中臺為什麼做不好?拆系統“煙囪”容易,拆思維“煙囪”難!

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作者| Mr.K   整理| Emma

來源| 技術領導力(ID:jishulingdaoli)

上週跟一位資料中臺解決方案公司老闆吃飯,聊到後面,他跟我吐苦水,他說老K啊,你老是寫文章說我們乙方公司割韭菜,我覺得很冤啊,我們不偷不搶、賣解決方案做正當生意,客戶有需求,我提供解決方案,我有錯嗎?

那位老闆說到動情處,開始抹鼻涕眼淚裝慘。

我急了,就懟他,你抹鼻涕就抹吧,能不能別往我身上抹呀。

人生如戲全靠演技,我很想告訴他,裝逼的後果很嚴重,如果你裝逼還不肯承認,那雷就會劈你。

老闆平復了一下情緒,接著說,你是不知道客戶的情況啊,他TM也不懂中臺,覺得概念好,有噱頭,就硬要上,攔都攔不住。

我心想,你不是討厭甲方,你是討厭沒錢的甲方。

話又說回來,這位老闆說的是實情,我瞭解到的現狀也是這樣,中臺解決方案市場的亂象,甲方公司要負一半的責任。

建中臺的過程,就是拆“煙囪”的過程

京東的一位技術專家曾說過,“為什麼要建中臺?就是要拆掉‘煙囪’”。一句話就道破了中臺建設的本質:建中臺的過程,就是拆“煙囪”的過程

做技術的都知道,系統不是規劃出來的,而是根據業務的發展逐漸演化而成。就好像你養了一條魚死了,不想土葬,只想火葬,誰知道這玩意越烤越香,然後你買了瓶啤酒。很多東西都不是你能預料的,怎麼規劃。

做系統,一開始以快速交付為主,就是一個個的單體應用,程式碼往上堆,不考慮什麼高可用、架構分層。

當系統大到一定的程度,就開始拆分,做服務化,形成了一個個的微服務,這個時候系統的高可用、服務穩定性有了很大提升。

看起來已經是很好的架構了,那麼有什麼問題呢?

從公司的層面看,看到的就是一個個“煙囪”。

“煙囪”怎麼來的?

為什麼會變成那麼多“煙囪”呢?從四個維度來看:

第一,“產品煙囪”。不同產品線之間的功能、定位相同。比如商品模組,商城系統有商品模組、自營系統也是商品模組、團購系統又有自己的商品模組。這些模組的功能和定位是相同的。

第二,“系統煙囪”。做開發的都有一個特點,“自己寫的程式碼,用著才放心”,別人寫的程式碼不願意用,所以就會造成重複開發。其實想想,這又何必呢,把自己累成狗。不對,狗都沒你這麼累。

第三,“資料煙囪”。雖然資料是會使用同一個庫表,但是資料的統計和定義,每個系統之間又有所不同。比如“每日訂單總數”這個指標,有的按交易口徑、有的按支付口徑、有的按發貨口徑,資料統計結果就會不一樣。

第四,“組織煙囪”。指的就是部門牆,有部門劃分就會有部門牆,這很正常,但是如果部門牆太厚,扯皮的問題就會很嚴重。有時候想想,扯什麼勁呢?反正20年後都要一起去跳廣場舞的。

中臺建設難,難在哪裡?

中臺建設難,並不是難在技術上,主要難在兩個方面:

第一,組織。如上面的觀點,建中臺的過程,就是拆“煙囪”的過程。很多“煙囪”需要合併,最簡單的辦法就是把這兩個相同產品部門合併,這就涉及到組織的變動了,如果沒有高層的支援,就會很難,因為你動到別人的“地盤”了,別人會跟你拼命。

第二,思維。思維分成兩個角度:服務提供方、服務呼叫方。

服務提供方,就需要把自己的工作範圍擴大,具備“中臺思維”,也就是自己提供的服務不僅是給自己用的,還要給其它團隊用,要兼顧所有呼叫方,要做好能力的沉澱,提供好支援。

服務呼叫方,不能想要什麼服務就自己建,要先考慮是不是已經有現成的服務可以呼叫,如果有就要去呼叫,如果不滿足要求,就要去推動服務提供方完善服務,這點也是開發人員抵觸的,害怕去推動,不願去“麻煩”別人。

先有“中臺思維”,才有“中臺系統”

知道了問題所在,就可以針對性的尋找解決辦法。

組織層面。要獲得高層的支援,解決好合並組織帶來的人員之間的矛盾,這些都要安排妥當。不要因為問題棘手,而選擇故意躲避,問題始終存在,而且隨時可能爆發。

思維層面。給技術人員宣導“中臺思維”,即:服務呼叫方要考慮充分使用現有的服務,不要自己去寫。服務提供方,要兼顧“小前臺”們的需求,提供好中臺服務。

有了組織、思維方面的支撐,建立中臺系統才是事半功倍、水到渠成的事情。

寫在末尾的話

總結一下:

1、建中臺的過程,就是拆“煙囪”的過程。

2、“煙囪”分成:產品、系統、資料、組織四種。

3、中臺建設難就難在,組織和思維兩個方面,技術反而是好解決的。

4、建中臺要先獲得高層的支援,解決組織的問題。做好“中臺思維”的全員宣貫,服務提供方和服務呼叫方都必須升級成“中臺思維”,解決思維的問題。

5、總之就是一句話:拆系統“煙囪”容易,拆思維“煙囪”難

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作者簡介Mr.K,知名電商公司技術老K級人物。文出過暢銷書,武做過CTO,若非生活所迫,誰願一身才華。

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