他扔出一張對話截圖:王總説的

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其實,我還在糾結,到底是寫,還是不寫。

也罷,給大家留作一個茶餘飯後的談資吧。如有雷同,純屬胡扯。

我在一家公司從事AI開發。我的身份是一個無法再底層的一線小開發。

產品總監又在羣裏貼出了那張對話截圖。那是產研中心的王總跟他的對話,大體意思是王總要他組織一個同合作方的會議。

這個產品總監在這個羣裏,已經是第三次貼出這張截圖了

第一次,他説要開一個公司層面的會。總監們紛紛發問:意義何在?

產品總監扔出這張截圖:王總説的。

第二次,產品部的兄弟們有疑惑:開這個會的目的是什麼?

產品總監第二次扔出這張截圖:王總説的。

第三次,產品總監讓我主講這個會議。

我愣了:開會的目的是什麼?

產品總監第三次扔出這張截圖,表示:王總説的。

我説:不管哪個總説的,我都感覺意義不大。我可預料到過程,我説你們真好,對方説感謝誇獎,然後結束會議。

這個事情,還得從我的工作説起。我不僅從事AI項目的自研工作,同時也參與一些同第三方廠商的對接工作。因為公司的AI開發就我一個人。有些基礎的AI能力,我們就打算買入第三方的服務。

因此,我的領導就安排我做調研工作。我先是調研國內AI行業的巨頭。再調研垂直領域頭部企業的AI開放能力。調研結束後,我將結果彙總,形成分析報告。然後,通過會議的形式,我把結果給直接領導講了一遍。後來,直接領導拉來組內的產品,我又原樣講了第2遍。再後來,我的直接領導預約了他的直接領導,也就是我的二級領導,我又原樣講了第3遍。再後來,二級領導拉來公司所有的產品,我又原樣講了第4遍

再後來,已經不知是哪級領導,預約了給王總彙報,又安排我再原樣講第5遍。王總打斷了我,他説,我不想知道你調研了多少家,以及哪家好哪家差,你辛苦那是你的工作,我不care這個。我想問,你的規劃是什麼?成本是多少?你將應用到哪些場景?能解決什麼問題?創造多少收益?

同志們,記着我開頭的聲明,我是一個底層小員工。我最終還是沒能回答上來。

會議結束之後,我和直接領導建議,是不是先讓產品梳理一下我們到底有哪些AI需求。直接領導覺得,應該分兩方面。第一,我們技術先自己想想,先按自己的想法走,這條路快。第二,慢慢地滲透給產品,讓他們梳理一下,到底哪些場景會用到哪些AI能力,這條路可能要慢一些。

後來,王總主動安排下來一項任務。王總找到一家垂直行業的AI能力平台,想知道我們能不能用,好不好用。

最終這事,還是落到我的頭上。我就把清單上的每一個接口,都做了調用和解析,並且採用可視化的形式來呈現結果。

我將結果給直接領導彙報了一次。結果就是,這次王總找的廠商,確實不錯,帶有行業加持,效果比之前我們找的都要好。直接領導找來產品總監和二級領導,我又原樣講了一遍

我的直接領導這次很機智,他想讓產品梳理一下我們的產品,到底哪些地方會用到哪些AI能力。語音的能力要不要用?圖像的能力具體怎麼用?以便於我們技術可以進一步分析這些能力,到底能不能為我們所用。

再後來,就出現開頭那一幕,產品總監安排我,同合作廠商再講第3遍我的分析報告。並且他再次聲明,那是王總安排的。

於是我就回複道:

不管哪個總安排的,這個會議意義不大。我只能説,你們的接口確實不錯,他們也只能回覆感謝支持。然後,尷尬結束。

因為,我們的產品規劃,到底哪裏用AI,用哪些AI,現在還是個空。

產品總監聽到這裏,很生氣。他連發3條消息:

第一:到底他們的接口符不符合我們的業務場景,不符合要讓他們整改,讓它們攻克

第二:這絕不是一個你好我好的過場會

第三:請知悉。

羣裏,安靜了一會兒。

我説。好吧,那我就以我自己梳理的往上靠吧。

會上,依然是我主講。我又把已經講了2遍的內容,講了第3遍。我把他們每一個接口都做了分析,我表示這比之前調研的接口,效果都要好。這確實也是事實。

但是,具體我們能用嗎?確實得先有產品規劃,我才能確定是否能用到。為了避免成為“你好我好的過場會”,對於他們無法實現的,我提出質疑,他們説下一個版本會改好。

我馬上記錄下來,並確認:咱們下一個版本會改好的,對吧?

説完這句話,我收到一條釘釘消息。

產品總監發來的:來自王總的提醒,並不是我們給他們錢了,還沒合作呢,不要有質問的語氣!

我一看,好傢伙,王總也參會了。一般提前預約都約不到的王總,居然悄悄參會了

我講完了。王總髮言説:我是中途趕來的。我想説,咱們這批接口是真的很好。你們接口的開放,是行業之大幸,對推動行業振興很有幫助。對方説,王總太客氣了,通過和咱們的交流,我們也有很大收穫,也學到了很多知識。

我心想:這不還是一個你好我好的過場會。

會議結束了。

過了一會兒,我領導的領導打來電話,詢問了會議的情況。最主要還是我羣裏發的那條:不管哪個總説的,對我來説,這個會意義不大

領導安慰我説,我估計你也是話趕話,趕到那裏了。我斷定你沒有什麼壞心眼,也不會故意使壞

我當時懵了一下。不知道他們領導層之間,到底是誰把什麼消息,傳播成了什麼,上升到了什麼層面。無職業素養地蔑視領導?以道德敗壞形式破壞戰略合作?王總的緊急出現,到底是巧合還是聽到了什麼風聲?

不過,這些都無所謂,我只是一個底層小職員。我的職場生命力是最強的。我去80%的公司都可以再次成為一個小職員。

縱觀整個過程。我們發現,一個企業的中層管理對企業起着至關重要的作用

第一次會議,王總不關注調研細節,這是沒問題的。一個老總如果關心員工是如何進行調研的,反而是不稱職。第二次會議,王總為公司找到好的資源,希望加強溝通,安排開會促進交流,這也是值得肯定的。

但是,對於每一箇中層管理者,卻不能讓高層和基層進行100%的信息交換。尤其是向領導轉發員工的截圖,或者向員工轉發領導的截圖。

我經常看很多中層做類似的轉發:給老闆發某某員工抱怨公司的話,給員工發老闆嫌棄員工不加班的截屏。這種行為很像是友商派來的內鬼。

大多數情況下,一個職場人瞭解自己的直接領導需要什麼,但是不會很瞭解領導的領導的領導需要什麼。一個領導多數理解直接下屬怎麼想,但是無法理解下屬的下屬怎麼想。

每一位中層管理者,不管是上傳和下達,都要做一次信息的過濾和加工。比如領導抱怨員工不加班,中層需要做的不是轉發,而是加緊工作計劃,説要提前上線,讓員工忙起來。你要一説就是老闆要看加班,還排好張三加二四六,李四加一三五,那兩頭都得氣瘋了。

我的兩個例子就是個反面教材。

其實,我不需要直接給王總彙報。我至多向上彙報兩級(如果他們真的非要分那麼多級)。某級領導結合王總的近期規劃,甚至最近的心情,去做一次簡要彙報。而對於同一件事情來説,如果一個基層員工參會的次數,遠超過領導參會的次數,這可能是一個預警。它表示,中層管理者根本沒有加工信息,完全走轉發路線。

王總安排給產品總監的會議,後來我也發現其實是高層之間的會議。安排我去參加確實意義不大。讓我主講更不可取。因為我瞭解的信息太少了,哪個叫張總,哪個是孫總,他們之間是什麼樣的商業關係,他們相互間的地位如何。如果非讓我參加,應當是提前打好招呼,並且把我安排到殿外侯旨,問我時我再回答。

這些,基本上都得需要中層管理者來考慮。

對於上傳下達,能做好過濾和加工,這樣的中層是偉大的。啥也不做,這樣的中層很難成長。添油加醋,煽風點火,這樣的中層不予評價。

我碰到的產品總監是個聰明人,不在以上之列。他從一開始往外放對話截圖,其實就表明了態度:其實我也不想開這會,但是領導非要開,還安排給我,大家配合一下,就混過去了。

但是,走到我這兒,我卻發了一個牢騷。我感覺,第一,你不願開你就跟領導直説,願意開就用心安排。第二,你這我不是讓我配合呀,是完全交給我了。

再反過來講,這會議真的沒有意義嗎?來了好的業務資源,我們不該去把握住嗎?怎麼一件好事,最後落得人人都不爽的地步。我搶了你的錢,局面是我贏你輸。但是,一個事情搞得大家都輸的情況,也是很難的。

活,還是我幹了,事兒我也惹了。我始終還是沒能當成一個,傳統意義上,讓你開會你就開會,哪兒那麼多廢話的俗人。可能這世界很需要俗人。

最後,奉勸大家在公司少發表意見。尤其和領導沾邊的言論。