Outcome VS. Output:研發效能提升中,誰更勝一籌?

語言: CN / TW / HK

2007 年,網景通訊公司(Netscape)的聯合創始人 Marc Andreessen 在部落格 The Pmarca Guide to Startups 中提出 「Product/Market Fit」 ,他寫道, 「這意味著在一個良好的市場中,擁有能夠滿足該市場的產品。」

Product/market fit means being in a good market with a product that can satisfy that market. —— The Pmarca Guide to Startups

聚焦到產品研發環節,驗證 PMF(即 Product/Market Fit)要求研發團隊在找準市場定位的同時,根據市場和需求的變化及時調整戰略,為使用者創造價值,並實現經濟效益的增長——這也是敏捷開發的基本核心。

理想情況下,敏捷團隊的產品負責人(PO)、Scrum Master 和開發團隊各司其職,在價值優先、增量構建和緊密協作中,持續交付可工作的軟體,逐步驗證市場價值和商業價值。

而現實情況往往是,需求源源不斷地湧入,產品和開發團隊迷失在所謂的「使用者需求」和「使用者反饋」當中,抓不住真正的「價值浮板」。最終,結果導向的「敏捷開發」淪陷為產出導向的「快速開發」,並落下「中華田園敏捷」的惡名。

01 結果導向 VS. 產出導向

敏捷開發以結果導向(Outcome Oriented) 為核心,強調價值交付,以優先順序排序、產品待辦列表等最佳實踐保障敏捷團隊專注於使用者價值創

產出導向(Output Oriented) 的快速開發則專注於消除技術風險和快速上線功能。在緊迫的迭代週期內,研發團隊追求高效率、高速度和高質量的功能實現,卻可能忽視產品價值的市場驗證。

研發過程過分強調速度和質量(現實中質量可能無法得到絕對保證),而忽略價值,等同於在無限的功能上線和堆疊中「隔靴搔癢」;若無法直擊痛點,為使用者提供真正的解決方案,無論開發速度有多快,產品都會被市場淘汰。

另一方面,如果過度關注使用者價值而棄質量和效率於不顧,在風雲難測的市場和外部環境中,產品也會因此口碑下滑、錯失東風,而被市場拋下。

只有在迭代迴圈中,結合產品生命週期目標,平衡好價值交付和產出效率,兼顧產品價值、技術價值和使用者價值的創造,才有可能小步快跑地驗證 PMF。

02 研發三大價值

敏捷開發主張產品負責人要與研發團隊一起商討功能明細,為高產品價值的待辦事項評定優先順序和工作量,再結合團隊容量製成產品待辦列表和迭代待辦列表。

那麼,實踐中的「三大價值」應該如何衡量?

💡 產品價值 - Business Value

產品價值,也稱商業價值(Business Value),可以理解為是技術價值和使用者價值的總和。提升產品價值的本質是以儘可能少的努力和代價,最大程度滿足利益相關者和使用者的經濟期待。

💡 技術價值 - Technical Value

研發團隊將產品想法和創意落地的過程中,為提升研發效能而做出的所有技術努力,共同組成產品的技術價值(Technical Value)。

例如,在迭代實踐中,制定軟體和開發工具的基本框架,選用合適的自動化工具,消除技術不確定性並解決重大技術問題;

以及,在輪復一輪的磨合與協作中,摸索出最恰當的研發協作模式,形成產品開發相關的技術知識,建立技術規範和要求,並達成共識等。

💡 使用者價值 - Customer Value

使用者價值,也稱客戶價值(Customer Value)是產品的各個功能為使用者提供的價值;好的功能和模組總是能清晰直觀、易於使用地為使用者解決問題。

常見的使用者價值評估模型包括 RFM 模型、CLV 模型、帕累託模型和顧客社交價值模型等。

  • RFM 模型:通過使用者最近一次的購買行為(Recency)、總體消費頻率(Frequency)以及消費金額(Monetary)三項指標來描述該使用者的價值狀況。
  • CLV 模型:CLV 即客戶生命週期價值(Customer Lifetime Value),有時也稱 LTV(Life Time Value);它考慮含客戶獲取和客戶流失在內的完整客戶生命週期。
  • 帕累託模型:基於二八定律的客戶價值評估模型,可以幫助團隊判斷出「誰是利潤效益最高的使用者」。
  • 顧客社交價值模型:涉及顧客社交活躍度和影響力兩個方面,對於產品傳播和口碑營銷有較好的評估及預測效果。

03 價值增長曲線

David Theil 根據階段性目標的不同,將產品生命週期劃分為知識構建期、產品成長期和穩定增長期,並繪製了技術價值和使用者價值的增長曲線。

P.S.: 價值增長曲線圖以趨勢呈現為主,在具體數值上不存在必然的對應關係。

📍 資訊構建期 - Knowledge Building

地基不牢,地動山搖。在產品開發最早期,研發團隊以技術建設為主,著重消除技術風險,為使用者價值提速做好準備。

研發團隊通過構建系統架構和基礎設施、選用工具和自動化、制定技術決策,以及使用 Spike(探針法)消除技術不確定性,快速提升技術價值,並建立起使用者價值創造所需的技術規範和知識。

同時,團隊會設計 MVP 並交付少量功能,不斷探索真正的使用者價值,在持續、頻繁的價值交付中逐步驗證 PMF。

📍 產品成長期 - Product Focus

尋找 PMF 的征途總是曲折,但一旦實現,便會迎來爆發式的業務增長和產品擴張。

基於前期牢固的「技術基建」和已被市場驗證的產品方向,敏捷團隊可以在正確的道路上全力衝刺,專注於產品功能和需求的開發與實現,高速創造使用者價值;

產品的技術價值也會在定期回顧中緩慢提升。

📍 穩定增長期 - Stabilizing Product

隨著產品功能日漸齊全,使用者價值增長趨於平緩,此時產品開發步入成熟期。

敏捷團隊也要原地休整,養精蓄銳。研發團隊著手修補技術債、優化系統架構、升級基礎設施,提升技術價值;產品負責人則根據最新的市場動態和變化,探索新的價值增長機會,等待再次「全力出兵」和爆破式增長。

在不斷地迭代實踐與覆盤中,敏捷團隊得以持續提升技術價值,創造使用者價值,並打造出穩定的產品價值增長引擎。

# LigaAI 總結

無論是產品管理,還是研發管理,最終都要為企業業務增長服務,而驗證 PMF 是其中至關重要的戰略轉折點。

敏捷團隊不僅要積極擁抱市場和外部的變化,及時調整或修正產品方向,還應當結合產品生命週期,客觀地對產品價值、技術價值和使用者價值展開管理,並打造以結果導向為核心的組織成長核心。


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