神策資料CEO桑文鋒:To B企業的“鐵人四項”——產品、營銷、服務和組織要齊頭並進丨未來科技營

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認知是未來的常識,正確的認知是未來發展的動力。當做決策時,如果認知與市場普遍認知並沒有本質區別時,建議創業者稍等一等,因為這時往往容易做出錯誤的決策。

作者 | 桑文鋒

近日,小飯桌未來科技營第一模組課程開課。

在第一模組課程中,神策資料創始人&CEO桑文鋒做了主題為“To B企業的蝴蝶效應”的分享。

桑文鋒認為To B企業的運作就像一隻蝴蝶,擁有蝴蝶效應。其核心是三個方面:產品、營銷、服務。其中產品是軀幹,營銷和服務是兩隻翅膀。而其背後更是需要強大的組織支撐。這四方面要齊頭並進,不能有短板。

“在做決策時如果認知與市場普遍認知並沒有本質區別時,建議創業者稍等一等,因為這時往往容易做出錯誤的決策。” 桑文鋒強調他十分重視認知問題, “我認為認知是未來的常識,正確的認知是未來發展的動力。”

在分享中, 桑文鋒多次提及創業多年來他最大的變化:對市場的敬畏不斷提高。 他表示市場是不以個人意志為轉移的,創業者需要從IPM思維(想法-產品-市場)轉變到MRP思維(市場-需求-產品)。真正弄清楚“市場是否足夠大”“憑什麼是你”兩個問題。

桑文鋒曾是百度8年大資料元老,從無到有構建了百度使用者日誌大資料平臺,任大資料部技術經理。離開百度後,創辦了神策資料,提供大資料分析和營銷科技相關產品與服務,致力幫助中國企業實現數字化經營。2019年神策資料就已實現過億營收。神策資料也成為同行中最受資本青睞的公司,6年融資5輪,其背後不乏襄禾資本、晨興資本、DCM資本、華平投資、紅杉資本中國基金等知名投資機構。

以下為分享實錄,小飯桌作了不影響原意的整理,以饗讀者。

To B企業的運作就像一隻蝴蝶,擁有蝴蝶效應。我認為其核心是三個方面:產品、營銷、服務。 其中產品就像蝴蝶的軀幹,而營銷和服務分別是蝴蝶的翅膀。營銷是如何把東西賣出去,服務是如何讓客戶用好產品,尤其是我們神策這類的產品型的To B公司。 當然,其背後則需要一個強大的組織做支撐。

所以我認為 To B企業就是鐵人四項:營銷、產品、服務、組織, 我們神策一直都是圍繞這四方面思考,在我看來四方要齊頭並進,不能有短板。

產品:從可用到可賣再到規模化

首先 在產品方面,我十分重視認知問題 ,即我們在這件事情上跟市場上的普遍認知有什麼不同。我認為 認知是未來的常識 ,就是在未來大家普遍認同、習以為常的事情。 正確的認知是未來發展的動力 ,做決策、推新品時如果認知和市場上並沒有什麼本質區別,市場上大多數企業都在做著相似的事情,其表達的核心認知也是相似的時候,我建議創業者等一等,因為這時往往容易做出錯誤的決策。

同時認知產生力量,正確的認知產生動力,錯誤的認知產生阻力, 如果一個“認知”沒有引領你進入產生動力的階段,我認為它不是你的認知,而僅僅是你瞭解的一個知識點。類似網上曾流行的一句話“學了那麼多的道理,依舊過不好這一生”,原因就在於你學了那麼多的道理只是當作檔案沉下去了,而不是成為一個升級包,也沒有提升你作業系統的質量,因此它是沒有價值的。

另外我認為看清變數對創業方向的把握而言也十分重要,創業者需要看清到底是市場、技術等哪個因素出現變化,針對性制定戰略。

神策在打造產品的時候,都是邊做邊總結,現在回首整體系統性的分析,To B和To C產品還是有很多不同的。 To B產品我認為需要經歷三個階段:可用、可賣、規模化。

創業者們要做出真正有價值的東西,可用可賣。 因為與To C產品不同的是,很多B端客戶可能根本不瞭解你們產品的價值,也不清楚自己真正需要什麼,但是出於對你的認可和信任就買了。

因此,往往你在產品可用之前就銷售給客戶了,這樣就會形成假象,你認為賣得出去的產品一定是好東西。而事實卻不是這樣的,你的產品可能是不可用的,沒有價值的。

另外,To B領域與To C不同的一點是,To B有時你並沒有真正瞭解客戶的需求,而客戶也沒有真正理解你的產品,但是在這種情況下往往仍然能夠成交。這樣就會帶來困擾,讓你不知道你要做什麼動作,作用到哪裡去。

最後就會進入 第三個階段——規模化,首先是銷售規模化。 我經常看到一些To B公司銷售團隊搭建的很慢,這與創始人本身的侷限性是有關的,因為我們這些技術型別的人很多不善於跑客戶,尤其是早期產品和方案還都不成熟。有的是直接招聘個銷售讓他去跑,還有的想先將產品打磨成熟然後再推向市場。

事實上, 你晚一天推向市場就晚一天做市場驗證,也就晚一天實現反饋,更晚一天實現迭代的迴圈。 所以,我認為產品還是要早些推向市場,在這個過程中就可以迅速收集市場反饋然後去迭代。

在市場團隊方面,我現在的核心要求就是獲取有效線索,其次是品牌建設。 不過我建議早期初創公司沒必要做品牌建設,市場更多的還是做有效線索獲取。

總結一下, 在產品打造方面,不需要等到產品成熟了再推向市場,而是儘早把產品推向市場驗證,得到反饋然後去迭代。另外就是要保持開放的心態,不斷的學習,聽取建議。

在To B產品打造方面我們總結了四條原則,第一是極致, 永遠做90分的產品而不是60分,永遠有進步空間能做到更好,市場往往是99:1,如果想要做到贏者通吃,就要把事情做到極致 ;第二,堅持產品化, 能用產品去解決的問題不要用服務解決,能用服務解決不要用諮詢去解決,把諮詢儘量服務化,服務儘量產品化; 第三,不賣期貨, 只銷售已有的功能,或者是三個月內確定釋出的功能,不要過度許諾。很多其他 To B公司的銷售不管產品能不能滿足客戶需求,都先把單子簽過來,讓產研團隊交付,就會讓團隊很被動,打亂內部節奏; 最後是價值交付, 產品迭代要面向價值交付,這一點To C跟To B區別很大,To C產品釋出即交付,客戶即使用,但是To B產品釋出和使用之間往往隔了半年時間,功能上線但是客戶出於一些原因顧慮並沒有立即使用,所以在打造產品的時候就要考慮交付的過程,不然就會出現產品功能釋出了,但交付團隊都不明白新功能有什麼用的問題。

另外, 近兩年我的認知有了更大的變化,就是我對市場越來越敬畏了。 有時候不是你不努力,而是市場就是如此,是不以人的意志為轉移的。我們需要從IPM思維(想法-產品-市場)轉變到MRP思維(市場-需求-產品)。一般融資到了C輪之後投資人的邏輯就非常簡單了,只關心兩個問題: 第一個“市場有多大”,第二個“憑什麼是你”。

服務:產品化交付的補充

我認為To B產品核心有三個環節,一是需求感知, 我們瞭解客戶的需求是什麼, 二是產品迭代,三是價值交付, 其中價值交付就與服務強相關。

在服務體系打造上我們分成三層,第一層就是產品矩陣, 能用產品解決不要用服務, 第二層就是服務, 服務如果必不可少那就提升效率,通過流程化、組織化、工具化等方式。 第三層是諮詢, 不過要儘量不做,或者儘量少做,只有戰略級客戶才會提供諮詢,其餘主要提供標準服務。

商業模式:市場決定產品和服務

在商業模式方面即SaaS Model,有許多資料指標需要我們關注。 對於To B公司、SaaS公司 營收是硬性指標, 營收提高規模自然提高。 P/S 倍數、續費率也是個關鍵指標, 國內To B公司整體續費率比美國低20個點,國外平均續費率達到120%,中國較好的能達到100%,不過我們市場不同,我認為什麼樣的市場決定了什麼樣的產品和服務。另外就是年增長率,如果企業後期的增長率低於30%,那價值就很小了,還有毛利率,國內與美國比差距也是很大的。

還有一個有趣的指標值得去關注,就是營銷費用佔整體營收的比例, 大型的SaaS公司他們中位數是50%,我認為最核心的還是以營銷規模保持增長率保持營收規模。我目前關注更多的,還有服務中的客戶數、續約率,服務中客戶數這個指標反應了我們的健康度情況,所以客戶的有效管理是很重要的,要了解有多少存活使用者、多少流失使用者,為什麼流失。

組織建設:用先進的認知統一思想

最後探討一下組織建設,我們神策的管理理念就是兩句話: 用先進的認知統一思想,用科學的方法提升效率。 認知是對未來的常識,就是現在很少有人認知到,但是未來會成為常識,但我們也不要期望自己瞭解的認知別人永遠不知道,如果別人永遠不知道說明這個認知的價值就沒有那麼大。

統一思想就是讓少數人先進的認知變成組織的共識, 因為CEO接受的資訊是更廣的,遇到的問題也更復雜,認知迭代也更快,但是你的團隊可能沒有跟上去,所以我們需要把這些認知寫出來交給團隊探討共創,通過這種方式將少部分的認知變成一個群體的共識,只有這樣才能發揮更大的力量。

另外科學方法,核心就是做假設檢驗,通過觀察抓住規律去檢驗,具體就是兩個方面,一個方面就是標準化、流程化,使其可重複,而另外一方面就是假設檢驗,可以證偽,這樣才可以迭代。

神策的管理框架有三條,第一個是思想統一,戰略共識,第二個是目標管理與團隊協同,第三個是關鍵問題驅動與覆盤。 首先思想統一,戰略共識,我認為認知對於組織管理很重要的原因,就是To B與To C的不同,在於C端使用者不直接接觸你團隊的人,直接使用產品,而B端使用者更多是人直接去對接服務的,核心就是“產品+人”,所以團隊聚集的人越來越多,組織建設就十分重要了。

在組織建設方面,我們就需要向中國最成功的“創業團隊”——共產黨學習。我認為其成功的核心要素有四點: 一是建立共同信仰;二是不斷覆盤反省;三是反覆錘鍊;四是建立組織機制,以目標管理促進團隊協同。

首先是共同信仰。 信仰的威力是巨大的,當你擁有了信仰,就不會糾結許多雞毛蒜皮的事情。 在公司中,如果員工沒有對整個事業的信仰,就會只關注如何對自己更有利。

那麼信仰如何建立,信仰就是對一個問題的解答,大問題產生大信仰。那麼我們這些創業團隊為什麼招人難,因為你回答的問題不夠大,人才引進過來之後認為這個事情不夠大,沒有辦法去吸引他為之奮鬥20年。

其次就是反省機制, 你從一個長線來看,它的大方向不變,雖然路途中有一些問題,但都及時的反省做出調整。 其內部機制是批評與自我批評,反對本本主義,整風運動,這種及時糾偏的能力是其長久發展的生命力。

第三,一個偉大的組織是需要經歷錘鍊的,意志不堅定的、掉隊的,不斷被淘汰掉。 經過幾次戰役、長征等錘鍊後,這個團隊的凝聚力等能量不斷增強,威力也越來越大。

最後是組織機制,黨委制、多人決策機制等。 無論更換誰,組織不會散。現在很多創業團隊,某一個高管走了就帶走一批人,隊伍就散了,那麼你就要考慮是不是你的組織機制不行。

我總結 企業管理的核心兩個層面,一個是思想管理,一個是行動管理。 思想管理怎麼做,一個是樹立願景,志同道合其實就是在做思想管理,你的使命你的願景是實際的,不是虛的。怎麼成為實際的,就是不斷拿著案子來探討,是不是契合你的使命和願景。能作為衡量標準,能不斷地探討,企業文化就是活的,而不是隻掛在牆上。

另外是目標管理團隊協同,這裡就體現了OKR的價值。OKR這個管理方法像一個降落傘被打開了,每一層節點都打開了,做這些節點之間的對齊,其威力是非常大的。而且OKR本身需要線上化,寫出來讓大家看到,需要覆盤。

關鍵問題驅動,這是在具體問題解決上我最喜歡的一個管理方法。問題永遠有而且特別多,但是我們其實只需不斷地抓住關鍵問題。在我看來,關鍵問題就是通向目標的主幹路徑上的阻塞性問題。

最後一點就是覆盤和共創,覆盤是面向過去的集體學習,共創是面向未來的集體學習。

覆盤適合一線, 共創對段位要求就比較高了。覆盤肯定是集體,一個人覆盤瞭解到的資訊是不充分的,看問題的視角也是有偏頗的。同時要實事求是,要有高階的認知,五個小學生一起復盤如何做專案是無效的,還是需要老師點撥一下的。

共創就是讓少數人的認知脫穎而出,然後讓大家的認知對齊建立共識。

桑文鋒與未來科技營學員

精彩對話實錄

學員: 請問您是如何由一個技術產品專家轉變為一個企業家的?

桑文鋒: 過獎了,還需要進步。不過這些年確實有很大的改變和進步,我在百度時,學到更多的是如何將一件事做到90分,但並沒有學到如何決定哪些事要做,以及如何將做出來的東西賣出去。

創業前三年我認為最大的進步還是在營銷上。之後我最大的變化還是在於對市場的重視和敬畏,當你擁有市場思維時,認知才會真正發生比較大的變化,否則的話還是做產品賣產品,沒有站在市場的角度去思考問題。當你發生這種變化時,你會發現你的動作、公司內部的排兵佈陣都會不同。

學員: 首先請問SaaS產品如何去定價,又如何確定定價的增長幅度?其次想請教您“產品+交付”型的公司,銷售的過程中,涉及到售前、銷售和售後等,如何給鏈條上的員工進行比較公平的利益分配、建立激勵機制?

桑文鋒: 在定價方面,首要原則是價值決定價格,為什麼有的一次性買賣只需要5000元,但你按年收費,每年20萬,因為提供的服務不一樣。至於定多少價格我認為市場本身會平衡的,期間肯定會不斷地做調整。不過上調的價格肯定有一個區間,如果你超過了客戶對你產品價效比的估量,那客戶肯定不會買賬。另外就是競爭情況,如果你的市場地位高那麼價格高,第三、四名價格就可能調不上去。我們十分認同711便利店的理念,不是追求價格,而是追求這個價格上的物有所值。

第二個激勵機制這個問題上,其實我們過去這一年多也在調整。起初客戶談成了,只給銷售做了提成激勵;2年之前我們開始設季度獎,與服務客戶的續費情況掛鉤;到目前為止我們更重視客戶經營,就是包乾到戶,以經營小組進行分領域服務。不過我們還在迭代,希望更成體系。

學員: 我想請教一下SaaS的垂直化與通用化問題,如何在行業垂直與產品標準化的通用上做權衡和決策?第二個問題是接下來神策要深入到營銷領域,肯定會有行業屬性強相關的部分,如何構建一支行業屬性的諮詢和銷售以及服務團隊?

桑文鋒: 其實從2019年國慶之後我們就開始組建這個行業團隊,我們成立了一個專案制的子公司,這個子公司就是基於神策的API,基於PaaS給客戶做定製化開發的,我們後面也期望發展其他的合作伙伴共同去做。雖然的確我們在圍繞具體某個行業打造解決方案,但我們的理想狀態是不為某個行業做產品定製化開發,還是期望產品化平臺化更強的,我們目前為止還沒有到圍繞一個行業,去研發一個單獨的行業級產品的階段。

未來科技營是由小飯桌重磅推出,面向科技領域全產業鏈打造的CEO成長營。圍繞「商業戰略、產品打磨、企業營銷、企業文化與人、組織管理、上市籌備」等維度打磨推出的核心課程體系;堅持以成長為導向,提供全方位、多階段、創新與實戰融合的科技課程,助力創業者實現從1-100的跨越式成長。

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