倉儲會員零售模式鼻祖Price Club的故事

Price Club作為會遠遠的鼻祖，對於全球零售業有著深遠的影響，無論是沃爾瑪還是Costco都直接或者間接地受到Price Club及其創始人Sol Price的影響。而Sol Price的工作哲學也值得學習，律師生涯為他打下厚實的創業基礎，他將客戶利益和契約關係引入到零售業務中，並進一步將會員制與供應鏈倉儲式等要素進行組合，重新定義而零售模式。

創新是第一步，零售業的成功還需要極致的運營能力。無論是後來的沃爾瑪、Costco，他們的管理者憑藉極致的運營能力將品牌拓展到全球市場。36氪出海（ID：wow36krchuhai）今天推薦的這篇文章希望給大家更多思考。

本文來自微信公眾號：“ XYY的讀書筆記 ”（ID:xiaoyanyan00002 ），作者 肖儼衍，原文標題“Costco模式鼻祖Price Club的故事”，36氪出海經授權轉載釋出。

以下，Enjoy~

沃爾瑪的成功告訴我們 低價 是零售最終極的奧祕，而Costco用實踐證明還有更低價的零售模式——即 會員制 （沃爾瑪毛利 25% VS Costco的 12% ）。而成立於1983年的Costco的模式和創始人Jim Sinegal都緣起於成立於1976年的Price Club，本篇我們來看看Price Club的前世今生，以及會員制零售的前世今生。

《Sol Price——Retail Revolutionary& Social Innovator》By Robert Price。這本書的作者是Sol Price的兒子，而Sol Price正是創立了Fed Mart開啟了折扣店時代，之後又創立了Price Club，開啟了會員制連鎖的那個人。本書，是Sol Price2009年去世後，兒子為紀念父親創作，比較完整簡潔的介紹了Sol Price 93歲的職業生涯。

Sol Price的律師生涯時代

移民美國的猶太家族。與美國眾多成功的企業家一樣，Sol Price也是猶太人，其父母20世紀初從前沙皇俄國移民到美國紐約，於1916年生下了Sol Price，他繼承了父親的創意和目前的職業精神，Sol從小學習成績優異，初中跳了兩級，13歲就進入了高中學習，並從小就有成為 律師 的夢想（在歐美國國家，律師掌握著社會執行的基礎設施法律，是最有權有勢的職位之一。）高中時期，Sol和家人搬到了南加州的聖地亞哥，也是在此他結識了另一半Helen（也是猶太人），由於父親每個月能從保險公司領取 500美元 的保費（當時可是一筆鉅款），Sol和家族沒有在1930年代經濟大蕭條時期受太多苦難，1936年左右，Sol和Helen同時在南加州大學（USC，也是博主的母校，實際上USC的公共政策學院命名就是Sol Price家族命名的）獲得了學士學位，Sol之後又進修了 法學博士JD 。

律師生涯打下厚實的創業基礎。畢業後，Sol Price如願在聖地亞哥成為了一名律師，並在Helen父親引薦下認識了當地有名的律師，併成為其助手，開啟 不斷積累職業技能和人脈， 例如Sol Price就具備出色的 談判技巧 ，總能拿到好的Deal。二戰時期，Sol因為視力有一些問題沒有獲得前線參戰的資格，但仍然自告奮勇參加戰機組裝工作，目睹了當時飛機組裝的混亂局面，使得Sol之後很長一段時間拒絕乘坐飛機，直到1965年快50歲時候他才重新接受飛行。二戰期間，Sol同樣為各種中小商家解決法律相關問題，有時也會和他們談商業相關的問題，因此也 逐漸積累自己對於商業的興趣 。在政界，Sol Price也逐步 積累上層資源 ，包括和此後當選總統肯尼迪的關係（後者出席了FedMart開業典禮）。

猶太人，律師，優越的家庭條件和豐富的人脈資源，這些都成為了Sol Price之後在商界成功的重要基礎。然而，Sol Price自己曾經回顧自己職業生涯卻說到 運氣 ，是他在零售領域成功最重要的祕訣。

FedMart一炮而紅——意料之外，情理之中

機緣巧合的零售生涯緣起——從一塊地開始。1953年，二戰後的美國經濟正在全民復甦。正在此時，Sol Price的岳母手上的一座倉庫待出售，Sol Price看了房子位置後覺得不錯，覺得可以用來做生意（Sol 一直有對房地產的信仰，後來他把零售生意出售後，自己還從事房地產投資）。此時，他正好和幾個朋友在洛杉磯考察了一個叫 Fedco 的零售店，它是會員制，僅對聯邦的公務員開放，所有商品都是低價銷售，且公司本身是非營利機構。Fedco生意火爆，甚至有5000個聖地亞哥的會員願意開 200英里 （320公里）大老遠跑來購物。Sol Price對這個模式產生了濃厚興趣，決定在聖地亞哥借鑑一下。

百貨商店是當時主流的零售模式。聖地亞哥的零售當時以百貨店模式為主，他們提供豐富的選擇，且提供私人的零售導購服務，在裡面購物逛街本身就是一種享受。此外，1930年代，美國有 Fair Trade Law ，規定生產廠家擁有設定零售底價的權利，以此來 保護中小商家 （免得大商場低價傾銷）。因為主打購物體驗，百貨商店的毛利率通常較高。然而，1950年代美國經濟全民復甦，消費全面興起也催生了更多元的零售模式，比如 折扣店模式 ，其利用 更低廉的價格 吸引使用者，掀起了一波零售變革浪潮，而會員制模式則是當時被用來逃避 Fair Trade Law 一種方式，因為針對會員銷售和普通消費者不是一種模式，因此不在此法律管轄範圍內。

Sol Price敏銳意識到了折扣店模式的威力，決定模仿Fedco模式在聖地亞哥開設折扣店，並於1954年成立了 FedMart ，任何商品僅加價5%銷售（保證低價），最開始FedMart被設定為非營利，而另外一家Loma Supply的供應鏈公司（為FedMart供貨）則被設定為營利性公司，Sol融資了5萬美元作為啟動資金，他說服了岳母將倉庫租給FedMart 10年 ，用2萬作為前期準備，1萬購買了銷售液體執照，1萬用作日常運營資金。FedMart的顧客需要繳納2美元的會員費，商店開業時間為上午9點到下午5點，所有的商品（除了珠寶）都是自助式服務，早期FedMart銷售商品品類包括地毯，衣服，行李箱，家居，電源，家用電器和酒水。為了保證低價，FedMart拒絕與擁護 Fair Trade Law 的商家合作。

FedMart一炮而紅。第一家FedMart第一年本來預期有100萬美元營收，結果卻超過300萬美元，可以說一炮而紅。第一家店成功後，Sol意識到巨大的商業價值，公司將非營利架構更改為盈利性，並取消了前期一些特許經營加盟的類目， 全部轉為自營 。並選定了在亞利桑那州的菲尼克斯開設第二家FedMart，並同樣獲得成功，這進一步驗證了FedMart模式可行性，1950年代末，Sol Price的職業正式從律師轉變為企業家。

時代造就英雄，實際上，像FedMart，Walmart，Kmart這些後來美國零售業的巨頭都起源於20世紀50-60年代，而這背後驅動力則同樣是美國二戰後全民的經濟復甦帶來的時代紅利。進一步，聖地亞哥由於是美國海軍重要基地，二戰後有大量軍人帶來的消費，整體經濟發展更迅速。FedMart崛起看似意料之外，實則意料之中。

Sol Price的經驗理念：客戶第一，員工第二，股東第三

Sol的“顛覆性”經營理念。與傳統零售經營理念不同，Sol將律師生涯樹立的對客戶利益的重視和契約關係引入了FedMart業務當中，他認為顧客等同於先前的客戶，而FedMart需要持續履行對於顧客的 契約責任 ——保持低價，同時 給員工提供優秀的待遇和福利（FedMart員工待遇據說好於Walmart） 。1959年， FedMart上市 ，並融資200萬美元。當時公司有5家店，年營收2600萬美元，利潤47萬美元。Sol Price在管理上更加強調讓員工自己思考，他認為 顧客第一，員工第二，股東第三（是不是很熟悉，阿里也這麼認為，向Sol Price學習結果？）， 這些都成為了FedMart公司文化價值觀的核心組成部分。

不斷拓展經營品類。隨著FedMart業務不斷髮展，公司經營品類不斷豐富。最開始是食品，引入了罐裝的花生食品，銷量太高以至於廠家都不相信，親自跑到聖地亞哥來考察。之後，FedMart引入了 玩具和聖誕樹等裝飾 。之後，引入了 藥店， 由於其同樣採用低價策略，引起了周圍諸多平價藥店的反對。之後，FedMart引入了 汽油 ，Sol 發現Premium汽油（可認為是95號）進價其實只比Regular（90號）高一點點，他決定將Premium汽油在FedMart採用折扣價銷售（只賣一種）， 由於汽油生意實在火爆 ，引來了其他折扣店效仿，也使得當地汽油經銷商對FedMart斷供，Sol從德州找到了汽油供應商，跨州運輸保證了貨源。

開發自有品牌商品。由於 Fair Trade Law 影響面積很大，很多日用品如汰漬清潔劑、品牌酒價格都不能打折扣，Fedmart於是用 “FM”作為自有品牌 ，開發了一系列同類型產品，且以很低價格出售。以洗潔精為例，20磅的洗潔精只有同類型品牌一半；FM品牌的飲料放在百事可樂和可口可樂周圍，同樣獲得了消費者青睞（當時委內瑞拉的查維斯王子都和FM品牌的可樂）。

FedMart逐步沉澱了 低價，多品類，少SKU（同樣品類只要一款） 的打法策略，成為行業經典打法之一。此外，1970年代折扣店全面興起使得國會開始考慮 Fair Trade Law 存在的合理性，並最終僅有酒類被在少數州要求有最低價的要求，其他商品價格開始放開。為了保證各家商店供應，FedMart成立了IDC和UDC兩個供應鏈公司，Jim Sinegal（後來Costco的創始人）成為了這兩家公司的負責人。FedMart發展進入快車道。

退一步海闊天空——大Size，少SKU的優勢。在Sol看來，FedMart 不是折扣店 ，因為後者的售價是基於常規零售價給與一定的折扣，而FedMart的商品定價是基於 成本給與少量的毛利 。Sol也 反對低於成本銷售商品 ，因為一旦對某些商品這樣做，則必須有另外一些商品維持高毛利才能最終賺回來，他覺得FedMart需要 保持一致性 ，當一些商品有更低售價地方時，他甚至會告訴消費者去其他地方購買。Sol確立了FedMart降低SKU，聚焦大Size包裝商品的策略。一方面大Size代表商品 低單位價格（但高客單價） ，在多和省選擇面前，大多數消費者會選擇省；而低SKU則能夠降低運營成本，員工的成本和福利佔零售業80%的成本，而低SKU則能夠有效降低員工的負擔和公司運營成本，助力公司維持低價策略。此外，大Size也意味著高ARPU，這進一步提升了單位員工的效率和商店整體的坪效，實在是一舉三得。

對員工的“六個恰好”要求。FedMart為員工支付行業領先的待遇，也給他們提出更高的要求——不僅僅要辛勤工作，還要勤于思考。在Sol看來，員工應該主動發現問題解決問題，而不僅僅是被動接受問題。FedMart有 六個恰好 的要求：恰好的品類，恰好的位置，恰好的時間，恰好的數量，恰好的商品狀態和恰好的價格。Sol認為，雖然零售業本身是效率的比拼，但 降低成本不能從削減員工待遇去達到目的 ，而應該在其他地方改善效率降低成本。

從Sol Price的理念來看，他更傾向於Lead By Context，而不是Control，而不是自己事無鉅細的運營管理。這樣的理念好處是能夠培養員工主觀能動性，比如後來Costco 的創始人Jim Sinegal就是完全從FedMart時代培養出來的傑出企業家。然而，這樣的方式，長於戰略和創意（比如適合Netflix這樣的企業），卻 很難在運營效率上做到極致 （需要強中臺）。

從FedMart到Price Club

1960年代美國折扣店全面興起，FedMart開始經營承壓。除了 沃爾瑪 走農村包圍城市路線外； Kmart 由SS Kresge雜貨店全面轉型而來，其主要聚焦北部大城市，且大規模進行廣告投放和低於成本價銷售某些商品來吸引流量，特別是在保健品以及一些小家電品類； Target 則主要聚焦高階服裝等品類。這些折扣店激進的擴張策略，尤其是Kmart其定位和新開店的位置都和FedMart存在顯著的競爭，使得Kmart開始損失市場份額。1963年，FedMart 取消了2美元的會員費 ，結果客流並沒有顯著上升，之後又開啟了一輪廣告營銷，客流短暫上升後又迴歸平靜。此外，1964年，FedMart開始 放開加盟制度 ，加盟店可以自主採購商品，但主要還是從FedMart旗下供應鏈公司採購，且加盟店有權自主確定商品售價，但FedMart向他們施壓保證與自營店價格相同。

好創意也需要好經營。FedMart的經營理念是先進的，然而缺乏了 極致的運營 在強勁競爭對手面前也是亞歷山大，Sol Price深深意識到了這一點，尋找幾個總裁人選卻始終不見起色，公司的股價也停滯不前。FedMart在聖地亞哥，亞利桑那等地方店面依舊業績出色，但在達拉斯，Orange City等地方的地面則經營狀況不佳，這一系列的窘境讓Sol Price萌生了 出售或者尋找合併 FedMart的想法。

歐洲考察發現“機遇”。1974年，Sol再一次去歐洲的度假中訪問了歐洲當時幾個流行的大賣場新模式。其中，在荷蘭，他們參觀了Makro，後者的食品區域設定了 會員制度 ，顧客需要會員才能夠在此區域購買，而非食品領域則無需會員卡。Sol還參觀了Hypermarkets模式，其一般擁有巨大的工廠倉儲式銷售店面，擁有完整的百貨，服裝，電子商品等品類，超級大賣場模式一般擁有超過60個收銀員，在大賣場外部還有 出租店面 ，基於賣場人流進行銷售，Sol 對這種模式很感興趣，遂於其老闆Hugo Mann聊了起來，這次聊天最終促成後續兩家公司的聯姻——Mann的公司購買了FedMart60%的股份（控股了）。

被交易方戲耍，丟掉FedMart。或許是Sol Price基於求變的心態，又或許是Mann偽裝得十分友善的態度，是的Sol雖然對於出售控股權有少許猶豫，但仍然促成了這筆交易。然而，交易達成後，Mann立馬恢復了原樣，在收購達成後半年的董事會上，他向Sol Price開炮，最後宣佈 將Sol Price踢出總裁位置。 1975年，Sol已經接近60歲，遇到了職業生涯最大的挫折。

創立Price Club。塞翁失馬焉知非福，Sol Price一邊主導於Mann方的法律訴訟，一邊沒閒著拉著自己兒子和外甥成立了Price Company，進行二次創業：他們把目光投入了FedMart旗下的供應鏈公司IDC，他們決定 嘗試一個倉儲式生意 ，以 小B 作為目標使用者，以更低廉價格，革新傳統的供應鏈模式（送到小B店裡）。他們為此進行一輪潛在使用者調研， 結果不盡如人意 ，大部分小商戶不願意因為低價而換取方便的配送服務，還有一小部分人對這種模式根本不感興趣。Sol Price依然決定嘗試，他向BOA（美國銀行，Sol之前老關係）貸款了400萬美元，並向親朋好友（包括自己投入）融資了250萬美元。公司名稱用了自己家族名字，因為Price家族在當地已經積累了相當口碑，並加入Club，主要是基於會員制模式，Price Club應運而生，會員費為25美元。 顯著高於2美元的會員費讓Price Club能夠進一步降低商品的售價。

Price Club獲得成功

從ToB拓展到ToC。1976年，第一家Price Club在聖地亞哥開業，其一開始並不成功，第一週的銷售額僅3萬美元，預期20萬美元。按照前期FedMart的六個恰好原則，Price Club在各個方面離預期都有較大差距，公司也進行了持續調整。此後，聖地亞哥信用卡聯盟找到公司說想進行合作， 將Price Club的銷售開放給他們的會員（以C端為主） ，Sol 和管理團隊商量下覺得可行，但還需要考慮原來B端消費者顧慮（他們不想和消費者一個價格拿到商品），於是產生一個折中方案，B端還是購買25美元會員，而C端會員則免費購物，但需要多付5%的溢價。此後，Price Club便成為雙重會員結構——B端25美元會員，C端免費，而這兩種會員的平衡點則是年銷售 500美元 （=25/5%）。到11月，門店周銷售額達到15萬美元，會員規模突破13000，B端會員突破1500，生意基本進入正軌。

Price Club VS FedMart。Price的經營策略基本遵循了FedMart之前路徑，比如低價，比如 低SKU （Price Club 3000VS其他折扣店50000）。以1979年Price Club的財務資料對比1969年的FedMart，毛利層面FedMart是 30% （與一般折扣店相當），然而Price Club僅有 11.7% （與Costco相當）；FedMart總運營費用率為 17% ，Price Club僅為 9% ；Price Club的坪效是FedMart的兩倍；FedMart的應收賬款/庫存為60%，而Price Club為90%（數值越大說明資金利用效率越高）。Price Club在各方面資料都比FedMart模式更加高效。

Price Club的模式啟發了諸多同行。此後，Price Club加入了“網紅食品”熱狗（Costco網紅），並售價1.5美元，此後36年沒漲價。1978年，Home Depot的創始人Bernard Marcus參觀了 Price Club深受啟 發，並於1979年借鑑倉儲模式開設第一家專注於家庭硬體銷售 Home Depot。 此外，1982年一個西雅圖的商人Bernie Brotman找到Price Club說想合作在西雅圖開一家店，公司高管討論後不願意放開加盟，且公司可以自己進入西雅圖市場於是拒絕了服務，後來Brotman找到了Jim Sinegal創立了 Costco ，1983年在西雅圖開設了第一家會員式倉儲店。此外，1982年，借鑑FedMart的理念創立了Walmart（有說-Mart字尾都是學的FedMart）的Sam Walton，在此來到Price Club視察，並與Sol Price進行了友好會談，後者知無不言的進行了分享，1983年第一家 Sam Club正式 開業。

Price Club持續擴張。Sol對於房地產業務一直保有熱情（甚至當時市場認為其 分心房地產 導致Price Club發展不力），一直精心於親自選址，而高管團隊其他幾個人的選址能力卻不強，而Sol 本人的精力有限，導致Price Club的擴張速度 開始慢於同行 （老闆太過事必躬親的侷限性）。此外，Price Club在美國東部和加拿大的擴張都幾乎採用了“聯邦制”，即獨立的公司架構和管理團隊來執行擴張策略，東部公司同樣缺乏選址專業人才而擴張緩慢，而在加拿大的合作伙伴能力較強，Price Club在加拿大到1993年擴張到16家店。此外，Price Club還和墨西哥本地零售商合作開闢市場，到1993年，總共有 97家店 ，位於美國，加拿大和墨西哥。

Price Club被同行超越，出售給Costco

1983年Sam Club和Costco幾乎在同一時間開業，且開啟了激進的擴張策略。同時，他們激進拓展進入新鮮食品——肉、烘焙等，以及藥店等必需品領域（而Price Club在新鮮食品品類擴張卻猶豫不前），這兩個強勁競爭對手開始進入Price Club的腹地，同時發展速度超過了Price Club的速度。此外，類似Home Depot、Staples，Office Depot等垂直品類的倉儲式商店開始蓬勃發展，進一步分流了Price Club的客流。與FedMart類似， 缺乏強勁運營能力 的Price Club又一次進入 了發展的窘境 。

再次考慮出售。屋漏偏逢連夜雨，此時Sol的孫子得了腦部腫瘤，使得全家進一步分心。到1992年，Sol Price開始意識到自己和高管團隊已經力不從心，他需要為Price Club尋找買家（當時有100家左右的店面），潛在買家有兩個即 沃爾瑪和Costco 。對於沃爾瑪的Sam Club，其餘Price Club在區域重疊不多，正好可以互補，隱患是沃爾瑪反對工會（Sol對工會保持中性），且沃爾瑪的員工待遇和福利比Price Club更差，Sol不像虧待員工。由此，Costco就成為了最佳買家了，兩家公司 文化相近，模式相近 （因為Jim Sinegal就是Sol的學生）。1993年6月， Price Club和Costco宣佈合併 ，美國排名第2和第3的倉儲式零售合併了，合併後公司將擁有195家店鋪（當時Price Club規模還比Costco大一點），年銷售額達到160億美元，規模略大於Sam Club。雖然表明看起來是對等的合併，然而新公司將由位於Kirkland的Consto管理層掌控，可以看出Costco成為了新主體的主導方。

後記：零售業需要極致的運營能力

Price Club：有頂級的創意，但缺乏頂級的執行力。1994年，由於理念不合，Price和Costco又進一步分家，將房地產業務剝離成立Price Enterprice，而後者則繼續專注於零售業務。之後，Price又打造了類似倉儲式零售品牌PriceSmart，同樣由於缺乏良好經營與2003年遭遇現金流危機，通過Sol Price本人資助和債權人債轉股才轉危為安，由此也再次證明了Sol Price發明了會員制倉儲零售模式，但卻成為了前浪，核心還是 缺乏卓越的執行力。

反觀Costco， 卻憑藉James Sinegal 卓越的管理運營能力 一躍成為全球會員制倉儲店龍頭，真正將會員制零售模式發揚光大。截至2020年，Costco營收達到1630億美元，全球擁有接近800家店鋪，會員規模超過1億。從經營效率來看，Costco近年來一直保持 2%左右 的淨利潤率，其中會員費（顯著是高階會員120美元；正常會員60美元）佔其經營利潤的70%。為了保持 低價競爭力 ，其日常商品加價幅度不超過14%，KirkLand標籤商品（自有品牌，佔銷量三分之一左右）加價幅度不超過15%。Costco為了維持低價不惜和巨頭對抗，2009年就曾停止銷售可口可樂，因為其價格不能滿足Costco的要求。

Costco為何從規模上幹不過Walmart？後者年銷售額超過5000億美元，博主覺得核心還在會員上，就如前文說的假設沃爾瑪價格比Costco貴5%，而Costco會員價格為60美元，則1200美元是臨界點，Costco針對年銷售額超過1200美元顧客是更好的選擇， 而這本身就是一道門檻 。當然，會員制可以進一步增加使用者的忠誠度，和口碑傳播效應。比如，Costco在美國零售行業的 使用者滿意度 就一直名列前茅（話說第一名Trader joes就是博主當年在洛杉磯很喜歡一家超市）。亞馬遜的Prime會員和保持低價的理念同樣受到Costco的啟發，但相比Costco會員以入場券為主，Prime會員擁有 2日達 的顯著權益。總而言之，對於大體量的顧客，Costco模式已經做到極致低價，基本是線下零售的終極模式了，其未來競爭對手大約只有線上了。

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