作者：vivo 互聯網平台產品研發團隊

本文是《OKR 之劍》系列之實戰第 5 篇——

我們的OKR執行如此順利，離不開我們的“雙輪驅動”。類似於亞馬遜的“飛輪效應”，我們以氛圍和業績雙輪來保障團隊穩步發展。其中，氛圍輪保證產出質量、數量，調動大家的積極性，驅動人，輸出價值；業績輪則保證業務持續、長久，做大蛋糕，拓展邊界、防止內卷，驅動事，良性發展。本文，我們以氛圍業績雙輪驅動為起點，帶領大家瞭解一下我們是如何“以OKR之名行管理之實的”。

一、前言

每當説起亞馬遜的發展，“飛輪效應（Flywheel Effect）”都是一個必定被談及的話題。這個來自於管理專家吉姆·柯林斯（Jim Colins）《從優秀到卓越（Good to Great）》一書的概念在諸多科技巨頭的發展中都起到了至關重要的作用。按照《從優秀到卓越》的説法，無論最終的結果有多麼偉大，從優秀到卓越的轉變從來都不是一蹴而就的，絕不是做對了某個奇蹟事件最終就產生了指標，一定是不斷推動一個沉重的巨輪，一圈圈旋轉，最終產生突破，自己開始轉起來。

亞馬遜的“雙飛輪”在各類亞馬遜IoT設備的助力下形成“協同性”（圖片來源：36氪）

亞馬遜在企業的發展歷程中經歷了由運營的”單飛輪”逐漸演變成了運營和亞馬遜雲服務（Amazon Web Services，簡稱AWS）的“雙飛輪”形式，兩個飛輪之間經過長時間的磨合後逐漸產生協同作用，併為亞馬遜源源不斷地創造價值。

同理，我們的OKR執行如此順利，離不開我們的致勝法寶“氛圍和業績雙輪驅動”。其中，氛圍保證產出質量、數量，調動大家的積極性，驅動人，輸出價值；業績則保證業務持續、長久，做大蛋糕，拓展邊界、防止內卷，驅動事，良性發展。

本篇，我們重點論述一下氛圍和業績對我們OKR施行的持續增益作用，並描述一下由此衍生出來的“管理四象限”以及我們對管理本質地理解和分析。通過我們的論述，希望能幫助大家找到一致認可的理念，並發現各自組織形式上的優勢和待提升點，持續迭代、發展進化，最終打造出適合各自團隊的“OKR致勝法寶”。

二、我們OKR致勝的“三大要點”

參考亞馬遜的“飛輪效應”，我們也找到了我們的雙輪驅動。我們團隊的雙輪分為：硬性的業績輪和軟性的氛圍輪。以結果產出為導向，以各項OKR目標為牽引，在業務開展、制度安排、績效保障、氛圍營造上下功夫，在基礎支持、資源支持、舞台支持等方面持續發力，實現業績為主、氛圍為輔，兩者雙管齊下、相互促進，強化高效業績產出，提升團隊整體戰鬥力。下面，詳細給大家論述一下我們OKR致勝的“核心要點”。

2.1 業績以外抓氛圍，杜絕“趕一鞭子走一步路”

2.1.1 團隊強非個人強

有些人的業績能力確實很強，而且也帶領團隊獲得過不錯的業績。然而，隨着團隊規模不斷擴大，個人的戰鬥力終究有限，如果不能把大家的戰鬥力都組織調動起來，管理就失去了意義。甚至，管理層強悍的戰鬥力可能會限制團隊成員的成長，最終團隊現狀有可能演變成“萬能老闆”、“老闆的上限就是團隊的上限”、“老闆越來越累”、“公司的事都是老闆的事”。

2.1.2 短期業績不可取

當然，也有一些團隊，為了業績，經常拉大家加班趕進度，只管不理。力拼“打卡最晚小組”，力爭“內卷第一名”，力求“只要幹不死，就往死裏幹”，他們KPI式的任務太多。或許他們取得了不錯的成績，但是團隊的成員都犧牲了太多，這種情況就相當於管理層“每天在後面揮着鞭子趕着驢”。管理層做成了監管工，只會“管”不會“理”。試想一下，大家在這樣的環境中又能持續多久呢？作為一家追求長期主義的企業，我們不建議大家的團隊都帶成這樣。基於以上情況，如果大家遇到類似的場景，都可以試試學管理、抓氛圍。特別是《基業長青》《從優秀到卓越》這樣的書籍，我們企業創始人阿段都推崇備至的管理理念也源於此，值得大家一覽。

2.2 氛圍以外導業績，避免“紙上談兵”

沒有業績的團隊就像是無根之水，最終很難發展。只是氛圍做的好，但是業績差點意思，沒有實際產出，最終大家並不會真正的快樂。你有沒有過這種感覺？快年底了，看看一年的業績產出，沒有任何輸出，內心發慌，輾轉難眠。哪怕再多的團建，再多的鼓勵支持和安慰，也改變不了這種感覺。特別是臨近“年終述職”，秀出來的是肌肉還是水分，大家一看便知。當然，業績不好的因素有很多，我大概例舉幾種常見的原因，供大家對比參考。

2.2.1 核心出錯，輔助團隊跟着遭殃

有些團隊的定位就是配合團隊，配合核心團隊打掩護。如果核心團隊打了勝仗，配合團隊自然可以接收到一些“雨露”。然而，如果核心團隊出現了問題，經常打敗仗，配合團隊氛圍再好，配合效果也未出過明顯的紕漏，最終也難以獲得不錯的業績。

這種情況，一方面，需要上層領導保持清醒，能夠從業績評定的維度找到大團隊的短板，及時修補。當然，作為配合團隊，核心問題，是需要主動暴露上去的。必要的情況下，需要站出來，替大團隊解決核心問題，補全大團隊的短板。另外，如果是跨職能配合，想支援核心團隊就是挑戰核心團隊的權威。比如：開發不懂產品，產品不懂開發，你可能無法在別人的專業領域提出太多專業性的質疑，這時候也需要尋找新的破局思路或者向更高層求助。

2.2.2 指揮不當，業績方向出現偏差

“持續梭哈旅遊業，結果疫情戰三年”，這就是指揮不當的顯著表現。當然，有人會説，這可能是大環境導致的，不是決策出了問題。但是，世界上唯一的不變就是變，隨着環境在變，決策思路是需要跟着調整的，在未知面前，如果能儘早調整戰略方向，找到有效的OKR目標，也許會多一些轉機。

當然，也不排除大環境變化引起的業績偏差，決策一直沒問題，“謀事在人成事在天”，也就是人們常説的“系統性風險”。這種情況，可能就要找一些其他的維度來分析業績了。不過，這種情況也不應該持續出現，也可以考慮多幾個方向探索，類似於“雞蛋不放在一個籃子”的思維，以此來減少決策風險。

2.2.3 難以破局，業務本就難出成績

老闆常説，“好業績就是要把自己負責的事情做出花來，做到極致”，但是很多人一直找不到自己的花要在哪裏開。找不到有效的抓手，最終就很難破局。這是典型的“好牌壞牌問題”，有些人一年什麼都不做，躺在“風口”項目裏，照樣出成果顯業績；有些人兢兢業業幹一年，影響的用户不過幾萬，而且是用户弱感知甚至無感知的。

也有人抱怨説“不出問題永遠不知道我們這個項目的重要性”。這種情況，有高光項目就會有不見天日的支撐性項目，是非常常見的問題。因為項目的最底層，因為項目的用户無感，因為他們的優秀不出問題，最終反而難以獲得好的業績，這種情況甚至牽涉到衡量業績的標準問題。如此情景，個人認為，核心的破局思路，是要證明團隊的專業性，“項目裏發不了光就去項目外閃耀”、“多開荒外拓業務”、“打開行業格局、解決關鍵難題”、“幫助有問題的團隊減少問題”，這些橫向增益或許值得探索。

2.3 氛圍業績雙驅動，方能“OKR守正出奇”

我們始終認為，氛圍和業績才是保障我們OKR施行如此順利的主要原因。抓氛圍，構建氛圍飛輪，以OKR理念為基礎，激活團隊氛圍，放大業績。業績導向，構建業績飛輪，以業績成就為“奇點”，反哺團隊氛圍，嗨翻全員。那麼，就有人會問了，氛圍和業績之間是什麼關係呢？又是如何做到相輔相成最終作用於OKR的呢？

當然，這裏不是一個雞生蛋或者蛋生雞的問題，我們的入手點一定是氛圍，抓好氛圍，你的OKR就成功了一半。氛圍的核心是調動人的積極性，驅動人做事。在氛圍帶動業績產出之後，開始抓業績的導向問題，最終通過好的業績反哺氛圍。如此，雙輪都驅動起來，OKR才能先守正，後出奇，最終致勝。如下圖為我們氛圍&業績雙輪驅動效果示意圖。

三、我們的“管理四象限”

氛圍和業績，是OKR的致勝法寶，也是我們管理的核心維度。其中，“管”的方面對應實幹方向，保障企業業績的輸出；“理”的方面對應環境土壤這些基礎因素，決定了企業的氛圍，保障了“管”的順利。因而，我們認為，氛圍和業績是管理的核心要素，是衡量管理效益的核心維度。

下面，我們從“四象限”的角度來理解一下氛圍和業績對管理效益的影響？

3.1 氛圍好業績不好-等於零

業績對於團隊的重要性不言而喻，氛圍搞好了卻沒有帶動業績前進，説明氛圍並未有效服務於業績，方向走偏了。這種情況，要謹防務虛氛圍和形式主義。天天搞團建，搞小團隊，搞向上管理，搞關係，團隊氛圍看起來一片和諧，實際產出着實令人堪憂。

歸因一下，這種情況，要麼是領導層帶氛圍的思路走偏了，要麼領導層對業務實幹缺乏有效的思考。如果是氛圍走偏，往往是最可怕的。團隊氛圍雖然看起來“一片和諧”“稱兄道弟”，實際上可能都是“酒肉朋友”，這其實算不算真正的好氛圍。要知道，好的團隊並不是“你好我好大家好”，而是大家在專業性上有各自的堅持，但是大方向一致，理念一致，願意為公司大團隊核心目標提供源源不斷的增益效果。然而，如果是實幹方向出了問題，願意花心思去思考沉澱，找到業績突破的抓手，未嘗不能“柳暗花明”。

3.2 氛圍不好業績好-加強管理學習

業績好並不意味着一切，氛圍沒帶好，大家身心俱疲，怨聲載道，不利於團隊長期發展。我們就見過這樣的案例。領導者事無鉅細，身先士卒，經常加班到半夜，大家都被推着一起“沖沖衝乾乾幹”，“一到週末就開會，一到夜間就加班”，團隊業績也非常不錯。但是私下裏，兄弟們怨聲載道，有人説領導者沒有家，也有人直接表示“卷不動跑路”，當然，也不乏一些追隨者，崇拜其領導的業務能力。這個例子我想説的是，雖然其團隊績效很好，在一些特定場景，比如創業階段，確有其獨到之處，但是，從長遠來説，其管理能力是有缺陷的，畢竟，“大家不可能天天都保持在雞血狀態”。

很多優秀的業務人員轉管理崗會遇到類似的瓶頸。這些人在業務衝鋒和業務理解上都有其獨到之處，但是優秀的業績並不代表其管理能力也同樣優秀。從衝鋒陷陣的將軍，到抬頭看路、統籌規劃的元帥，需要的是思維的轉變。很多人做不好思維轉變，就會讓團隊持續的陷入瓶頸，久而久之，大家的熱情褪去，衝鋒之人露出疲態，團隊很可能走向“氛圍不好業績也不好”的不歸路。

因而，這種情況，加強管理知識的學習，才是致勝之道。

3.3 氛圍不好業績不好-管理者要“下課”

氛圍不好業績差，這種情況最好考慮換人了。大家在這樣的氛圍下工作，又拿不到有效的業績，氛圍會越來越差，負向循環。在這樣的團隊中工作，不僅難以為企業帶來優秀的輸出，甚至可能會影響兄弟團隊的積極性。

這種情況，要麼是懶政的結果，要麼就是能力不行。不管是哪種原因，都説明這個團隊的管理層該好好反思了。如果是其能力不行，合格性受到挑戰，最快的方式就是換個合格性強一點的人。反之，如果是懶政的結果，合適性受到挑戰，不予改正，甚至連最根本的企業文化認同都出現了問題，那是要“下課”的。畢竟，無論是多麼優秀的人，不願意在你這裏發光是勉強不來的。

3.4 氛圍業績都好-健康長久的好

氛圍和業績都好，好氛圍讓大家工作happy，好業績為企業帶來增益，企業happy，員工的收入happy，從而繼續為公司產出好業績。如此，在優秀的氛圍中，大家相互促進成長，為企業發展帶來更多健康長久的增益，這才是我們團隊管理的持續追求。

四、OKR直指“管理本質”之路

西方管理學大師彼得·德魯克曾經説過，管理的本質就是最大限度地激發和釋放他人的善意。

大家仔細看“管理”二字，分開解讀就是“管”和“理”。其中“管”偏於實際工作，可以初步理解為“分配任務”、“確保人崗匹配”、“傳遞目標”、“績效評估”等硬性指標；“理”則偏於軟性環境，可以分解為“理順關係”、“激發善意”、“溝通”、“培養接班人”、“拉齊認知”、“引導理念”、“核心價值觀一致”等等。因而，管理是需要軟硬屬性兼顧的，只有軟性指標和硬性指標都做到一定程度，才能真正激發員工。

那麼，在實際管理中，我們究竟會如何激發員工的善意呢？

在職場中，大部分人選擇工作是基於“求名求利求本事”的核心思維來參加工作的。倘若您的策略能同時滿足這“三求”，員工的善意自然就能得到不同程度的激發，您的管理才能如魚得水。在我們看來，求本事，表現為個人能力得到成長，能力強化之後，如果能激發員工的主動性，大家就能做出更好的績效，只要績效評價體系不存在問題，“名和利”都是水到渠成的。

以我們企業文化的使命為例，我們要保持企業的健康長久，就需要四個利益相關方“用户、員工、夥伴、股東”平衡。核心方面，我們需要踐行公司的文化理念，以用户為導向，為用户提供極致的產品和服務，讓用户滿意。用户滿意，則企業的營收會健康穩定，最終，分給合作伙伴、股東、員工的回報就會高於預期，從而實現四個利益相關方的共贏。大家都滿意，我們就能繼續堅持以用户為導向，踐行文化，繼續做出令用户滿意的產品。

同樣，團隊管理中，我們釋放和激發員工善意的最佳方式就是讓員工在一個高效自驅的環境中，持續成長，積極探索，做出令團隊更滿意的業績，獲得超出自己預期的回報。因而，營造自驅的環境、挖掘員工的潛力、合理評估員工的業績，對管理都是至關重要的。

下面，介紹下我們三個釋放和激發善意的主要思路。

4.1 營造積極文化，員工自驅成長

讓員工得到成長，做出更多業績，實現雙贏，才是培養團隊的最佳方法。要想做到這一點，離不開積極氛圍的引導。一方面，我們需要適度放權，充分信任，讓看得見炮火的兄弟有一定的自主決策權，讓員工有機會自驅成長；另一方面，我們需要加強理念引導，大家核心價值觀和理念一致，認知水平足夠，並且願意成長，願意釋放善意，我們才能讓自己的放權和信任得到更有效反饋。

大家的核心思路一致，做出的決策就不會出現太大的偏差，才能在眾多方案中選出最符合企業文化的正確決策。經過一段時間的放權之後，團隊成員輸出能力才能得到增長。當然，關於氛圍營造我們在上文中已經有非常詳細的論述，這裏主要是講述積極氛圍對員工“釋放善意”的牽引作用。

就像稻盛和夫將“敬天愛人”奉為京瓷社訓。依循自然之理、人間正道，與人為善，堅持正確的做人之道；摒棄私慾，體恤他人，保持利他之心。也如孟子“愛人者，人恆愛之；敬人者，人恆敬之”。他們都是從心出發，以心為本，為他人創造價值。以一致的理念出發，大家在這樣的氛圍中成長，受同樣的文化薰陶，做出的決策必然不會相差太大，此時，是哪位領導在決策還是員工在決策都已經不那麼重要了，思考和踐行文化的程度才是大家的立身之本。大家的核心決策一致，領導層才能真正做到繼續放權，如此，員工才能在文化踐行和理念強化中自驅成長。

看到很多人在疑惑在討論，“vivo成功的祕訣是什麼？”、“vivo的核心競爭力是什麼？”。殊不知，企業文化，也就是團隊氛圍的底層邏輯才是我們的成功祕訣，才是我們企業的立命之本。基於企業文化影響的一代代vivo人，基因裏都透露着相同的理念，“本分”植入心間，“長期主義”是大家共同追求的“大道”，這不是洗腦，這就是大家共同的價值觀，共同的追求。因為，不合適的人是難以在這樣一個環境待太久的。

4.2 合理評估業績，不辜負每份付出

優秀的員工不是考核出來的，而是培養出來的。通過對業績的探索，我們也提出了一套適用於我們自己OKR施行的“考核與OKR弱關聯”體系，沒有KPI，只是評定大家的業績和貢獻。就像網飛一樣，他們放棄了“考核+提成”的方式，相較於KPI的分數，他們更在意的是釋放員工的善意。我們的核心思路也是如此，放棄傳統KPI式的績效評定，減少內卷，只有大家一起外拓，把團隊的貢獻蛋糕做大，為公司獲得更多產出，才能拿到更好的結果，大家的總體收益才能越高，並且打消了員工在薪酬考核方面的計算和攀比，從根源上避免了因為利益不均而可能產生的“部落效應”、“派系林立”。

當某員工做出了一項不錯的貢獻，我們會用激勵系統記錄他在這件事中的付出與業績。有的人是做的苦勞，有的人是做的功勞，我們都會記錄下來。與我們文化理念一致的，大家都高度認可的，會得到更多的激勵機會，繼而持續鼓勵大家發現更多與團隊理念和認知層一致的新方向。另外，你也可以持續探索自己感興趣的未知方向，方向大家不認可，但是理念一致，也能得到團隊的廣泛支持。

4.3 構建信任渠道，破除管理階層

管理的本質是建立在組織信任上，相互信任，才能更多的激發善意。很多企業經營發展出現了問題，各種小團體小組織不斷，誰跟誰一派系，這就是信任出了問題。

一個信任出現問題的團隊，絕大多數都是因為利益分配出現問題。因私忘公，層層加碼，小團隊之間，誰也不服誰，誰也不理誰。最終，很多可以一起解決的問題，都各自建設自己的團隊去解決，內卷不斷，耗盡了企業精氣神。

海底撈最大限度的信任員工，提出企業要用的不是員工的手，而是員工的腦。他們以愛為他們共同的理念和文化的起點，從心出發，關愛員工跟關愛家人一樣。最終，同事與同事之間也不需要拉幫結派，相互幫助、相互學習，減少內耗，才能給他們的企業帶來出難以想象的活力。

4.3.1 共通的理念，才能破除管理階層

我們的企業核心價值觀裏其實是有“團隊”，而且團隊的一個核心解讀就是小團隊利益服從大團隊利益，意思就是在大團隊利益面前，是沒有小團隊的，這個核心價值觀就是用於解決各自擁有小團隊，利益分化的問題。而且，我們的另一個核心價值觀“本分”，這個價值觀有一層釋義是基於佛教因果律來理解的，“埋頭種因，果水到渠成”；另一層釋義是“做正確的事情，並把事情做正確”，那麼，什麼是正確的事情呢？這就要看我們企業的願景和使命了。在這兩個核心價值觀的帶領下，我們的小團體思維自然會大幅度減少。

眾所周知的阿里巴巴，其文化推行也是非常強大的。而且阿里為了破除管理階層的問題，想出了“花名”這一絕妙招式。本來大家見到上級都要喊“xx哥”、“xx總”、“xx老闆”，因為在中國直呼對方名諱大部分還難以做到，特別是對領導，而有了花名之後，這種階層概念一下就被打破了，大家可以直接稱呼對方花名，對方也樂於接受。不過，通過阿里的團隊文化“8授”也可以看出，雖然最後“授人以宇”有帶領大家探索宇宙奧祕和提升意識形態的意思，但是其文化中並沒有對“人性”、“心靈”部分的篩選和要求。像騰訊的“正直”，vivo的“本分”，比亞迪的“務實”，這些公司的企業文化裏都對人本身有一定的要求，不符合文化理念的人，在合適性上會做一定的篩選。

4.3.2 管理層身體力行，才能構建組織信任

你肯定想像不到，我們的管理層，從高層總裁到底層管理人員，很多人踐行企業文化都是烙印在骨子裏的。在這樣的一個團隊氛圍下，大家的信任關係在關鍵時刻會顯現出來，幫助企業的員工和決策層做出一個又一個正確的決策。

比如，我們要申請一項大獎，我們會問一下管理層，是否需要加上他們的名字甚至更上一層管理者的名字。然而，在我們公司，無論是產品還是開發，甚至其他協助團隊，他們一致的結論都是，這個事情是誰做的就寫誰。不存在任何“簽名搶功勞的現象”，大家都由內而外散發出來的“本分”讓我們深受感觸。而且，一旦出現問題，郵件中被罰的最嚴重的反而是管理層，上至副總裁，下到各個部長、組長，甚至我們總裁也會在年會上反省和審視“企業文化踐行的初心”，由此可見我們企業文化踐行的程度。

五、總結

現在，我們已經把我們OKR的致勝法寶告訴大家了，也給大家介紹了我們“以OKR之名行管理之實”的核心思路。我們主張以氛圍和業績雙輪驅動，驅動團隊的人和事都充分運作起來，以OKR的組織形式帶動團隊氛圍發展，導向團隊業績增長，繼而帶領團隊“守正出奇”。

那麼，如果需要您來設計貴公司的“氛圍理念”“、企業文化”，您會考慮以哪些核心要素作為您的企業文化核心呢？“注重拼搏的狼性文化”、“注重才華的精英文化”、“注重忠誠的互助文化”、“注重KPI式的強管制文化”、“注重務實的技術實幹文化”等等。您的選擇，將會直接或者間接影響團隊氛圍的走向。

下文，我們將會詳細論述我們在建設氛圍和業績導向方面的實踐，如果您對此感興趣，歡迎繼續關注和閲讀後續內容。

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OKR之劍·實戰篇05：OKR致勝法寶-氛圍&業績雙輪驅動（上）