教授史蒂芬·卡特所說的: “文明包含兩個部分:慷慨,即使慷慨的成本高昂;信任,即使信任存在風險。”

所以,我們的根本目的不是避免風險。第一,你不可能避免風險;第二,承擔風險本身就是生活的一部分。 我們的目的是聰明地管理風險,是通過給予信任而避免信任稅,最大限度地獲得信任紅利。 學習如何給予“明智的信任”就是要掌握兩個要素之間的關係,這兩個要素即信任傾向和分析能力,二者在後文的圖中分別用縱軸和橫軸表示。

“信任傾 向”基本上是出自於心的, 是一種相信人們值得信任,願意自由地給予人們信任的意向或偏好。你有多大程度的這種傾向取決於你內在的性格,或者在你的生活經歷中曾經得到過/沒得到重要的信任,或者你自己給予他人信任的經歷 (好的或壞的結果) ,一般地,應該說這三個因素都會影響你的傾向。

“分析能力”基本上是出自於腦的, 是一種通過對事情的含義和可能性進行研究、評價、推理、推斷,做出合理決策的能力。 一個人分析能力的強弱同樣取決於一些綜合的因素,包括天賦和能力,教育背景和思維方式,處事方法和生活經歷等等。

談到這兩個要素——信任傾向和分析能力,你在這兩方面怎麼評價自己?你一般會很容易就信任別人,還是傾向於懷疑和保護自己?你是傾向於對事情進行仔細的分析、推理和權衡,還是隻粗略地關注一下問題然後就匆忙推進了?

你認為你目前的傾向多大程度地強化或弱化了你給予“明智的信任”的能力?看看下面這個矩陣,也許你會有意外的發現。

▲信任矩陣

區域1 (高信任傾向,低分析能力) 代表的是“盲目的信任” ,容易上當受騙。這是一種盲目樂觀的處事方法,認為人們完全可以相互信任。這樣的人在網際網路上、在市場和投資領域等很多地方栽跟頭的可能性很大。

區域2 (高信任傾向,高分析能力) 代表的是“明智的信任” ,是擁有正確的判斷力。如果你處於這個區域,說明你能夠很好地結合你的信任傾向和分析能力,聰明地管理風險。在這裡,你擁有對人、對事的高度判斷力。你擁有不錯的直覺和洞察力。直覺的作用很大。比如說,如果你的傾向是不信任,那直覺就會把這種傾向放大,告訴你不要給予任何信任;另外一方面,如果你沒有分析能力,而有信任的傾向,直覺很可能會增加你犯錯誤的機會。因此,如果把高信任傾向和高分析能力結合起來,就可以提高你通過直覺進行判斷的能力,從而做出最好的判斷。

“明智的信任”並不意味著你可以給予任何人信任。根據不同的環境,你的判斷力可能會告訴你不能信任某人,或者不能完全信任某人。

區域3 (低信任傾向,低分析能力) 表現為猶豫不決,不敢信任別人。 處於這個區域的人一般傾向於不信任任何人。因為分析能力較低,他們甚至還傾向於不信任自己。這個區域的人的特點是:不敢做決策,沒有安全感,具有過度的自我保護意識,猶豫不決,行動遲緩等。

區域4 (低信任傾向,高分析能力) 代表不信任,懷疑。 這個區域的人在給予信任時非常小心,或者根本不給予信任。實際上,很多這樣的人只信任他們自己。這個區域裡的人在做所有的評價和決策時,完全依賴自己的分析能力。

那麼,在談到給予信任的問題時,你認為前面4個區域中,風險最大的是哪個呢?

顯然,區域1 (盲目信任) 有很大的風險,如果你無條件地信任所有人,遲早會受到傷害。

同樣,我們應該把區域3 (猶豫不決) 排除。低分析能力加上低信任傾向,使你在兩個方面得到的都是最差的結果,也就是高風險低迴報。

對於很多人來說,最感意外的可能是區域4 (懷疑) 。多數人可能認為這是所有4個區域中風險最小的一個。在這個區域裡,你仔細地分析、考慮和權衡。你內心充滿懷疑和警惕。你不會輕易給予他人信任,你努力使所有的事情都掌控在自己的直接控制範圍之內。雖然這看起來好像風險很低,但是,這實際上是4個區域中風險最大的一個。如果你非常多疑,就會傾向於驗證所有的事情,極盡分析之能事,最終導致效率的下降和成本的上升。

另外,你還會失去很多機會,還會破壞合作和協同的可能性。你只能依賴自己的分析,這是非常有限且片面的,因為你斷絕了從他人那裡獲得有價值的想法、主意和觀點的渠道。

那些凡事都要親力親為的經理,那些只信任自己的人,只能把自己的公司發展到自己個人能力所及的水平。他們不知道如何放大自己的能量。另外,這種做法還會使共事者士氣低落,會趕跑那些最有才華、最有能力的人,因為他們不想在這種被嚴格控制的、壓抑的環境中工作。這些才是最大的風險。

作為一個領導,區域4的風險尤其高。這種風險表現在眼光的侷限、合作的缺失、人才的流失和機會的喪失。這種風險還表現在付出的高信任稅。這也就是為什麼我們說, 在現在這個“平的世界”裡,在全球化經濟時代,不信任他人往往帶來最大的風險。

那麼,為什麼人們會陷入區域4呢?對有些人來說,這可能是因為他們的處事方式不同,他們可能過於關注細節、追求完美、事必躬親。對另一些人來說,這可能因為他們從內心深處就對他人沒有信心。也許因為他們堅信自己比別人強,比別人聰明。也許他們只信任自己。也許他們過去曾經受到過傷害,導致了過度的懷疑。還可能是因為從來沒有人給予過他們信任。不管是什麼原因,反正他們從根本上相信,別人是不能被信任的。如果他們不能採取措施改變這種想法,就會永遠囿於這種高風險、低效率和高成本的區域4中。

可以以最低風險獲得最高回報的是區域2 (高判斷力) ,這是“明智的信任”。在這裡,風險可以被減少和控制。你不僅可以運用自己的分析能力來衡量和考慮問題,你的信任還可以鼓勵他人幫助你分析判斷,釋放他人的聰明才智和創造力,形成一種團結協作的關係。因此,在區域2,判斷力被以幾何級數放大了。信任的傾向也會被以幾何級數放大,當你傾向於信任他人的時候,會使他人也傾向於信任你,他們會對得到的信任做出正面的反應。另外,我們要用動態的眼光看區域2。高分析能力和高信任傾向不僅可以帶來高度的判斷力,還可以帶來持久的合作和無窮盡的機會。

要記住:“明智的信任”並不意味著你一定要給予某人信任。你也許會決定給予某人有限的信任,或者完全不信任他,就像區域4一樣。可是,雖然結果看起來一樣,但過程是不一樣的。從區域2入手,這種方法本身就可以創造信任。

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02

對兩個要素的解釋

“明智的信任”矩陣對於我們的分析判斷和實踐來說都是一個極為有效的工具。就提高“分析能力”來說,考慮三個方面的因素可以起到關鍵作用,你可以問自己下面三個問題:

1.機會是什麼? (就現在的情況和任務來說)

2.風險是什麼?

可能的結果是什麼?

還有什麼可能性?

這些可能的結果的重要性如何?

3.相關人的信用如何? (包括品德和才能)

下面,讓我們看看這三個問題如何能夠幫助你在實際生活中運用“明智的信任”。還記得我在做少年橄欖球隊教練的時候,與安娜·漢姆菲爾斯之間發生的故事嗎?如果我們用上面三個問題來分析這件事,就可以這樣來問:

“機會是什麼?”這是本賽季的最後一場比賽,這是決定能否獲得冠軍的關鍵時刻。安娜的技術和經驗不如其他運動員,我讓她上場的時間已經滿足了競賽規則的要求,我完全可以換其他隊員上場。

“風險是什麼?”我們可能贏也可能輸。整個球隊可能歡喜也可能失望。安娜可能獲得作為勝利者的喜悅,也可能會感到因為自己的原因使全隊落敗,還可能會感到,當關鍵時刻到來的時候,我對她沒有信心,不相信她能完成任務。我可能會成為一個英雄,或者一個傻瓜。雖然對多數人來說,少年橄欖球比賽的成績不像世界末日那麼重要,但是,對安娜來說,對所有其他隊員來說,對所有的參與者來說,這是非常重要的。

“相關人的信用如何?”所有隊員都是好孩子。他們都努力地訓練,提高自己的技能,最終進入了決賽。安娜通過自己的行為證明了自己的優秀品德,她敢於跟男孩子一起比賽的行為本身就證明了她的勇氣。但是,她的才能還不如其他隊員。

基於對上面三個問題的回答,也就是說,如果僅僅基於“分析能力”這個要素,很多教練的決定會是在最後一分鐘換另外一個隊員上場,因為這是獲得冠軍稱號的關鍵時刻。

但我們還要考慮另外一個要素——“信任傾向”。它與理性的“分析能力”不同,它涉及到一些內在的感覺,這種感覺分為幾個層次,從“懷疑”到“警惕”進而到“充分信任” (下頁的這個矩陣呈現了這些感覺)

我不“懷疑”安娜的意圖和動機 (如果懷疑這些,再加上“分析”,我就會落入區域4) 。很顯然,我信任她的品德。

我對她的能力和是否會取得成果保持“警惕”,換句話說,就是對她的才能沒有信心,這會把我放入區域4的上半部分或者區域2的下半部分。

但是,因為總的來說我是傾向於信任的,我最終選擇的是“充分信任”。我相信,通過給予信任可以激勵他人。我相信安娜,我知道,對於她的一生來說,這是一個關鍵時刻。

儘管那天在球場上我沒有時間有意識地考慮這些因素,但在我迅速做出決定,做出選擇信任的決定時,這些因素實際上都發揮了作用。我相信,那天我做出的決定就是一個“明智的信任”的決定。我們之所以能贏得比賽,至少一部分原因是因為做出了那個決定。球隊的所有人都很高興,安娜更是獲得了一次對她的一生都很有意義的經歷。

如果我們輸了那場比賽,我還會覺得我做出的決定是“明智的信任”嗎?我會的!我認為,這會給安娜和所有隊員傳遞一個資訊:我信任他們,我支援他們,不管比賽的結果如何。贏得比賽並不是唯一的目的。對這些孩子來說,真正重要的是,我們如何對待他們所付出的努力。這些經歷會對他們的自信心、對他們感受信任和給予信任的能力產生深遠的影響。

在給予信任方面,總的原則就是:對於那些正在贏得信任的人,要有條件地給予信任;對於那些已經贏得信任的人,要充分地給予信任。還要記住,即使是你充分地給予了信任,也不能忘記自己的責任,因為這是增強信任的基本原則。

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03

管理風險

決定是否給予信任實際上是一個風險管理的問題。 我們通過“明智的信任”矩陣的視角來看這些例子。

首先來看看沃倫·巴菲特收購沃爾瑪的麥克雷恩供貨公司的例子。機會是可能發生的收購。不做盡職調檢視起來風險極高。對多數人而言,可能是這樣的,但就這個事例來說,風險沒有通常那麼高。沃爾瑪是上市公司,要遵守上市公司的申報制度,接受公眾的監督。另外,沃爾瑪人的信用 (包括品德和才能) 非常高。同時,巴菲特本人的聲譽和影響力也非常強。也就是說,沒有人會在上市公司的收購交易中欺騙沃倫·巴菲特。因此,巴菲特決定充分地給予信任,沒有做盡職調查,握握手就達成了交易。這極大地提高了效率,降低了成本。這是“明智的信任”嗎?當然是!這就是區域2。

再來看另外一個例子。一位女士準備收購的公司的執行長不想籤留職協議。他說:“既然你要買我的公司,就應該信任我。”她信任了他,而導致的結果卻是災難性的。這是“明智的信任”嗎?不是。在這個例子裡,她沒有沃倫·巴菲特那樣的影響力,而他沒有像沃爾瑪那樣的信用和上市公司的責任感。因此,在這種情況下充分給予信任,而不做“盡職調查”就不是客觀的判斷了。這是區域1——高信任傾向加低分析能力,這是筆高風險的交易。

當然,同樣在區域2中,我們也有很多不同的處事方法。這取決於當時的情形。“明智的信任”的選擇包括給予完全的信任和完全不給予信任,以及這兩個極端之間的多種不同程度的給予信任。或者在某些方面給予信任 (如誠實、動機和能力) ,而在其他方面不能給予信任 (如成果) 。在做出決定的時候,既要考慮高信任度關係所能帶來的紅利,也要考慮當時的具體情況,也就是風險。要考慮當事人的品德和才能。這種信任傾向和分析能力的組合,可以真正地使紅利最大化、風險最小化。

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04

為什麼很多可以被信任的經理

不能成為真正意義上的領導

我曾經說過,“領導力”表現在用激發信任的方式取得成果。很多可以被信任的經理,他們擁有信用、擁有技術能力,但是不能成為真正意義上的領導,就是因為他們不懂得如何給予“明智的信任”。他們實際上是在區域4裡,也就是那個懷疑的區域。他們也會授權給別人,也會分配任務給別人。但是,他們給予別人的可能是假信任,換句話說,就是口頭上說給予信任,但實際上過度地干預別人的工作,而不是真正地託付給別人。他們沒有給別人真正的管理職責 (責任加信任) ,不能調動別人的主人翁意識和負責任的態度,不能激發出別人的最大能量,不能創造出一個獲得信任紅利的環境。

賦予他人職責是出於理性的判斷,而把事情託付給他人則是發自內心的選擇,這要靠你的感覺。不管是在家庭中還是在工作上, 如果你不能學會如何傳遞信任,就不會成為真正的領導。

對任何一個領導來說, 首要的工作就是激發信任。 這可以釋放出他人的潛能和創造力,可以創造出一個高信任度的環境,使大家更有效地合作共事。在家庭和工作中也是同樣的道理。

那麼,如何激發信任呢? 首先,激發信任要從培養自己的個人信用開始 。其次,你要始終如一地用建立信任的行為方式與他人打交道,包括運用智慧給予他人信任 (明智的信任) 。如果你是一個領導,以此來建立你組織 (公司、部門、小組或家庭) 的協調性,樹立市場的聲譽,為世界做出奉獻。如果你這樣做了,就會取得激發信心和信任的成果。

有些人的領導風格是過於關注細節,喜歡凡事都親力親為,這會給人不信任他人的感覺。想一想這會帶來多少信任稅。所有的領導都應該想一想別人會怎麼看待自己的領導風格。如果你是過於關注細節的人,就要付出更多的努力,在實踐中更多地傾向於信任。

我再一次強調,在這個“平的世界”裡,不管是個人生活還是職業生涯方面,建立、培育、傳遞和重建信任的能力是我們取得成功的關鍵,而給予“明智的信任”的能力又是這個關鍵的關鍵。

你需要在信任傾向和分析能力這兩個方面實現平衡,這樣就會得到最好的判斷力,就可以最大限度地發揮你自己和他人的才智及創造力,取得最佳的成效。

作者: 史蒂芬·M.R.柯維,哈佛大學工商管理學碩士。柯維林克國際公司建立人,執行長;麗貝卡·R.梅里爾,作家

來源: 《信任的速度:一個可以改變一切的力量》,中國青年出版社,領教工坊(ID:ClecChina)摘編髮布

排編:潘欣怡

責編: 陸遠

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