一個技術創業者的自白：三條關於 “選擇” 的建議
本文作者 Wyze CTO 劉天強。內容源自「聲網開發者創業講堂第一期」的演講分享。
創業方向：興趣 VS 趨勢
大家在創業的時候首先要選擇的是 “做什麼”？如何平衡個人特長、興趣以及風口是創業者面臨的難題。
我在第一次創業的時候，做了一家主打圖像識別 API 的公司 Orbeus，這家公司做了 4 年，在拿到A輪融資之後被 Amazon 以當時不錯的條款收購了。外界看起來，結果可以説非常圓滿，但這並不代表我們的實力和眼光。原因是 12 年到 15 年這 3 年，正好趕上了深度學習這一波浪潮，雖然我們並沒有想清楚商業化的方向，但仍然得以全身而退。然而，最初選擇這個創業方向，卻並非因為我們提前於時代洞見了風口，僅僅是因為我和我的合夥人在學生時代多年前就接觸了這個領域，根據自身技能和特長做了一個簡單的選擇而已。
所有人都希望有洞悉風口的能力，但現實中往往還是跟隨內心居多。後來在機緣巧合下我選擇了第二家公司，也就是 Wyze，智能家居方向業界提了多年一直不温不火，算不上熱點（甚至今天也不是）。我幾年前做選擇的邏輯也很簡單，沒有太多對市場業界的分析，主要還是感興趣，專業也對口。最初的起點，是我在買家裝材料的時候發現聯網控制的設備比普通設備貴了好幾倍，進而考慮是否這是個能做出來的機會。那時 Wyze 剛成立，還沒有發佈產品，但是商業邏輯切中我的痛點，於是我找到創始人，在近一年多的接觸和考察後，決定正式加入。
可以説我的每次“誤打誤撞”下都帶着必然，都在做我個人感興趣、比較擅長，同時比較符合發展趨勢的產品。因此對於創業，我的看法是一定要找到同時契合自己興趣特長，而且也有發展潛力的行業。只要不是太差的行業，是不是風口真的不那麼重要。如果沒辦法兩全其美，那可能現在還不是最好的創業時機，如果有條件可以再等等。如果想要趕熱點，也可以先入行學習。從工程師的角度理解技術的出發點、長處，過程中可能會遇到挑戰，然後再去突破創新。
商業模式：B2B VS B2C
我第一次創業是做 B to B 的，為企業提供圖像識別的 API ；現在這家公司是做 B to C 的，面向大眾賣智能家居設備。所以我對這兩種不同模式都有比較深刻的認知。
我是技術出身，剛創業的時候走的是典型的工程師或科學家的創業路徑：我有獨門絕技，看看能不能提供一些服務和產品幫助客户，順便賺點錢。這種路徑大概率是 B2B 的公司，也就是賣解決方案。這類公司本質上是從技術出發去找市場，所以技術合夥人在團隊內的地位是絕對強勢的。
和絕大多數公司 CEO 在團隊擁有最高話語權不同，技術導向的公司的 CEO，作為業務合夥人，常常會忽略了一個問題：業務是否可行，從客觀上面來講 CEO 説了不算， CTO 説了算。如果這位 CEO 無法意識到微妙的區別而調整預期的話，一定會為將來的衝突埋下伏筆。一個簡單的例子：業務場景技術無法實現怎麼辦？因此，相比強推自己的路線政策，這位 CEO 必須學會傾聽和獲取信任。
如果你自己是一個公司的技術合夥人，一定要找性格互補的業務合夥人，做事的態度比經驗重要，如上所述，能不能把你的想法給聽進去是最重要的。業務合夥人衝在和客户對接的第一線，技術合夥人平時都在做技術研發，對於客户需要什麼，業務合夥人肯定比技術要清楚得多。所以相對的，你要求人家傾聽，你自己就不能剛愎自用，畢竟技術再強也不代表能成功落地。但是，當你選定了業務合夥人，一定要給他足夠的空間，全心全意信任他，涉及到客户和業務，多想，多理解，這對你本身也是個學習的過程。
從 B to B 到 B to C 的心路歷程
B to C的出發點跟 B to B 的思路不一樣。B2B 是從技術找市場，B2C 是顛倒過來，要從市場和產品來決定技術。事實證明，B to C 技術合夥人的視角跟 B to B 是完全不同。最大的一點在於技術從主導公司發展的方向下來，把位置讓給了產品。最近十年大家經常談到 growth hacking 也就是增長黑客，就是 ToC 的公司要增長，產品必須自帶一些病毒擴散的屬性。這些屬性往往技術實現可能都不是很複雜，但這些功能在公司的成功中扮演了舉足輕重的作用。很多技術出身的同學不屑做這些簡單的事，這是十分不可取的，畢竟再簡單的事，量大了，幾百萬，幾千萬用户來用，都會變成一個很有挑戰的事情，更何況許多簡單的事本來也是基本功。ToC 公司本身涉及到的內容和技術棧要比 ToB 技術型公司複雜，如果量做大了，繞不開做高併發，但就某項單一技術而言，往往並不深入。
綜合以上，如果大家喜歡自己主導事情，最求深度，那就去做 B to B 的生意，一定要找志同道合的合夥人。如果大家喜歡擴展自己的視野，追求廣度，就去做 ToC 的方向。
創業態度：工匠精神 vs MVP
技術同學肯定經常面臨產品上線壓力，幾乎每次都覺得在趕鴨子上架，有時候為了趕上線的時間，做出產品的質量之低恐怕都過不了自己的靈魂拷問。如何在妥協和堅持中找到一個合理的度呢？
MVP 性質產品，需要強調後台服務可擴展性嗎
我在 Wyze 的時候也犯過和所有硬件公司一樣的錯誤，我們在設備數目高速增長的基礎上，也在盡一切可能性擴大軟件收入和利潤。2020 年，團隊決定做一款極致性價比的安防系統，投入了大量的資源，花了半年的時間做了至少能支持百萬用户的系統。上線後第一年也只有 2 萬的用户。
這是一個嚴重的錯誤，產品和技術團隊各背 50 大板：產品團隊花了半年時間定義出一個並沒有簡化到極致的 MVP。技術團隊又花了大量的時間和資源過度施工（overengineering），做完了一個不算簡單的第一版 ，最終證明在開始時大家對增長曲線的預期是錯誤的。
我們從中得到的教訓是：當產品本身定位就是 MVP 的時候，千萬要謹慎的管理資源。如果 MVP 都沒人用，就算在上面欠再多的技術債，也沒有解決的必要，反之，即使是個滿是 bug 的 MVP，只要用的人夠多，我們也終將獲得修復 bug 的預算。
有已知缺陷的產品，最好的上線策略是什麼？
舉一個我經歷過的例子：近年來我們公司推出了不少攝像頭產品，其中有一款方案交給了方案商去做時，方案商當時定的內存分區存在問題。最後由於視頻數據留的分區過大，但是程序 runtime 運行的 memory 留的分區過少，造成了因為內存不夠，新的功能加不上去。
我們覆盤總結出來的結論是：當產品有已知缺陷時，需要區分是什麼性質的技術債。技術債分單向門和雙向門，不是説不能欠，但當你遇到可能的單向門技術債時，你就要小心了。我的建議是，對於產品發出去就很難改的嚴重問題，如果一旦發現，不要慫，技術部門不惜一切代價都要阻止產品上線。比如剛才的例子，系統內存分配就是典型的單向門類技術債，設備發到用户手上，改業務邏輯可以做 OTA，但修改系統分區將變得異常困難。
資源壓力大，如何説服產品和業務勻出資源解決技術債
在創業公司資源通常會比較緊張，但是業務負責人通常不理解技術的複雜性。雖然大家都知道技術債不好，但因為沒辦法量化，所以產品功能和技術債之間經常糾結。技術債的修復經常被降低優先級導致降低系統穩定性，增加研發的難度，可能帶來更多的 bug 甚至產品的體驗降低、用户口碑下滑等等。這個情況下如何説服產品和業務呢？根本的辦法，就是量化技術債，而且儘可能映射到財務上，幫助團隊其他成員從投資回報比上理解技術債的實際代價，但這並不容易。
我自己的做法是，先對不同研發團隊的規範和開發流程進行統一，在此基礎上儘可能的做量化。如果你能量化工作量，就能夠量化工程人員開銷，進而根據項目超過預期的時間來量化多花的工程成本，這部分就是對技術債需要賠付的溢價。
我在中國和美國大概管理有十多個研發團隊，每個月我會把所有研發經理聚到一起開一次例會。除了我和大家更新公司目前正在發生的大事甚至一些財務數據之外，會以抽籤的形式由兩個到三個研發經理彙報他們團隊的工作，並且展示自己團隊的運營和項目管理數據。這個會上，所有團隊及項目負責人都在， 這個流程開始執行的時候確實有各種不規範的現象，但幾個月下來，因為大家之間有同伴壓力（peer pressure），並且都能夠在現場看到各類不規範的問題被強調和糾正，幾個月以後，所有團隊在項目管理的流程上就趨於一致了。
此外，我還做了一件事：在團隊中安插熟練掌握敏捷開發流程的項目經理。一方面是督促項目的進度，協調團隊的合作，另一方面也會監督並且完善各個團隊執行的流程，並且把情況反饋到我這裏。這樣雙管齊下，我們整個團隊的流程就逐漸趨向統一了。
但統一流程是不夠的，只是確保了工程量化數據的準確性。在時機差不多的時候，我開始用系統記錄各個項目的計劃時間和實際的延誤，我發現所有的項目都比預期的時間高出 30%，實際原因可能很複雜，但即使不細緻展開，也能知道整個技術債對開發資源影響差不多是 30% 左右的研發成本，進而大致能夠算出技術債所對應的金額，從而説服整個公司投入資源來解決技術債。
作為創業公司的技術負責人，資源永遠不夠，所以如何能夠保護好你的工程師，也是一個十分重要的問題。我的辦法是將需求變成隊列，並且定義好工程團隊被允許接收任務的最低門檻。具體一些，產品團隊約定必須所有任務都得進隊列，並且要有具體的 ROI 計算和 UI 設計稿。只有這些條件都達成了，開發團隊才能接單。每個週期接單的邏輯都有限，先到先得。如果你來晚了想插隊，是不可以的。需要和排在前面別的產品經理商量。這也會倒逼產品經理更加謹慎地做出產品的決定。
最後，我想用古希臘哲學家的話作為結束，對於不可控的事情，我們要保持樂觀和自信。對於可控的事情，我們要保持謹慎和節制，焦慮和恐懼都於事無補。
活動預告
9 月 24 日下午，聲網開發者創業講堂 • 第 5 期將以「技術創業者如何做好技術團隊管理？」為題，邀請 翟佳、楊帆、史海峯 三位資深的技術專家為大家帶來精彩的分享，歡迎感興趣的夥伴報名～
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