明茨伯格 x 沙因:經濟調整期,如何保持激情與創造力?

語言: CN / TW / HK

在諸多不確定因素疊加之下,很多經營者內心無數次對壘,焦灼彷徨。如何建設團隊的安全感、信任感;企業一把手如何擺脫不增長的困境;如何保持創造力和激情......

本文來自領教工坊“對話大師”系列內容,管理學界的大家——亨利·明茨伯格和埃德加·沙因在問答環節一一回答上述問題。

正文字數丨 4407

預計閱讀丨 7 分鐘

INSPIRE 

THE BEST

01

疫情衝擊下,

如何建設團隊的安全感、信任感?

問題1: 我能問一個問題嗎?埃德和亨利給了我們很大的啟發,我非常高興看到你們如此強健和敏銳,太讚了。

亨利和埃德都提到了同一件事,那就是脫節。在中國的大背景下,你可以說我們有一種實用文化,這限制了人們去表達自己。這是我所觀察到的一個現象。所以,鑑於疫情和種種紛擾,人們的心理安全感越來越低,越來越不願表達自己,而且這種脫節情況在基層管理者身上變得越來越嚴重。

所以我想問兩位的問題是,由於經濟不景氣,人們越來越擔驚受怕,害怕失業,心理安全感大大降低。當人們不能直抒己見時,我們如何幹預,我們如何做事,才能切實加強人們的創造力?這是我的問題。謝謝!

亨利·明茨伯格(麥吉爾大學管理學院講席教授): 我來說幾句。這很有趣,因為你所說的正好解釋了人們為什麼投票贊成那些奇形怪狀和奇談怪論時的那些焦慮。我認為你說得對,這種焦慮或不安產生於脫離感、不安全感、不公平感等等。

另一方面,我不瞭解中國的情況,但在美國,他們很多人正在談論所謂“大辭職潮”,大體就是,年輕人會對公司說,我不想再打這份工了,這和我想的完全不一樣。他們並不害怕,他們實際上想要冒險。

他們說,我不想被這樣的企業文化捆綁——埃德可能會同意這麼說——我不想被這樣管理。所以他們辭職,他們中有些人開始自己創業,有些人去了非洲或什麼地方旅行,有些人去爬山,有些人加入社會性組織。他們還會工作,他們只是換個地方工作。

但對企業自身來說,我認為歸根結底,多數情況都回到信任和尊重。如果僱主信任員工,那麼他們就會信任僱主。如果僱主不信任員工,那麼他們也就不可能信任僱主。

我認為,股票市場帶來的破壞是災難性的,尤其對那些大公司來說,因為股票市場永遠只知道“增長、增長、增長”。當一家企業發展壯大,在傳統市場達到飽和時,它就不可能輕易“增長、增長、增長”,特別是創始人喪失創造力的情形,你很難一直做加法。

▲蘋果公司總部

蘋果公司銷售額超過了萬億美元,這就變成股票市場的新起點。股票市場不會說,恭喜你,現在你可以歇一陣子了。股票市場會說,很好,那明天你能做到多少。他們持續壓榨企業,企業能怎麼辦?如果沒有新想法,企業就會壓榨他們的員工。而員工要麼辭職不幹,要麼人心惶惶。在我看來,這就是事情發生的原因。

埃德加·沙因(MIT斯隆商學院教授): 首先我贊同,並做一些展開。在這裡我因年齡稍長而佔優勢,我認為令我印象最深的是,我的七個孫輩。我從他們身上學到很多。亨利,你有多少個孫輩?三個,好。

我想,如果我們審視這十個人的生活,就可以發現其中的部分答案。現在我們的一般性結論是,很多四五十歲、六十歲的人,他們是脫節和焦慮的。但正如亨利所說,如果你下沉到二三十歲的年輕人,你不一定能看到同樣的脫節現象。

對我來說,最富有戲劇性的事情是,新生代會化疫情為機會,也就是他們會通過線上辦公,以全新方式與人重新連線。順便說一下,我有兩個孫子在蘋果公司上班,他們團隊有六七個人,他們各幹各的活,先不管他們在蘋果公司做什麼工作,他們的隊友遍佈世界各地,他們從未見過面,他們甚至也從未見過他們的老闆,他們都覺得這樣可以。他們說:“這很好,儘管我們沒法面對面連線,但我們的工作很有效。”

所以,也許這是一群非常奇怪的少數派。但我認為,我們必須正視這樣一個事實,即這一代人處理脫節的方式是,“好吧,我們沒法一直面對面開會,但我們會發明一些新把式來連線。失之東隅,收之桑榆。”我認為亨利、奧托和我必須做的是,密切關注這些孩子是如何做到的。他們是否和五六十歲、七十歲的人一樣心理不安全?或者他們是否有一個完全不一樣的驅動力?有些是焦慮,有些是希望,還有些是積聚能量去做一些新而不同的事情。

奧托本人似乎並不害怕脫節。這讓他勇往直前,要把他的理論形象化,並且深信不疑。由此我看到希望和能量,我們可以將其視為社會創業和理念創業。不一定要創一家新公司,而是創造新理論,新生代們創造幾種連線方式的新哲學,這可能是通往未來的關鍵。

亨利·明茨伯格(麥吉爾大學管理學院講席教授):很好!

問題1: 多謝兩位,很棒! 而且埃德你還提到了你的孫輩們,即便他們現在是另類,但有可能是未來新生代的主流。這特別好,我同意你和亨利的觀點,我們很多人都覺得,當連線斷開時,我們的創造力會降低。但新生代可能與眾不同,他們喜歡創造新事物,哪怕沒法彼此線上下連線。

埃德加·沙因(MIT斯隆商學院教授): 也許真的要把我和亨利一起提出的創業理念,搬到社會和概念領域。正如奧托談到創新意識,我們需要創新意識的企業家,我們需要創新社會形式的企業家。

亨利·明茨伯格(麥吉爾大學管理學院講席教授): 還有,我們在社會企業方面談得還不夠多。換句話說,創業家不一定要在商業組織產生,他們也有可能在準商業組織,如福利型企業或合作社等等。在我所說的“多元治理體制”中,在各種各樣基金會、信託、非政府組織、醫院和大學等方面,也有巨大的創業空間。到處都需要這種人才。

INSPIRE 

THE BEST

02

企業一把手如何擺脫不增長的困境?

問題2: 謝謝有機會提出第二個問題。我們一直在與許多CEO和創始人合作,他們創辦企業已經15或20年了。某種程度上說,他們的企業陷入了困境。也許你會問,是他們個人陷入困境,還是企業陷入困境?不管什麼原因,他們不再增長了。我們很容易地把這種困境歸因於CEO個人進入停滯期。我們確實經常看到這種情況,創業時期,CEO或創始人是房間裡最聰明的人。經過15或20年,他們還是企業裡最聰明的人。他們的能力需要進一步提升。

我想問問埃德和亨利,我知道這很難解決,但你們能不能給些建議和意見,讓我們可以幫助這些CEO和企業走出發展的停滯期?謝謝。

埃德加·沙因(MIT斯隆商學院教授): 公司創立和運作的方式是一種自然機制。在矽谷我們肯定可以看到,許多公司是由一個非常強勢的企業家創辦的,他或她認為自己無所不知。後來卻被投資人踢出去,投資人還說:“謝謝你創辦這家公司,但這並不意味著我們希望你來經營它。我們會請其他人來打理。”

因此,我不知道這個問題的答案。在中國,隨著企業發展壯大,誰能把創始人趕走呢?這事會發生嗎?只是因為打江山的人通常最不適合守江山,就一定要把創始人趕走嗎?在寶麗來公司就發生這種事。

▲寶麗萊

蘭德 (Edwin Land) 發明了一種神奇的列印攝影技術 (拍立得) ,但不得不靠邊站,因為他一直想做電影和其他東西,而在他周圍的科學家說這行不通,所以我們要把你推到一邊,讓寶麗來自己發展。還有,柯達本應該這樣做,但卻沒有。那些管理者沒看到數碼相機的未來,他們讓柯達高層盲目相信膠捲時代永不落幕。

那麼,你會怎樣趕走脫離實際的CEO?這是一個大問題。在中國的環境下,你必須自己想清楚如何解決這個問題,很明顯你必須想出一個解決方法。你不能僅僅因為這人是創始人,他們就沒有資格永遠掌管公司。

亨利·明茨伯格(麥吉爾大學管理學院講席教授): 我覺得這很有趣。美國有一些非常著名的例子,有時創始人確實靠邊站了,時隔不久因為管理一團糟,他們又捲土重來。我記得這種情況在星巴克和戴爾身上發生過。

不少公司創始人很聰明,他們先出走,然後意識到事態發展不符合他們的心願,而原因也許正是由於他們退出後,公司經營管理不善。這裡沒有一定之規,企業家精神沒有一個統一標準去追隨。在某種意義上,讓問題飛一會兒,問題甚至可能自我解決。

不過我認為,有一件事要格外小心,不能想當然認為你的兒子或者女兒(極個別現象),一定會跟隨你的腳步。最起碼,在我所在的北美世界是這樣。這就像用五顆子彈玩俄羅斯輪盤賭,一顆子彈射進你腦袋的機率非常高。偶爾也有成功例子,像IBM的小沃森接替大沃森的故事,但通常這想法不怎麼樣。允許投資者把公司變成我所說的那種工程文化是行不通的,反之亦然。

我認為一些真正成功的創業型公司已經成為信託公司,在這個意義上,他們發行股票,但他們在家族信託中保留投票權,就像塔塔所做的一樣,或者像大多數有名的丹麥公司如樂高和嘉士伯所做的一樣。

因此,家族控制要有一個度,但不一定要靠家族管理。在美國有一個家喻戶曉的故事,約翰路易斯合夥公司 (John Lewis & Partners) ,其主營業務是零售連鎖店,包括百貨公司和超市。

兒子接手後,迅速將公司改為全員持股,變成了一個合作社。這是在二十世紀30年代,約翰路易斯合夥公司,我不知道他們現在何處,但幾十年來,當其他很多零售公司都舉步維艱時,約翰路易斯作為一個合作社卻挺了下來。所以,我認為條條大路通羅馬。謝謝!

問題3: 亨利,你剛才有個絕佳比喻,你寧願建議公司死於心臟病,而不是癌症。那麼,你對通過各種干預手段來改造這些公司有多大信心?我是指在公司發展陷入停滯的狀況。

亨利·明茨伯格(麥吉爾大學管理學院講席教授): 我只想說,當公司越來越成熟,他們就越來越像機器。機器有它特殊的用途。汽車是用來代步的,不是用來發電的。如果需要發電,我會買一臺發電機。如果一家公司過度使用資源,從社會的角度來看,我們要回收它的資源。但我們不喜歡任公司自生自滅,因為他們有文化,他們有體系,他們還創造就業。也許我們必須改變我們的態度。

埃德加·沙因(MIT斯隆商學院教授): 我的回答是,我發現我必須仔細觀察正在發生的事情。我非常謹慎地對當今世界上發生的事情做任何概括,因為我認為,我們一直在發明各種新方法,特別是新生代。所以我們不妨都謙遜些,重新做回學生,而不是充當一個智者對別人指手畫腳。

INSPIRE 

THE BEST

03

大師們超過半個世紀的學術激情從何而來?

問題4: 我代表之前線上留言的一些朋友提一個他們比較感興趣的問題,跟兩位教授都有關的。

兩位包括Ed和Henry,你們一個是上世紀50年代博士畢業,一個是上世紀60年代博士畢業,那麼迄今為止,已經做學術研究工作超過半個世紀了,這讓很多人都很羨慕。所以想問一下你們,是什麼讓你們堅持了這麼長時間?

亨利·明茨伯格(麥吉爾大學管理學院講席教授): 我來先說幾句。也許可以澄清問題。是什麼讓我們在這麼長的時間內持續保持高產?

有人說,數學家在30歲左右就走到學術盡頭了,這和他們所做研究的性質有關。社會學家並非如此。彼得·德魯克90多歲還在寫書。馬里奧·本格 (Mario Bunge) ,一位著名的哲學家和大師,在他年近100歲時還在寫書。社會科學中有些東西使我們能永葆青春。

我認為長壽的祕訣來自於工作的樂趣。我們屬於自由職業。當然我們擔任教職時,大學會付我們工資。但我們為自己打工。我們做研究是出於熱愛。我正在寫一本新書,修訂我那本結構的書,現在也快完成了。我熱愛我的工作,熱愛讓我保持健康,我想是這樣。

埃德加·沙因(MIT斯隆商學院教授): 我可以補充一點,現在我和我兒子的合作關係已經有六年了。之前我一直忙著自己寫書,直到他決定要和我一起工作。這開創了我事業的新篇章,因為我發現他的想法和我基本一致,但又和我相輔相成。

我兒子重新激發了我,看到他看待事情的角度與我不同,這非常令我興奮。因此,當我們一起寫作時,最終作品是一種思想的有趣融合,這裡面有我常年積累的東西,但也確實因他帶來的新視角而改變,另外還有他兩個女兒帶來的視角,她倆一個24歲,一個26歲。他們的智慧讓我受益匪淺,這使我繼續前行。

肖知興(領教工坊創始人,對話主持人): 謝謝埃德,謝謝亨利。亨利,你那兒差不多夜裡十點半,謝謝你們陪我們熬夜。非常感謝你們!

作者: 亨利·明茨伯格,麥吉爾大學管理學院講席教授;埃德加·沙因,MIT斯隆商學院教授

來源:本文整理自2022年5月8日“實踐中的管理研討會暨德魯克紀念圖書館開館禮”活動,領教工坊創始人肖知興主持的“與大師對話”環節中的Q&A部分

排編:張卓瑤

責編: 陸遠

對領教工坊 “私人董事會” 感興趣的企業家朋友可通過下方 “閱讀原文” 提交申請