章燎原錯亂 三隻松鼠“療傷”

上市三年以來，章燎原和他的三隻松鼠過的並不輕鬆，如今更是遭遇了多事之秋。

曾幾何時，三隻松鼠享盡電商的紅利，實現了堅果品類的神話般增長，備受國民喜愛，並且頭頂“網際網路休閒零食第一股”的光環登陸A股，成為媒體和資本市場的寵兒。

不過近期，從食品安全屢遭媒體曝光，到模特眯眯眼妝容事件、再到領巾事件，廣告製作失誤等營銷翻車屢次成為社交媒體熱搜，這對一個以網際網路起家、擅長營銷的公司來說，實在出人意料。

作為三隻松鼠的CEO，讓章燎原焦頭爛額或者說錯亂的不僅僅是這些。

早前，有網友爆料稱，三隻松鼠重慶熙街店在招聘店員和營業員時，要保持“松鼠式”微笑，為“主人”主動提供服務。如此“舔狗”的服務方式，一時間又將三隻松鼠送上了輿論的風口浪尖。

對此，涉事門店迴應，這種服務方式就是要求員工要時刻面帶微笑，熱情對待客人，同時需要對顧客喊主人，這是公司的企業文化。同時補充道，這樣的要求會看應聘者個人接受度，接受不了的便不能通過試崗。

“屋漏偏逢連夜雨，船破有遭頂頭風”。在筆者的認知中，一般來說，當一家企業在業績上出現較長時間的承壓之後，在其它地方也必然會出現各種各樣令人匪夷所思的表現。

對於三隻松鼠來說，如此“諂媚”的企業文化，背後反映出的是這支“國民零食第一股”對未來的焦慮。

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四面埋伏、轉型錯亂

三隻松鼠的困境，體現在多方面。

●股市表現南柯一夢

對於三隻松鼠這樣一家民營出身的快消費品生產企業，股市表現是很能說明問題的。一視財經翻看了三隻松鼠歷年的股市表現，發現三隻松鼠的股市表現呈現出典型的“高開低走”狀態。

起初，在經歷了三次衝擊IPO未果之後，三隻松鼠終於於2019年7月12日在深交所創業板掛牌上市，成為了“國民零食第一股”，宣告了其行業老大的地位。上市之初的股市發行價為14.68元/股。

三隻松鼠的擴張很快，僅僅不到一年，三隻松鼠的股價便擴張了近5倍，一度達到了91.09元/股，總市值超越了360億元，與同時期的良品鋪子、百草味合稱“零食三巨頭”。

不過，輝煌來得快，去得也快。現實很快便打醒了三隻松鼠。

在經歷過巔峰之後，2020年後半年，隨著首發限售股解禁之後，三隻松鼠的大股東開始減持套現，引發了股價震盪。三隻松鼠的股價在總體上便呈現出了一瀉千里之勢，跌跌不休，特別在2022年開始的那段時間，三隻松鼠股價近乎於環比腰斬，跌破40元/股，徘徊於20元/股上下，截止至筆者寫稿，三隻松鼠股價為20.61元/股，總市值為81.6億元，較最高點縮水約77%。經歷三年狂跌不休，三隻松鼠股市表現已經疲態盡顯。

三年前的輝煌對於三隻松鼠來說，好似南柯一夢，兜兜轉轉，驀然回首，股價又快要回到原點。

● 業績增長一言難盡

導致三隻松鼠股價市值大跳水的根本原因，就在於近三年的業績持續承壓。

筆者對比了三隻松鼠的歷年財報資料，總結出以下兩點特點：

第一， 營收表現與股市表現同步。根據財報資料，三隻松鼠的營收資料最高峰在2019年，達到了101.73億元，同比增長45.3%，市場普遍看好。而2020年的營收卻只有97.94億元，同比下降3.72%，2021年營收進一步下降，達97.7億元，同比下降0.74%。到了2022年Q1，三隻松鼠營收為30.89億元，同比下降15.85%，下降幅度進一步拉大。儘管2020和2021兩年內，三隻松鼠似乎穩住了營收下跌的趨勢，但是看到今年Q1的營收表現，筆者擔心其頹勢難以止住。

三隻松鼠的增長潛力逐漸式微。對於其投資環境造成的打擊是很嚴重的。

第二， 利潤掙扎後難擋下滑。

相比於營收的持續下滑，三隻松鼠的利潤是做了一番掙扎的。

根據財報統計資料，2021年Q3，三隻松鼠的淨利潤達到了峰值，為4.42億元，同比增長67.42%，此後便也開啟了一路下滑的態勢，截止至2022年Q1，淨利潤只剩下了1.61億元，同比下降48.89%。

淨利潤之所以能夠堅挺久一點，主要得益於三隻松鼠對於成本端的控制，以2022年Q1為例，三隻松鼠通過大量關閉實體店的手段控制營業成本，最終將其穩在21.76億元，同比下降10.81%。

但是，筆者發現其銷售費用卻同比上升了2.08%，主要用於線上營銷和線下與經銷商的合作，三隻松鼠也在財報中承認，一季度業績不好的原因之一就在於“高昂的廣告費用”。筆者猜測，這也是導致三隻松鼠利潤滑坡的主要原因。

● 食安問題紅線難守

對於食品生產企業來說，食品安全問題不僅是一條不容侵犯的道德與法律紅線，更是企業賴以生存的生命線。

近年來頻發的食品安全問題對於三隻松鼠市場的打擊正在通過不斷下滑的業績來顯現出來。同時，正如筆者正在文章開頭所說，“屋漏偏逢連夜雨，船破有遭頂頭風”。食安問題與業績承壓是相互影響的兩方面，業績不斷下滑不僅是果，還是導致更多包含食安問題在內的複雜問題的因。

比如文章開頭提到的如此“諂媚”的服務方式，居然能被當成一種“企業文化”來宣揚，顯然證明了三隻松鼠在長期公關形象的規劃上是失控的。

迴歸主題，筆者翻閱了過往關於三隻松鼠食安問題的新聞，發現確實是問題頻出，隨便舉幾個例子：

2020年11月，三隻松鼠被深圳市消委會檢測出致癌物超標；

2021年5月，三隻松鼠被查出其1批次開口松子產品過氧化值超標；

2021年11月，媒體爆料稱三隻松鼠每日堅果、麵包、牛肉粒產品出現變質發黴；

2021年雙十二期間，有顧客在購買三隻松鼠零食的快遞箱內發現倉鼠和排洩物；

2022年5月26日，三隻松鼠代公司的含羞草食品因開心果菌落超標；

2022年7月25日，網友爆料稱三隻松鼠脫氧劑包裝破損引發孕婦誤食；

……

這還只是近兩年的例子，在早年，三隻松鼠也爆出過很多食安問題或者是摩擦食安紅線的問題。

此外，筆者還在黑貓投訴平臺上查閱，截止至筆者寫稿，三隻松鼠在平臺上的被投訴量已經達到了2478條，粗略瀏覽一番後，發現有很多是反映食品質量問題的。

● 線下商鋪食之無味

就在三隻松鼠公佈2022年Q1財報的同時，其還宣佈全面暫停門店擴張，並且大力度關停不符合長期定位、業績不佳的門店。可以看出，三隻松鼠顯然是將線下門店作為一個包袱給扔了出去。

眾所周知，三隻松鼠作為電商出身，其能夠崛起就是得益於網際網路電商流量的大爆發，使其能夠吃到紅利。因此，線下商鋪對於其是“掛件”而非主體。

三隻松鼠之所以要轉型拓展線下業務，與其暫停線下業務的原因相同——業績承壓。

隨著國內網際網路流量池的枯竭，電商巨頭們被迫進入存量競爭時代後，三隻松鼠“躺著賺錢”的好日子就漸漸結束了。在這一點上，三隻松鼠的管理層是有預見性的，早在2018年，當財報中銷售成本增速首次超過營收增速的時候，三隻松鼠便意識到了問題，開始積極佈局線下，擁抱實體商鋪。章燎原甚至在2019年設計了要在5年內開設一萬家實體商鋪的目標。

此外，針對線下商鋪，三隻松鼠設立了中度分銷模式，即以區域經銷為核心，以平臺分銷和新渠道業務為補充，從資料上來看，根據財報資料，中度分銷模式為三隻松鼠帶來了4.4億元的營收增長，但同時，線上業務卻因此而受損，在2021年，三隻松鼠的線上業務營收減少了約7.25億元。

想要發展副業來補貼收入，反而影響了主業，對於三隻松鼠來說，線下商鋪此時似乎成為了曹操口中的雞肋，食之無味，棄之可惜。 索性長痛不如短痛，及時切割實體商鋪，準備“過冬”，畢竟零食代替不了乾糧，生存要更為重要。

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病根何在

三隻松鼠確切地是“病了”，前文，筆者已經把自己認為重要的癥結給梳理了出來：業績與以食安問題為代表的管理問題互相影響使得三隻松鼠的“病”越來越嚴重，具體體現在股市的一路走低與以暫停線下業務為代表的拓展業務的消退。

既然主要的癥結已經找了出來，那筆者便按圖索驥、順藤摸瓜，總結出兩點“病根”，以供參考。

● 成也營銷，敗也營銷

電商出身的三隻松鼠與很多網際網路同行一樣，非常注重營銷，這本無可厚非，畢竟對於營銷的重視確切地使得三隻松鼠得以迅速打下口碑，搶佔原本碎片化的市場，從而快速崛起，完成早期資本的積累。

但是，營銷是一把雙刃劍，用的越狠，反噬自身也便越狠。

作為三隻松鼠的核心目標群體，Z世代群體對於消費的要求是最為嚴苛的，其不僅對於產品質量有要求，對於品牌形象、產品價格也有要求，既追求生活質量，也追求價效比。

在營銷上，三隻松鼠近兩年的表現可以用“災難”來形容，比如2019年在商業廣告中違規使用紅領巾和少先隊員形象；2022年年初“眯眯眼模特”事件。使得其早年積攢下的良好企業形象受到了損害，而隨後出現的密集的食安問題的新聞事件，一個又一個負面熱搜一次又一次地衝擊著三隻松鼠“產品優良、價效比高的國民零食”形象。

可以說，大量直接面向C端的營銷活動，將三隻松鼠赤裸裸地推到了Z世代消費者面前。就像一面放大鏡一樣，營銷放大了三隻松鼠的優點，更放大了三隻松鼠的缺點，也許其早先通過不斷營銷在Z世代消費者們心中樹立了良好的品牌形象，但是其顯然沒有滿足產品的品控，那麼被放大的缺點將會加倍地傷害三隻松鼠自身。

三隻松鼠顯然沒有像樣的金剛鑽，卻偏要攬瓷器活兒，最終造成了這樣尷尬的局面。

● OEM模式走得快，但能走遠嗎

如果要問，三隻松鼠要攬瓷器活兒的話，究竟需要怎樣像樣的“金剛鑽”，筆者無法給出具體的答案，但筆者知道，現在三隻松鼠奉行的OEM的生產模式，恐怕不是合格的“金剛鑽”。

OEM模式，說白了就是“貼牌+代工”。對於OEM模式，筆者在逸仙電商提到過與其類似的ODM模式，其總結起來有三點優勢：一是能夠幫助三隻松鼠直接省下一大筆製造端成本和研發端成本；二是能夠將經營風險分攤，降低風險成本；三是便於將自身經營重心仍然保持在下游營銷領域，提高存貨週轉率，實現市場的快速擴張。

可以說，OEM模式是一種很“取巧”的經營模式，它對於企業的早期擴張、跑馬圈地是十分有幫助的，電商出身的三隻松鼠不需要逼迫自己“走出舒適圈”就能在陌生的領域搶佔大量市場。

但是，隨著流量池的枯竭，存量競爭時代要更講誰的“拳頭更硬”，而不再是誰的“手更快”了。

OEM模式把三隻松鼠變成了“零食的搬運工”，儘管其為三隻松鼠的擴張做出了巨大貢獻，卻也在無形之中為其蓋上了天花板，鎖住了其在橫向業務拓展、垂直領域持續深化的機會。

具體來說，目前OEM模式對於三隻松鼠的困擾有三點：

首先，零食加工技術門檻低，很難依託技術建立護城河，而三隻松鼠和友商採用OEM模式進行生產，無疑會加劇不同品牌產品之間的同質化現象，這對於三隻松鼠鞏固護城河來說，是極其不利的；

其次，OEM模式的風險分攤是雙向的，不僅是三隻松鼠將風險分攤給代工廠商，更是代工廠商將風險分攤給三隻松鼠，隨著蛋糕越做越大，與三隻松鼠合作的代工廠商越來越多，三隻松鼠對於品控的管理顯然沒能跟得上，前文列舉的一系列食安問題已經很好地說明了這一點，可以看出，品控不僅不會成為三隻松鼠的護城河，反而成為了三隻松鼠拖油瓶。

特別是三隻松鼠幾年來對於經營成本支出的削減，使得筆者對於其企業形象的維護更加擔心。

最後，這種取巧的OEM模式，看似為三隻松鼠進入陌生市場節省了大量的試錯成本和生產成本，但是，這些成本會慢慢地轉嫁到品牌維護、公關處理當中去——這部分的學費是無論如何都繞不過去的。

寫到這裡，筆者不禁想起了一心求上市的百果園，對比三隻松鼠，一個在老百姓的菜籃子和果籃子裡找商機，一個在老百姓的牙縫間找商機。二者在很多方面似乎有很多共性。

筆者要說，與其規劃著這樣或者那樣的經營模式，在報表中算計著冗雜的經營資料，在輿論場上和消費者明裡暗裡的脣槍舌劍，不如回過頭去踏踏實實地管一管自己的產品質量。

停停腳步，賺賺慢錢，企業沒準能活的更好，畢竟消費者的眼睛是雪亮的。