大廠“邊緣人”,路在何方?

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除了胸前的工牌,他們幾乎要忘了自己在一家網際網路大廠工作。

記者 | 袁   穎

編輯 | 孟佳麗

本文刊載於《第一財經》雜誌2021年8月刊

“我覺得自己就像在完成作業。”這是夏歌對畢業後第一份工作的評價。

2020年研究生畢業後,夏歌通過校招進入一家頭部網際網路公司做使用者運營。她所在的業務條線是公司的新板塊,因為看到某個類目的直播在直播平臺的高熱度,公司希望這項業務能帶來新的增長點。

入職半年,夏歌每天坐在工位上12個小時,日常加班到晚上10點,看起來忙忙碌碌,可連軸轉的工作並沒有得到想象中的回報。直播專案和活動的轉化率並不高,自己的積極性也不再有,所有的努力最終只是為了交差,“老闆(把任務)給你佈置下來,你也知道專案做不起來,在心裡打問號,但為了工作,不得不做,跟寫作業一樣。”

這和夏歌最初對職場的想象很不一樣。和同期入職的畢業生一樣,夏歌也是經過重重篩選,滿懷著熱情和信心準備在這裡邁開自己作為社會新人的第一步。然而進核心業務的機會有限,大部分新人都會被分配到一些新的業務條線。

一家網際網路大廠的資深HR程叢告訴《第一財經》YiMagazine,核心專案是一家公司最大的盈利業務或基礎的技術支撐,員工數量大約佔到60%至70%,這部分崗位往往是這個行業共同需要的。然而,大廠除了穩固原有的核心業務,必須要尋找新的增長點,於是,一些尚處於試錯階段、還未得到驗證的專案也被推上了檯面。

這些新業務有的來自高層的直接指令,通常出現在有競品上新或是新的消費趨勢時。這樣的業務往往在啟動時很受關注,但觀察週期不長,很快熱度就會消退,一旦高層撤走資源投入,就會面臨徹底消失的窘境。

也有一些業務是為了填補公司的業務空白,或是在原有的核心業務線上開枝散葉,但這類專案往往不確定性強,也常常會因為和現有業務的矛盾被淘汰。內部孵化也是新專案初建的來源,雖然是“親生”的,同樣無法避免所有新專案都要面臨的考察壓力和公司的耐心有限。

幸運的話,一些最初不被重視的新專案經過市場的驗證後可以逐漸成為公司的核心專案,但這只是很少的部分,更多的專案還是會在網際網路行業日新月異的發展中逐漸被淘汰。

就公司發展而言,淘汰專案無可厚非,但曾經為這些專案付出過努力的人該何去何從?這是和夏歌一樣身處其中的公司人共同的困惑。夏歌稱自己是公司裡的“邊緣人”,這不是因為她不合群,而是因為她所在的業務線對公司而言可有可無,整個團隊長期處於一種使不上勁的尷尬處境。

大廠的光環並沒有給這些職場“邊緣人”帶去價值感和安全感。 一方面,他們對眼前的工作無能為力,同時,他們也對未來的出路感到茫然。邊緣專案的工作經歷是否有助於他們重新踏入求職市場,大廠背書的含金量究竟還剩多少?

想做好新專案,很難

入職第二年,陳妍就從原來的專案組被抽調到一個邊緣業務,負責公司某個渠道的拼團專案,這個業務由高層直接發起推動,想以此提升平臺的社交屬性。

陳妍回憶啟動的那段時間經常被“畫大餅”,加上她本身對社交方向的好奇心,參與專案的初期,陳妍很看好自己的新方向,認為它可以成為公司的又一個增長點。

然而,發起專案的高層和最終落實的員工之間,還夾著兩到三層的中層管理者,對於如何實現高層提出的目標和方向,他們有各自的考核標準,上傳下達到了陳妍這,考核指標又回到了所有網際網路產品運營的基礎任務——拉新。

達到業務指標最快的方式就是補貼。陳妍覺得,相比過去,新工作不但沒有創新,反而面臨更多問題。公司的確在一開始給了比較寬裕的資金支援,還從原來的專案組抽調了近一半的人來參與,然而運轉一段時間之後,新專案的效果並沒有預期好。

“其實從最開始就沒想好該怎麼做,補貼根本不適合這個業務。”高層很快在一次覆盤後取消了一個月幾十萬元的補貼預算。失去了資源支援,專案的運營回到原點,業務內容縮水,僅剩的每週迭代做得不溫不火。

但新專案往往承受著比已有核心專案更大的壓力。因為盈利模式尚在摸索中,公司會對專案做評估。 根據程叢的說法,這種評估是持續不斷的,“會持續去看你投入了人力、資金成本以後,在一定時間內,或是一些關鍵節點比如產品上線時,得到了什麼樣的使用者反饋和評價,以及對比預期的商業化價值,然後才判斷是否有繼續投入的必要。”當然,觀察週期還是會視專案的重要性而定,如果是比較受重視的新專案,觀察期會很長,甚至以年為單位。而那些不那麼受重視的小專案,在幾個月內被淘汰也是有可能的。

王思敏所在的新專案也曾受到公司的重視,最頂峰的時候,整個團隊有近60個員工,光王思敏所在的運營團隊就有10個人。這是一家音樂流媒體平臺,由於當時正值短影片和直播風口,公司從各頭部影片平臺招攬了一批經驗豐富的業務人才。

然而,東拼西湊的團隊常常會遇到水土不服的情況。“從其他平臺挖來的leader完全不符合我們平臺的調性,方向就不對。”王思敏告訴《第一財經》 YiMagazine ,這家音樂流媒體以小眾文藝和個性化的設計見長,做影片的團隊卻在往更下沉的內容創作方向努力,整個業務核心是矛盾的。

後續一年,因為沒什麼出色的成績,既沒被使用者認可也沒有摸索出適合平臺的盈利模式,專案組的員工在焦慮過後,或是陸續離開,或是內部轉崗,如今已經沒有固定的團隊在維持這個業務了。

這就是當下網際網路行業殘酷的現狀:公司對於新專案的耐心十分有限,當前期投入沒有得到及時反饋時,下一戰略階段的投入和資源傾斜,和初期相比就不再是一個數量級。

對公司而言,抱著試一試的心態,有成果是意外之喜,沒有也不會帶來多大損失,這種走一步看一步的投入方式,使得新專案經常處於低成本運營的自生自滅狀態。

導致惡性迴圈的另一個原因是,邊緣專案永遠排不到內部資源的優先列。公共資源推廣裡少有新專案的位置,技術團隊的工作排期裡,邊緣專案的需求優先順序永遠在最後,活動預算低於其他專案更是常態。

王思敏已經對這樣的狀況習以為常,她常常會為了一個首頁banner的推薦位而去找人理論,但同時她也深感無奈,“首先我們組內的資源就少,很難跟其他部門承諾置換,手裡只有這點東西。”沒有推廣就沒有流量,沒有使用者就沒有合理的轉化和盈利渠道,環環相扣之後,專案走向了死局。

被困住的人

職業生涯裡總會出現這樣那樣的選擇題,在職場社交平臺脈脈搜尋“邊緣”,就會發現不少正在擇業的公司人會在是否要去頭部公司的邊緣業務這一選項上糾結。有人評論:“邊緣部門除了一個公司平臺,就什麼也不剩了。”

這應該是很多在網際網路大廠門口等候加入的公司人未曾想到的。 這些人往往有著良好的教育背景,經過層層篩選,好不容易進入自己夢寐以求的大公司,等待他們的,不是熱血沸騰的“改變世界”,而是成為公司一次次試錯的工具。

夏歌的期待裡,網際網路公司的工作應該具有創造性,氛圍是充滿活力的。現實並非如此,她所參與的邊緣專案到了後期,已經變成了單純的交差,“我的leader為這個專案寫了11個版本的規劃,但這11個版本跟前2個版本本質上沒有區別,改了兩個月,就是為了去彙報。”

而作為執行者,沒有新的規劃和創意,夏歌的工作變得更加無趣和無意義,每天只能重複同樣的步驟,在她看來,和實習生的工作並沒有什麼明顯的差異。

最終,夏歌選擇了離職,她把工作對接給了一個工齡10年的老員工,但“沒過多久,他也離職了”。自此,這個邊緣專案沒有再繼續推進,在龐大的公司架構裡無聲無息地消失了。

邊緣業務被冷淡或淘汰是常有的事,身在其中的公司人的職場命運也跟著搖擺不定。

在流媒體平臺工作期間,魏靜覺得自己沒有成長,因此很長一段時間裡,她都感到焦慮,“每天都是摸魚的狀態,雖然崗位是運營,但其實一點運營的東西都沒學到。”

這和她想象中熱血沸騰的網際網路大廠大相徑庭。而且,因為邊緣業務和核心業務之間的交集較少,員工和員工之間的交流也很有限,無論從人脈、視野,還是資源積累來講,她都沒有得到預想之中的拓展。

落差感更加明顯的是薪資和績效獎勵,邊緣業務與核心業務的員工在績效獎勵上差距很大。以程叢的公司為例,員工進入到新業務團隊,績效會有新的計算標準,這時候由於公司的投入有限制,可能會存在折損,其次在股票期權方面也可能有所損失。

“邊緣專案從商業化來講,沒有那麼成熟,相對的獎勵可能就沒有其他專案高。跳到新的團隊來,首先損失的可能會是股票,獎金可能也會有一些折扣,只能拿到原來的70%到80%。”程叢說。

而在晉升體系裡,邊緣業務的公司人更是常常處於劣勢。當整個公司都是用“盈利”與否來衡量一個部門做得好不好時,身處不賺錢的邊緣業務部的公司人自然也就少了很多晉升的可能。

除了胸前的工牌,這群職場邊緣人幾乎要忘了自己在一家網際網路大廠工作。

還有機會“翻紅”嗎

在邊緣部門的經歷給了夏歌和王思敏一個深刻的教訓。

當時擇業的時候沒考慮到,只知道看平臺,知道老闆的重要性、薪資的重要性、公司前景的重要性,唯獨預判不到所在專案的前景。 你會發現,你和同事每天的相處,你開啟電腦後所要面對的真真實實的工作內容,這些才是最重要的。”夏歌說。

離職後,為了擺脫這種機械重複的工作內容,夏歌跳槽到了一家以UGC為主的影片平臺。剛入職時,她對新工作抱有很高的期待,但兩週後她發現,自己的命運重演,她仍然在一個邊緣業務裡原地踏步。

“如果我當時有所瞭解的話,我絕對不會來。”曾經的噩夢重新上演,更讓她受不了的是,就連leader,都會將該專案優先順序排到他另一個專案的後面,“原本晚上8點開會,時常要拖到10點,因為他白天要跟另一個團隊對接,只有晚上才輪到我們。”工作半年後,夏歌再次選擇離開。

掙扎了一年半的王思敏,擇業觀同樣發生了很大的轉變。從原先的流媒體平臺離職之後,她拿到了一個頭部音訊平臺的offer,但經過了解她發現這可能又是一個邊緣業務的影子,於是果斷放棄。

從邊緣專案出來的人不願再回去,但網際網路大廠的核心業務也沒有多少空缺,這個時候,是削尖腦袋擠進大廠去邊緣部門,還是找一家規模沒那麼大的公司去做一個生命週期更長的業務?我們重新回到了那道選擇題。

經濟學家薛兆豐曾針對《奇葩說》一道有關996的辯題中這樣說過:“我們每個人,都在為自己的簡歷打工。”這份簡歷上,公司的名字固然重要,但更重要的是,你在工作中承擔的具體工作以及你的能力優勢,這些才是體現你競爭力的價值所在。

站在僱主的角度,有過邊緣業務的經歷不會成為候選人的減分項,程叢就面過很多沒做過核心業務的公司人,只要他們各方面能力符合要求,過去的工作經歷不會影響HR對他們的判斷。

“一個團隊或者一個專案被中止或是被邊緣化,這個事情是個體很難決定的。因為它是由整個集團或者公司的業務和戰略方向決定的。在招人的時候我們也會理解這樣的情況。”程叢表示,對於一個不在核心專案或者過去沒什麼突出成績的求職者,HR往往會更關注他的專業能力和軟性素質,而不止關注結果。

但有一種情況例外。當候選人有多段在不同公司的邊緣部門工作的經歷時,HR會慎重考察這樣的求職者。

在程叢看來,這樣的工作經歷往往反映出幾個問題:一是說明求職者對自己的職業規劃並不清晰,導致在為自己做職業判斷的時候,一次又一次做了不太成熟的決定;二是說明候選人對專案的把握不準確,對市場的判斷和嗅覺不靈敏;三是說明候選人的職業態度或許比較消極,尤其當他長期待在一個邊緣部門而沒有為自己的停滯不前付出努力。這三種類型的候選人,都不是公司想要的。

對此,程叢給了一些建議。 首先,選擇崗位時可以先參考自己規劃的職業路徑,避免走彎路,其次對於offer做盡可能詳盡的瞭解和調查,評估自己能從中獲得什麼,這些收穫是否能成為你日後的職業競爭力,而大廠的背書,只佔很小的一部分。 有時候,邊緣部門的工作符合你的興趣和職業規劃,那就要嘗試從中獲得更多資源和成長,例如利用工作便利,瞭解公司其他業務部門,積累知識和經驗,不要因為看不到未來就坐以待斃。

“給自己一個目標,然後從中獲得成就感,擴充套件自己的邊界,即使在邊緣業務也不要原地踏步。”程叢給出這樣的建議,這種在逆境中成長的特質也是她會從候選人身上去尋找的。

除了外部機會,網際網路大廠的內部轉崗機會也值得留意。 “我們一般對被取消的業務裡的員工會優先安排內部轉崗。”程叢稱,在網際網路公司,因業務被取消而發生內部員工轉崗的比例一般和團隊規模、業務型別以及職業空缺掛鉤,並且比例不低,“我見過轉崗率30%的團隊,也見過60%的。”

當然,網際網路公司內部也有從邊緣業務逐漸成長起來的重要業務,這就是為什麼試錯率雖高,內部孵化機制卻始終存在。程叢公司就有過這樣正面的案例:原本不受公司重視的一個文化內容平臺,因為團隊員工認同它的業務價值,一直在堅持運營,而公司也以不高的人力和財力成本支援。在運營的過程中,這個內容平臺逐漸找到了自己的受眾,並且最終因為一個偶發事件,平臺流量暴漲,目前已成為公司的重點專案之一。

商業世界瞬息萬變,誰也不知道下一個增長點在哪裡。職場“邊緣人”會在公司裡存在很長一段時間,但這個身份並不意味著一次徹底的逆境,也可能是未知的生機。邊緣業務就像是在駭浪裡起起伏伏的帆船,你或許會被巨浪打溼,甚至被捲入海中,但你也因此收穫了控制帆船的技巧,成長的機會藏在海浪裡。

(文中所有采訪物件均為化名)

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