a16z：成長或死亡——快速轉變公司的框架

作者：Michael Mignano

大多數偉大的團隊都會同意，沒有什麼比一個明確定義和良好溝通的目標更有助於執行偉大的雄心壯志了。但是，有時賭注比平時高得多。在這種情況下，一個目標需要更加專注、執行和清晰。所有這些都可以通過一個框架來實現，我稱之為“超級目標”，在我的職業生涯中我一直非常依賴這個框架。

下面，我將分享我的“超級目標”框架，以及我如何使用它們的真實案例。但在我深入探討之前，請允許我分享一些背景情況，以奠定基礎。

超級目標幫助我們革新了播客。

2015年，在Adobe工作時，我和我的朋友Nir Zicherman發現我們有很多共同點，並在音樂、寫作，以及最重要的……播客方面結下了深厚的友誼。經過十年的相對默默無聞，播客終於獲得了主流的吸引力，吸引了數百萬人，包括a16z。Nir和我都相信這個媒體將繼續獲得發展勢頭，並且我們如此熱情，以至於我們決定嘗試製作自己的播客。然而，我們很快就被這個領域的高門檻打消了念頭，因為我們要駕馭複雜的軟體、昂貴的硬體以及繁瑣的檔案託管和分發系統。

受到我們在播客方面面臨的個人挑戰的啟發，我們決定成立一家名為Anchor的公司來解決這些問題，其使命是使音訊民主化。在接下來的幾年裡，我們在持續創造一個定義類別的產品，建立一個世界級的團隊，並最終將Anchor出售給Spotify。被收購之後，我在Spotify工作了幾年，最近的工作是領導播客、視訊和現場音訊業務，同時幫助Anchor發展成為世界上最大的播客平臺。雖然Anchor的故事有很多高峰和一個非常圓滿的結局，但它也有相當多的低谷和瀕臨死亡的經歷。我相信，解決Anchor的許多最困難的挑戰的關鍵之一是超級目標。

究竟什麼是“超級目標”？

超級目標是一個團隊的高風險和重點目標。它有一個明確而緊迫的時間框架，一個開放式的實現方法，以及一個每個人都能理解的單一成功衡量標準。雖然我已經使用了各種各樣的目標型別，如OKRs、BHAGs和疊加優先順序，但我發現超級目標是我在最關鍵時刻的首選框架。

很少有目標設定框架能像超級目標那樣提供單一性：你只有一個目標，它不是一個願望，而且必須完成。

當使用超級目標時，其他一切都不重要了：它們通過灌輸一種緊迫感來暫時超越所有其他目標，從而加強了清晰度並激發了創造力。

當我使用超級目標時，它們必須滿足三個具體標準：

1、明確而緊迫的時間框架。許多單一目標系統注重“大膽”（例如“BHAGs”）的方式，承認一個目標可能永遠不會實現。但我的方法恰恰相反——超級目標必須實現，而且需要一個必須實現的具體日期。通過這種方式，“超級目標”可以推動團隊的緊迫性。我強烈建議在存在生存風險的情況下使用超級目標（例如，如果我們不能在Y日期之前實現X%的增長，那麼我們就會耗盡資金，我們的創業公司就會死亡。）

2、無限的實現方法。雖然超級目標在目標和日期上應儘可能精確，但在交付模式上，它們應該相反。它們的目的是鼓勵“全員參與”的方法，從組織的各個角落吸取意見。通過這種方式，超級目標可以推動團隊的創造力——讓意想不到的想法從任何地方出現。

3、每個人都能理解的單一成功衡量標準。“只能有一個”。如果你遵循SuperGoal框架，你根本不可能同時有多個目標。而且，你的團隊中的每個人都必須能夠理解它——它的目的是推動團隊的清晰性。

當我回顧我在Anchor和Spotify的工作時，我想到了三個關於超級目標的故事，每個故事都與我整個旅程的一個特定階段相一致。每一個故事都給我們的團隊帶來了驚人的成果，同時也給我們帶來了關於超級目標價值的獨特教訓：推動緊迫性，釋放創造力，以及提供清晰性。

第一課：超級目標推動了緊迫性。

2017年春天，在Anchor推出一波興奮的浪潮後大約一年（但在我們找到產品-市場契合度之前），我們發現自己處於一個危險的境地：除非我們能夠在接下來的秋季幾個月內籌集到A輪融資，否則我們很可能會耗盡資金，公司也將結束。那時，籌資有一個嚴格的季節性；夏季的幾個月實際上是死的，12月和1月的大部分時間也是如此。這給了我們9月、10月和11月來完成交易的機會。

尖銳、積極的目標是一種激勵。

只有一個大問題：由於我們還沒有找到產品與市場的契合點，我們的增長指標完全是平淡無奇的。我們正好有三個月的時間來扭轉公司的局面，否則就完了。要麼增長，要麼死亡。

Nir和我把自己關在會議室裡幾天，飛快地制定了一個計劃。主要的想法是設定一個積極的月度活躍使用者數，大約是我們目前數量的4倍，我們必須在8月之前實現。表面上看，這聽起來不錯，但有幾個問題。

• 首先，為三個月的時間設定一個MAU目標，意味著我們實際上只給自己三個資料點來展示戲劇性的增長。如果我們有哪怕是一個糟糕的月份，增長在投資者看來就會很弱。
• 第二，設定一個絕對數字作為目標意味著很難定期跟蹤我們的進展，衡量我們的進展情況。

作為前者的解決方案，我們調整為每週活躍使用者（WAU），給我們提供了大約9個數據點來證明增長，而不是3個。而對於後者，我們從我最喜歡的保羅-格雷厄姆的文章之一《創業=增長》中獲得了靈感。在這篇文章中，格雷厄姆指出，最傑出的YC公司每週的收入增長10%。雖然這個增長率看起來很極端，尤其是我們還沒有找到產品的市場定位，但我們注意到，當我們把它納入我們的模型時，它幾乎可以讓我們達到我們目前規模的4倍。因此，我們設定了一個全公司的超級目標，即WAU每週增長10%，以確保我們不會耗盡現金。

超級目標1：在未來三個月內實現WAU每週10%的增長，以確保我們不會耗盡現金。

高風險推進雄心壯志。

作為一個公司，我們每天都見面，跟蹤我們的進展，並集思廣益，制定新的戰術。沒有任何想法是不可能的，每個人都應該貢獻出自己的想法，並幫助執行這些想法，無論角色或級別如何。我們還為自己設定了一條規則：錯過一個星期意味著在下一個星期彌補錯過的增長，而不是重新設定基線。這就把賭注定得更高了，因為錯過一個星期就意味著我們以後要為此付出代價。在這一時期，我們最早的一些增長動力來自於純營銷策略。例如，我們非常善於從平臺上推廣內容，並創造出具有病毒性的Twitter Moments，這有助於發展我們的品牌和推動使用者獲取。然而，我們發現，在推動WAU增長方面，沒有什麼比傳達和營銷新功能更有影響力。

由於超級目標有一個開放式的交付機制，實現這些目標的想法可以來自任何地方。鑑於此，我們比以往任何時候都更願意徵求使用者的需求，包括那些以前違反了我們以前的一些產品原則的要求。例如，我們的核心信念之一是，我們的音訊格式是Anchor獨有的，因此不能存在於其他平臺，如蘋果播客和Spotify。然而，我們注意到，要求將Anchor建立的內容用於非平臺傳播的請求增多了。這引發了一場辯論：我們是否應該去做並改變Anchor的運作方式？

在早期，它還不是一個播客平臺；它是一個社交音訊應用程式，可以輕鬆建立和分享音訊內容。我們戰略的這一部分意味著，創作和消費都只能在Anchor應用中進行。如果我們選擇按照這個要求行事，我們就會破壞我們的戰略。由於風險很大，我們忍住了自己的驕傲，把這個要求從想法堆中拉出來，並開始工作。

在幾個星期內，團隊建立、傳播和銷售了一個RSS傳遞引擎，使我們能夠通過點選一個按鈕將音訊釋出到所有主要的播客平臺。幾乎在第一時間，該功能就改變了Anchor的發展軌跡。通過這次釋出（只有通過閃電般的快速迭代和促使我們質疑我們最初信念的生存緊迫感才有可能）我們找到了產品與市場的契合點，並實現了連續三個月每週WAU增長10%的超級目標。在那三個月裡，我們憑藉這三個月的增長優勢，在9月獲得了1000萬美元的A輪融資。在此後的幾年裡，當我回顧這個故事時，我清楚地意識到超級目標是如何創造緊迫感的。

第二課：“超級目標”釋放了創造力並帶來了意想不到的結果。

從那一刻起，Anchor開始瘋狂增長，並迅速成為最大的託管平臺之一。最重要的是，隨著越來越多的人加入Anchor建立播客，我們幫助擴大了生態系統的規模，這也是我們的使命。但一年後，一個新的挑戰向我們襲來。

通過研究，我們確定世界上所有播客中只有1%能夠使他們的播客盈利。這意味著其他99%的人沒有賺錢的可行途徑，他們的播客將永遠是一種副業。對於一家決心賦予各種規模的創作者權力的公司來說，我們認為我們有責任改變這種狀況。我們想讓播客不僅僅是可獲得的；我們還想讓它變得公平。為了使Anchor達到下一個增長水平，我們必須打破這種模式——我們需要使創作者能夠真正靠播客謀生。

通過Anchor的大規模普及，我們相信我們可以做一些播客領域從未做過的事情：提供世界上第一個有規模的播客廣告市場。我們設想，品牌可以通過一次點選在成千上萬的節目中投放廣告，就像他們通過谷歌AdSense在網站和搜尋結果中所做的那樣。我們在幾個月的時間裡瘋狂地建立和推出產品，在2018年年底前推出我們稱之為“主播贊助”的功能，以便我們能夠在2019年初開始尋求B輪融資。

想象力是由約束條件釋放出來的。

只有一個問題：在我們爭先恐後地打造實際產品的同時，我們的需求受到了極大的限制，在平臺推出之前，我們要努力尋找願意在平臺上花錢的品牌。鑑於以前很少有播客能在播客中賺錢，我們想為創作者提供一些突破性的東西——註冊Anchor並立即開始賺錢的能力。作為一家創作者至上的公司，我們決心使播客民主化，如果我們沒有足夠的品牌資金在創作者註冊的時候向他們發放，那就違反了整個價值主張。畢竟，如果沒有供應和需求，我們怎麼能提供一個廣告市場？這是一個典型的雞生蛋蛋生雞的問題，但我們面臨著產品推出的艱難期限。是時候達成一個超級目標了。

我們再一次把標準定得很高。經過深思熟慮，我們認為創作者不會對我們的決定感到滿意，我們也不會硬推功能，除非每一個簽約的創作者在釋出時至少與一個品牌活動相匹配。因此，我們將此作為我們的超級目標。到產品釋出日，我們必須在平臺上有足夠的需求，以確保每個播客都能得到贊助。

超級目標2：確保每一位播客在Anchor Sponsorships推出之日為其播客提供贊助。

最好的想法可以來自任何地方。

我們每天開會，集思廣益，確定目標工作的優先次序。我們的第一個想法是僱用銷售人員，我們立即開始這樣做。我們僱用的幾個人——加上其他團隊成員（如我的聯合創始人和我）開始工作，給品牌打電話，向他們推介這個概念。雖然我們成功地找到了幾個品牌，但我們很快意識到，這種緩慢的、人工的過程永遠不會幫助我們實現我們的超級目標。

我們轉向了代理機構。我們的目標不是建立新的品牌關係，而是與那些已經有穩定的品牌準備花錢的人合作。雖然這在理論上聽起來不錯，但在實踐中我們發現，購買週期很慢，而且是季節性的。此外，與代理公司合作的品牌堅持只購買成熟的格式。距離釋出會只有幾周時間了，而且我們的超級目標的最後期限也快到了，我們需要嘗試一些瘋狂的東西。

然後，Anchor的一位工程師提出了一個絕妙的創意：如果Anchor這個品牌成為創作者的第一個贊助商，會怎麼樣？起初，這個想法聽起來是不可能的。我們是一個很小的創業公司，銀行賬戶已經不足1000萬美元的資金。然而，當我們允許自己考慮這個問題並對潛在的成本進行建模時，我們意識到這是有機會成功的。由於播客廣告傳統上是以CPM（每千次印象的成本）為基礎進行支付的，而且世界上的播客目錄大多是由較小的節目組成的，因此對大多數創作者的資助將是廉價的。對於那些最終取得突破併產生大量受眾的節目，我們有信心幫助這些創作者將他們的庫存賣給我們合作的機構或品牌之一，並收取市場標準的費用來支付我們的主播廣告成本。

它成功了。贊助活動於2018年11月啟動，Anchor作為第一個贊助商為每一個簽約的創作者提供服務，隨後隨著創作者的節目增長，Squarespace、SeatGeek、Cash App等其他贊助商也紛紛加入。在幾周內，我們將曾經通過自己的作品賺錢的播客數量增加了一倍。不僅如此，我們很快發現，通過讓Anchor贊助所有創作者的節目，我們實際上通過口碑影響以一種高效的方式擴大了我們的使用者群。確保每一個創作者都有一個贊助商，可以培養我們團隊各個角落的深刻的創造力，並給我們提供一個令人驚訝的新的營銷渠道。在這種情況下，我發現超級目標釋放了創造力並帶來了意想不到的結果。

第三課：超級目標提供了清晰的思路。

在這次釋出會後不久，基於我們產品和創作者群體的不斷壯大，Spotify宣佈在2019年冬天收購Anchor。對我們來說，能在Spotify繼續工作是一個夢想成真，也是我們團隊新篇章的開始。

如果你當時關注播客行業，你可能記得，在Spotify收購Anchor的同一天，他們還收購了另一家播客公司，Gimlet Media。這對之前規模較小的播客行業以及當時世界領先的音樂流媒體服務Spotify都是一個有意義的時刻。通過這一對收購，Spotify為自己和世界表明，它不再僅僅是關於音樂：它是關於整個音訊的。

雖然Gimlet和Anchor都是播客公司，但兩者的相似之處到此為止：

• Gimlet和其他公司，如Parcast和The Ringer（這兩家公司後來都被Spotify收購了），都是在打賭播客將是一個以點選率為導向的業務，其中世界上最流行的節目推動了絕大部分的價值。這很容易理解；像Netflix這樣的公司已經在類似的前提下建立了價值數千億美元的龐大業務，不過是針對視訊而不是音訊。通過收購Gimlet，Spotify下了一個賭注，即音訊將遵循與Netflix等訂閱視訊平臺一樣的趨勢。
• 另一方面，Anchor採取了完全不同的戰略方針。我們相信播客最終會成為一個巨大的、由創作者驅動的生態系統，類似於YouTube或Instagram這樣的開放內容平臺。我們認為，通過音訊的民主化，我們既可以讓世界上的每個人都有發言權，又可以建立一個非常有價值的音訊業務。通過收購Anchor，Spotify同時下了一個賭注，即播客將更像音訊版YouTube。雖然每項收購都對播客採取了不同的方法，但Spotify必須找到一種方法來平等地衡量所有的播客（以及每個收購）。

但他們如何做到這一點呢？

幾乎所有成熟的網際網路企業都是通過一種叫做“終身價值”（LTV）的指標來衡量其使用者的價值。這有助於公司確定哪些使用者比其他使用者更有價值，以幫助他們找出最有效的營銷渠道和最有吸引力的產品功能，等等。但Spotify有一個想法，要把LTV做得更進一步。利用傳統的LTV，以及邊際流失貢獻等概念，Spotify實際上能夠改變他們的LTV指標，不僅適用於使用者，也適用於播客。這意味著平臺上每個播客的價值（無論大小）都可以用同樣的方式來衡量。

通過這個強大的LTV指標，我們很容易看到擁有數百萬聽眾的大型熱門播客（如Gimlet正在製作的播客）對Spotify來說是多麼有價值。然而，較小的播客也能推動有意義的LTV的想法仍然沒有得到證實。

深刻的洞察力可以推動突破性的發現。

當我們在Spotify安頓下來，尋找我們的新身份，並想知道我們如何能對LTV做出有意義的貢獻時，Anchor不斷成長。越來越多的人在製作播客。然而，我們覺得我們仍然需要向公司的其他部門，以及更廣泛的播客生態系統表明，小型創作者是重要的。這感覺是存在的；在與其他被收購公司的許多創始人交談後，再加上我自己也經歷了另一次收購（在Anchor之前，我是Aviary的產品副總裁，該公司被Adobe收購），我們知道在大公司內部，被收購的團隊需要證明其戰略的價值，否則就有可能被取消資金。

我們的“洞察力”負責人已經開始密切關注Spotify的LTV指標。在對Anchor資料進行了幾個月的挖掘後，他向我提出了一個發現：事實上，小型播客產生了有意義的LTV。他認為，這是因為小型播客，根據定義，有小眾的聽眾，不太可能與其他節目重疊，導致每個聽眾的價值比大型節目更高。 當看大型節目時，它們往往帶動了更多的聽眾。但這些聽眾往往有相當多的重疊，所以其中一些節目的邊際LTV低於預期。但對於小型節目來說，情況正好相反。這感覺像是一個突破性的發現。較小的節目在它們的重量級之上發揮著作用。

孤立地看，單個小型節目的價值還不足以在公司內引起重大關注。然而，基於這種洞察力和目錄中這一部分的增長速度，我們相信這些節目的總價值可能是非常有意義的，有可能與目錄中頭部節目的價值相匹配（甚至超過）。鑑於新的發現和我們已經感受到的壓力，是時候實現一個超級目標了。

簡潔是強大的。

一旦我們看到這個觀察結果，我們對相關的超級目標進行了大量的辯論。對於一個企業的特定領域來說，推動LTV是有點抽象的，正如上面所說的，一個超級目標需要確保一個“全員參與”的方法。LTV作為一個超級目標是行不通的。

然後，我們考慮了總的目錄規模，我們最終確定這可能是誤導，並激勵我們優先考慮那些只帶來新使用者的功能。相反，我們需要一個目標，推動我們為創作者提供真正的價值（使他們不斷回來的價值）而不僅僅是讓他們錄完一集就退出。

最終，我們決定使這一目標更簡單，並與團隊中的每一個人息息相關，將重點放在推動每月活躍創作者（MAC）上。這涵蓋了新的和現有的創作者，為所有創作者提供長期價值——不僅僅是新創作者。我選擇了省略確切的超級目標指標和日期（因為團隊的戰略仍在進行中）；然而，我可以向你保證，它是非常雄心勃勃和有時間限制的。

超級目標3：證明Spotify的LTV和數百萬播客的價值，在Y日期之前達到X MAC。

接下來是我在Anchor/Spotify旅程中最有協作性、最有成效和最團結的時期之一。我們能夠推出跨功能的、突破性的功能，如音樂+談話、播客訂閱和視訊播客。這個超級目標不僅直接體現在Spotify的使命中，即讓一百萬創作者依靠他們的藝術生活，它還激勵我們的團隊從Anchor的泡沫中掙脫出來，與Spotify的其他團隊合作。在那段時間裡，我們證明了數百萬創作者在Anchor上製作播客，確實在很大程度上推動了LTV。

這也給我上了另一課：超級目標提供了清晰度。我們能對音訊的未來產生的廣泛影響現在已經很清楚了。而對於Spotify來說，它明確了所有播客在公司更廣泛的戰略中的價值。播客不再僅僅是關於世界上最受歡迎的節目，而是關於數百萬選擇與世界分享他們的故事的創作者，無論規模大小。

創造你自己的“超級目標”，為你的團隊解鎖新的成功水平。

當風險最大時，“超級目標”可以為團隊帶來非凡的結果。它們超越了其他一切，以共同的緊迫感將同事們團結起來，同時釋放出創造力並加強所需的清晰度，使他們更接近預期的目標。

如果你和你的團隊已經準備好製作自己的模板，這裡有三個模板可以讓你開始：

1. 選擇你的超級目標：作為一個團隊，對潛在的超級目標進行頭腦風暴，只選擇一個，並衡量每個人對超級目標的承諾。
2. 為你的“超級目標”出謀劃策：從整個組織中收集和培養想法。
3. 實現你的超級目標：每天開會檢查進展，討論新的想法。

當你深入研究時，問問自己：你的團隊現在能完成的最重要的一件事是什麼？要想開始，請使用這裡的按鈕（https://coda.io/@

mignano/the-power-of-supergoals#_luz09），複製一個模板來設定你自己的超級目標。

感謝以下人員的幫助和反饋。Nir Zicherman, Maya Prohovnik, Daniel Ek, Gustav Soderstrom, Matt Hartman, M.G. Siegler, Lenny Rachitsky, Lane Shackleton, Alex Taussig, Hunter Walk, Shishir Mehrotra, Erin Dame, Justin Hales, Harry Stebbings, Taylor Pipes。

編輯於 2022-09-01 07:44