一家国产玩具公司诞生的全过程|A公司

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:point_up_2:本号引起极度舒适,建议 星标 一下

“我们希望做一个四五线城市的家庭也能消费得起的一个国民级的玩具品牌,成为所有孩子的美好童年入口”

作者 | 庞梦圆

玩具在中国是一个极具潜力的大市场。

但大众对这个事实的认知,还停留在泡泡玛特的上市以及由其带动的潮玩的火热,且所谓的“潮玩”多是指盲盒、IP衍生品等给成年人玩的、没有实用价值的玩具。

但潮玩只是玩具的其中一部分构成,另一部分是儿童玩具。儿童玩具才是中国消费者对“玩具”一词的理解起点。

有数据表明,中国是世界第一的玩具生产大国,世界第二的玩具消费大国。很长一段时间,中国的广东省、浙江省聚集了大量给国外玩具品牌做代工的玩具工厂,乐高在亚洲的第一家工厂就建在浙江嘉兴。

一定程度上,也是由于工厂能力太强,仅靠外贸订单就足够过得很好,导致很长一段时间,中国的儿童玩具市场整体呈现一种“混杂的业态”,“你也不知道它具体在做什么,市面上好像总能看到它们的产品”,工厂品牌、渠道品牌大行其道,不少产品带有“强声光电的刺激”。

事情在几年前略有改变。大消费环境的改变,工厂能力的溢出,儿童早教市场进一步发展等诸多因素叠加在一起,国内出现了一批母婴赛道的创业者,其中一些人便将眼光聚焦到了儿童玩具行业。

儿童玩具是一个比潮玩更处在初始阶段的行业。2020年5月的数据显示,整个儿童玩具市场盘子只有1000亿。能被大家叫上名字的品牌如布鲁可,定位中国创造的儿童积木专家,专注于玩具里的儿童积木领域。类似美泰、孩之宝这样覆盖全品类且拥有绝对领先地位的儿童玩具品牌,至今没有在国内出现。2017年成立的儿童益智玩具品牌BravoKids百思童年,有可能成为第一个践行者。

百思童年面向0-8岁年龄段的儿童,依托在蒙特梭利早教理念,开发适合儿童成长敏感期的益智玩具产品。现开发出5条产品线,700多个SKU,月均GMV近千万元。

产品研发能力被视为百思童年的核心,但渠道拓展同样是它们的强项。自2019年5月在北京朝阳合生汇开出第一家门店来,至今已在北京、上海、深圳、大连等地的核心商场开出线下店铺16家,预计今年年底增至100家左右。而线上,光在小红书上就有超过3000多位达人的深度评测种草。

几个月前,百思童年完成7100万A轮融资,由经纬中国领投,挑战者资本及老股东前百度联合创始人徐勇跟投。该轮融资主要用于自有产品研发和抖音电商等新渠道拓展,以及线下门店的深耕布局。据悉,下一轮融资也将在近期完成。

百思童年的故事,就是中国儿童玩具行业从原始到市场化的一个具体表现。

01 |  美好童年入口

百思童年的创立,与大环境有关,也与个人情怀有关。

来超是百思童年的创始人。虽然她说“现在的百思是赵宁的主意”,但百思童年几位合伙人的相遇,一些核心负责人的招徕,甚至于团队组织方式,品牌理念、团队理念等的建立,都与来超密切相关。

来超不是典型的商人,她是公益人出身。大学暑假就跟着西部阳光基金会去甘肃、贵州支教,毕业后留在基金会,和团队一起到农村培训老师、搭建幼儿园,就这么做了8年的全职公益,自己也从项目经理成长为基金会负责人。

2016年,应朋友之邀,来超离开基金会加入小米生态链企业,参与打造了年销100万份的小米生态链产品米兔智能故事机。常年与儿童打交道,来超的强项是产品,但在这里,她要负责从产品到市场到销售的整个流程。商业与公益是两个不同的话语体系,做米兔故事机的一年,来超学到了很多商业知识,也对自己的商业诉求更加清晰。

长期来看,米兔故事机并不能“解决我心里的理想”,来超想做的是可以“给孩子海量的童年陪伴的东西”,但小米生态链的逻辑是“一个爆品就能吃三年”。她离开了小米生态链公司,决定自主创业。

她的新尝试是一款儿童语料库产品,之前做故事机的时候意识到“儿童语料库是不足的”。同时,她开始寻找一位擅长品牌定位和策划的合伙人,她说自己虽然有一年的儿童产品创业经验,但对于如何从头打造一个品牌并没有概念。

就是在这个时候,来超经朋友介绍认识了赵宁,一位有着10多年品牌营销经验的某上市营销公司副总经理。百思童年的故事正式开始。

来超回忆他们当时的分析,2018年的市场情况是,线上流量非常贵,天猫已经封顶,抖音、小红书还没有作为电商重地出现,相比之下,线下流量就显得很便宜,而且“名创优品做得非常好”。后来的数据显示,2018年名创优品在全球79个国家和地区开了3500多家店铺,年营收170亿元。所以当时团队决定先从线下店开始做,做一个“婴童严选”品牌。

“我一向这样,决定要做什么事,先找到人,再去讨论怎么做”,公益经历不仅让来超形成了对儿童成长的长期关注,也培养了她“交朋友”的能力。团队很多人都表示,来超是“找人”能力比较强的,“她能把很多不同背景的人聚在一起”。

赵宁如此,百思童年渠道合伙人祝恩宁的到来也是如此。确定从线下开始做起后,又经朋友介绍,来超认识了祝恩宁。

祝恩宁是一位典型的“职业经理人”,用12年时间为一家家纺品牌开出240多家门店,2014年离开一线开始做投资,到2018年时,他已开出名创优品、Nome、KK馆等品牌的40、50家加盟店,有很强的线下开店资源和能力。

2019年5月15日,“百思童年”第一家线下门店在北京朝阳合生汇开业。这是一个位于商场三楼亲子层的40多平米的中庭店,也是合生汇的第一家国产儿童玩具品牌自营店。很快,2个多月后,在同层,原中庭店的旁边,百思童年的第一家边店开业,占地近200平米。

这里有一个小插曲。

百思童年的英文最开始起的是“Bestkids”,但当时初创期的同事们讨论,或许“best”并不是一个合适的表达,它对孩子有评判和分类之嫌,“这和我们的理念有一点不符”。

他们想传递一种理念,让家长在跟孩子沟通的时候更多采用鼓励的方式,最终找到了“bravo”这个词。百思童年则被解释为通过丰富多样的玩具,不断激发孩子在各个维度的想象力、创造力,为0-8岁的儿童提供一个“美好童年的入口”。

02 | 从母婴到玩具

最初,百思童年只是选择了母婴赛道,从母婴精确到儿童玩具,还需要一段两三个月的快速调整期。

从新生儿出生率、90后父母的消费偏好变化等方面分析,百思创始团队认为母婴领域有做出国货新品牌的机会。所以百思童年的早期定位有些类似“婴童严选”,早期的店铺里除了有玩具,还有奶瓶、餐具等母婴用品。

后来用品被砍掉了。因为用品还是不够“快消”,消费者可能一年就买一次奶瓶,这个消费频次对线下店来说是噩梦,来超解释道,但玩具可以做到一周买一件。

从个人理念讲,来超认为,用品的决策者是单一的,就只是父母而已,“这个事儿对我们来说不是特别好玩”,但1岁半的孩子就可以自己选玩具了。再考虑到团队的“能力模型”——之前有过米兔故事机的经验,以及玩具对学龄前孩子来讲相对刚需、高频的属性等因素,第一家店开业两个月后,百思童年将定位从“母婴严选”快速转移到“儿童玩具”上来。

第一家店虽然只是40多平米的中庭店铺,但业绩很好,月坪效达到5100元,六一儿童节当天,销量达3.3万,坪效排在合生汇儿童业态前三。两个多月后,商场与百思再签协议,给了他们一家近200平米的边店。

中庭虽小,也有好处。理论上,中庭是每层楼里客流量最高的位置,每一个“逛”的人都会经过这里,关键是怎么把顾客留下来。来超他们想的办法是,在40平米的位置里开辟出10平米作为儿童试玩区,孩子不买也没事,可以一直在这里玩到商场打烊。再配上性价比产品、会员折扣、会员礼物等运营措施,百思童年的店里总是聚集着很多人,“看上去很热闹”,这就给了商场续约的信心。

第一家中庭店,百思童年请了新加坡的设计师团队负责整体视觉,店内一艘巨大的黄色潜水艇,柜台高度只有1.2米,专为儿童购物考虑。

“在线下店这件事上我们相对保守。如果一家店型的店不赚钱,这个商业模型就不对,暂时就不能继续开”,来超说,合生汇第一家边店盈亏平衡后,他们才觉得线下店的模型“跑通了”,才开始想复制的事。

03 | 代工转原创

为了快速测验店铺模型,快速开店,一开始,百思童年的店里80%左右都是OEM的产品。

当时,团队分析了线上和其他平台的玩具数据,把所有爆款全部重做了一遍。一年后,100多平米的店里SKU达800多个,基本覆盖适合0-8岁儿童的各种玩具。

疫情的突然爆发按下了快速开线下店的暂停键,也让百思团队重新开始思考产品。来超表示,今年开始,整个产品体系要经历大调整,百思要将至少80%的产品升级为原创设计,突出“益智+美学”的品牌主张。

原创有门槛。一款贴牌产品,订单达到500件工厂就能生产,但原创产品需要另开模具,做的数量少了,开模的成本都分摊不出来。所以,从代工转向原创要建立在一定的基础上,这个基础包括,百思童年对自己品牌理念的梳理,以及团队在产品、供应链、渠道等各方面能力上的保障。

产品研发能力被百思童年视为自己的核心竞争力,研发的关键是基于儿童成长敏感期开发出不同的“玩法创意”。来超最主要的工作之一就是和产品团队的同事一起开研发会。

他们研究了国际上排名前20的玩具品牌,除乐高是品类品牌外,美泰、孩之宝、万代都是全品类的儿童玩具品牌,且以玩法创意取胜。这与国内市场有很大不同,“之前我们看国内玩具的时候会产生疑惑,这些带有强声光电刺激的产品,真的是孩子们需要的产品吗?”

“现在市面上严格按儿童成长所需,做不同年龄段成长必备玩具的品牌很少,这是百思童年的机会”,来超说到。

儿童在成长的不同阶段有不同能力的爆发期,同时也需要针对性的的情绪、情感、能力的培养。在这样的理论指导下,百思童年进行了针对性的产品研发。对0-3岁儿童的玩具,百思童年的开发周期以月为单位进行,3-8岁以年为单位。

对儿童玩具来说,上新是一件重要的事,尤其是2岁以上的儿童,他们有自己的兴趣,且有广泛的好奇心。不同类别的产品上新,从创意到推出遵守一套固定的流程。

首先,有一个关于玩法创意的idea产生。其次,产品经理将idea落实到产品定义,比如这是一款亲子互动类的产品,材质是什么等等,并根据产品定义给出产品规格书。然后,设计团队根据产品规格书做出设计图,同时,产品经理去找需要实现该产品的技术,包括IT技术和可能用到的特殊材质,然后和供应链对接,预估成本。一切都通过后,产品进入生产流程,拆结构、开模、试模、修模,试产,出样本。

整个产品体系正在缓慢但细致地调整,理想情况下,“今年能够完成目标”,达到店内80%都为原创产品。随着产品体系的规范和完善,相应的,门店的产品陈列也会有所升级,到时候所有产品将按类别和场景分区陈列。

04 | 供应链

打造以原创为主的系列产品,除了需要玩法创意的供给,还需要后端供应链做支持。在百思童年的理解中,中国玩具市场的供应链能力绝对充足,“只要我们玩法创意跟得上,供应链一定跟得上,上新也能够保证”。

目前,百思童年合作厂商180多家,这是产品团队在3年时间内,密集拜访了2000多家国内工厂后严选出来的合作伙伴,包括大量之前只为海外品牌代工的工厂。

做供应链没有别的方法,就是“跑工厂”。来超说,负责供应链的同事,在来百思童年之前就跟玩具工厂打了十几年交道,“新同事也在入职后天天跑工厂,睡在工厂”。

小米有品也对提升百思童年的供应链能力做出了很大贡献。来超解释道,“早些时候,小米有品对产品的要求非常高,质量要好,价格要低,所以我们一开始也用小米有品的标准锻炼自己的供应链能力”。

工厂也在经历自己的迭代。

前几年,玩具生意,尤其是工厂品牌的玩具生意非常好做,外贸订单比国内订单多两三倍,国内品牌存在很长一段时间的真空期。。

很多时候,工厂接单的标准很简单,量大优先。百思童年只是一个新品牌,虽然在订单量上无法与大品牌较量,但在品控上有时比大品牌还要严格,有些产品甚至会对工厂的要求细致到使用什么材料,比如“必须使用奇美757等”。好在“现在有一些工厂是‘厂二代’当家,他们想做出不一样的产品,就会接我们这种原创的单子”。

05 |  线下渠道

2020年10月,百思童年拿到了7100万元A轮投资,经纬中国领投,挑战者资本和老股东前百度联合创始人徐勇跟投。

线下渠道能力是百思童年在产品研发之外的另一个优势,从线下走向线上,也是百思不同于近几年创业的新品牌的又一个独特之处。

百思童年第一家店于2019年5月15日在北京朝阳合生汇开业,至年底,共开店5家,3家直营,2家加盟。2020年下半年,又在北京、上海、大连、沈阳、深圳等地继续开店,现共有线下店铺16家,直营店位于北京朝阳大悦城、宜家荟聚,上海南丰城等核心商场。

不是所有新品牌都能进核心商场。百思童年在线下能力与渠道合伙人祝恩宁有关。

祝恩宁是典型的职业经理人,有近20年的线下渠道经验。2003年,祝恩宁入职某家纺品牌,负责过的业务包括开店、市场、运营、拓展,财务、产品研发、物流配送,以及国际贸易和电子商务。他用12年的时间,从第一家店开到240多家。在公司的最后5年,他说自己一个人负责13个部门。

2014年,祝恩宁从家纺行业出来,想做点新的事。

这个时候,名创优品刚将体系化管理模式带入中国不久,这个模式对祝恩宁来说是“颠覆性的认知”。他以前所在的家纺行业,拓展加盟店的方式非常简单,一年两次订货会,全国各地的商家来订货就算加盟,其结果是,“公司管理机制在终端的落地总要缩水和打折,对品牌形象影响很大”。不唯家纺,服装等行业亦如是。

但名创优品的加盟方式是,加盟商出钱和位置,所有的经营管理控制在品牌方手里,“品牌形象在终端是统一的”,且名创优品的管理体系下,员工晋升通道畅通,信息反馈迅速。

祝恩宁去广州深入学习了名创优品的加盟政策和管理模式。2014年,有资金且有店铺资源的他,开始以投资招商的角色代理快时尚品牌。他代理的品牌包括名创优品、Nome、KK馆等,2018年来超找到祝恩宁时,他已在全国投资了40、50家门店。

2014到2018年间,也陆续有人找祝恩宁合伙创业,他没有答应。选择来超,一是他觉得两人能力互补,来超擅长产品,他擅长渠道;二是他也同意,儿童玩具行业还没有比较突出或纯粹的国产品牌出来,百思童年可能是一个机会。

在百思童年,祝恩宁负责市场招商,兼管市场运营。

新品牌与商场签约需要多方面的能力,这些能力中最重要的一条是“人脉”。

祝恩宁举了个例子:“大部分商场的招商,以前有过合作或沟通,那我就可以提前给他们报备,说我在做一个品牌,需要面积是多大到多大,什么样的楼层,等他有这样店铺释放出来的时候就会第一时间联系我。”

而且,现在购物中心招商几乎都是全品类招商,不像以前有人负责儿童,有人负责餐饮。品类边界打破后,整个圈子变得更为浓缩和精准。

招商圈内也有关系更密的小团体,但不以地域划分,而是与“系统”有关。比如万达系统,龙湖系统,爱琴海系统,“跟某个系统熟悉,那整个系统在全国的商场就都可以做”。这也是有条件的,“当你的运营能力和管理能力以及品牌到店率高的时候,才可以和系统谈战略合作”,祝恩宁说。

2021年,百思童年的线下门店数量将继续扩张,预计达到100家左右。去年10月完成的7100万融资里,其中一部分就将用于线下门店的拓展。

这些即将开业的门店大致分为两种,一种是50平米左右的中庭店铺,它们位置更好,客流相对较高,盈利模型也比较好。另一种是100-120平米的边厅店铺,它们的形象墙、门头更讲究,产品陈列也更丰富更齐全,在坪效之外,还能承担一部分品牌展示的作用。

06 | 电商

原本,百思童年的计划是,2020年重点布局线下,先做线下,再做线上,“这样后面做电商,起量会快一点”。所以2019年年底,他们安排了来年3月的品牌招商大会。招商会前与100多个客户建立了签约意向,预计招商会后能签约300多家。

疫情打乱一切。线下客流骤减,加盟商持币观望。百思童年线上业务就地提前。

去年7月,百思童年天猫旗舰店上线,随后,京东旗舰店,小红书、抖音官方账号开始运营。截至目前,百思童年天猫旗舰店已积累粉丝12.3万,客单价维持在270元左右。

百思童年用半年时间累积了数千个母婴KOC、KOL资源。这些KOC、KOL不仅是品牌传播的放大器,也是产品的测试者。每次上新,样品出来后,团队都会把样品寄给群里的KOC试用,“他们觉得好,就写推荐,不好就提意见”。

每一个KOL背后是几千到几十万不等的真实母婴用户。所以KOL的意见会影响产品的最终模样,据说,一款小书包的颜色,就是综合KOC们的意见后选的。

相较小红书,抖音是国民级应用,DAU达6亿。平台也在加大对抖音电商的投入,寻找细分品类里的头部产品,给予流量扶持,百思童年是儿童玩具这个行业里的备选品牌之一。百思团队觉得,抖音是一个新的机会,“如果今年能做好这个,就跟十年前在淘宝上被扶持是一样的。”

而且,抖音可以连接本地生活。“如果抖音做得好,对线下的销售也会带来很大帮助,比纯粹做电商的转化又多了一层。”2018年确定现在百思童年的品牌思路时,几位创始人就感受到,“现在已经没有绝对的线上或线下品牌,一定是全渠道发展”。

但怎样才是适合百思童年的抖音电商操作模型,他们也已经有了系统思路,并开始了尝试。

07 |  团队及理念

百思童年现有员工70多人,分驻上海,北京,广州。上海团队负责产品、电商,北京和广州负责品牌、渠道等等。

随着店铺增多,到年底,店员会增加200人左右,相应的,中台员工也要新增150人左右。来超说,那时候“考验的就是组织能力”。

至少目前的经验来看,团队搭建和组织能力是来超的相对强项。她做事非常精准,“要做电商就去天猫上找人,做社群就去小红书上找人”。

线下门店的运营暂时由祝恩宁监管。

开业之前,百思童年请来一个专业的服务培训公司,搭出一套店员培训系统,还出了一本很厚的运营手册。那时候,他们招了7个员工,全部按照店长的标准培训。

“也是因为前期基础打得好,起初的核心员工能力都非常强,后面我们才可以同时开10家店,20家店”,来超说,他们在前期付出了很多隐性的学习成本,创业之初,就曾组织员工参加了德国纽伦堡玩具展,“希望大家开阔眼界”。

每一款新品上市前,公司会集中培训该产品的卖点、特点,市场差异化,并通过视频教学、定点培训等方式确保每个店员都完全熟悉自己的产品。“每个月有月度会,每周有产品培训会。”

一些原则在百思童年的店里被看得尤其重要,比如欢迎孩子在店里玩玩具,而不是非得购买;即便是每天都来玩没有购买的小孩,也一定要特别善意地待他。来超会向店员传递她信奉的“玩具平权”的理念,“每一个孩子生而不同,但希望百思童年带给他们的快乐和成长可以是一样的。”。

儿童玩具行业还在十分早期的阶段。拿到7100万融资的百思童年考虑更多的不是如何与对手竞争,而是如何完善自己,包括完善自己的产品体系、店铺模型、电商玩法、团队建设等多个方面。

来超认为,百思童年现在关注的不是某个全方位的竞争者的出现,而是一些垂类的头部品牌。她预计,未来的玩具市场一定会发生变化,“会从工厂驱动,走向渠道驱动,走向设计驱动,再到品牌驱动”。

潮玩市场喜欢讲IP,但至少现阶段,IP不是百思童年做产品时的考虑重点。它们也会和IP结合,比如与20多个童书出版社建立合作,每个出版社背后又有自己的绘本IP。但这么做的初衷更多是,国内的绘本市场相对成熟,且绘本对儿童成长很重要,这和百思童年的理念一致,绘本也是“儿童成长过程中海量陪伴”的一部分。

至于出版社为什么选择百思童年,来超分析,是看中了百思的产品能力,“出版社以往都是去工厂OEM每个产品,但我们可以为这个IP专门做研发”。

有时候,一些不会去做的事更能帮我们理解一个品牌。至少在现阶段,“我们不会出特别贵的单品”,我们希望做一个四五线城市的家庭也能消费得起的一个国民级的玩具品牌,成为所有孩子的美好童年入口,来超再次提到了她看重的这个理念。

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