趁此機會,好好認識一下蘋果供應鏈

語言: CN / TW / HK

記者 | 許冰清

編輯 | 陳   銳

沒有傳說中的AR、VR裝置,沒有新款的MacBook,甚至沒有最新款的AirPods,但蘋果秋季釋出會的重頭戲仍在硬體部分。蘋果在此次釋出會上更新了iPhone、iPad及Apple Watch三條產品線,處理器、螢幕、攝像頭、影片技術及續航能力普遍有所提升。

△常規更新的iPhone系列,和較大幅度更新的iPad mini與 Apple Watch(左滑檢視更多新品)

iPhone 13系列的引數印證了此前流出的大量爆料及猜想,包括攝像頭位置的調整、幾款新色彩、提升的續航能力及起步記憶體,等等。蘋果還額外強化了影片技術,如可自動轉換焦點的“電影效果模式”等。

根據釋出會後蘋果官網披露資料,國行iPhone 13系列依然提供13 mini(5.4英寸,5199元起)、13(6.1英寸,5999元起)、13 Pro(6.1英寸,7999元起)、13 Pro Max(6.7英寸,8999元起)四種規格,入門款的儲存空間統一提升至128GB。同時,iPhone 13 Pro / 13 Pro Max提供1TB記憶體解決方案。

iPad產品線則更新了iPad mini及iPad,前者的升級幅度較大,引入了全面屏及1200萬畫素超廣角前置鏡頭。新款國行iPad mini的售價仍為3799元起,iPad為2499元起。

Apple Watch Series 7則擁有硬體層面最明顯的更新,包括可視範圍比上一 代大20%的螢幕、形狀更圓滑的錶盤框架,以及更快的充電速度。 Apple Watch Series 7的美版起售價為399美元,國行定價未知。 這也是此次釋出會上唯一沒有明確正式發售日期的新產品。

釋出會前,長期跟蹤蘋果的天風國際分析師郭明錤曾釋出備忘錄稱:Apple Watch Series 7因為使用了新的面板設計,此前遇到了量產問題,但位於中國的代工廠“立訊精密”已將問題解決,9月中下旬有望大量出貨。新款Apple Watch也將為立訊精密帶來明顯的季度利潤提升—— 蘋果供應鏈的“眾志成城”,將再一次獲得回報。

在權威的Gartner全球供應鏈25強榜單上,蘋果曾經因連續7年位列榜首且遠超其他公司而被認證為一家“供應鏈大師”公司。 但其實在1990年代,蘋果並不太擅長製造和管理供應鏈,當時喬布斯篤信“美國製造”,而蘋果的生產供應環節一團糟。

直到蒂姆·庫克出手,蘋果才開始以亞洲——尤其是中國——為製造腹地,重塑自己的採購方式、管理思路和庫存週轉體系,建立起了如今的供應鏈格局: “Designed by Apple in California. Assembled in China.”

蘋果首次公佈供應商名單是在2012年。 這份供應商名錄作為附件,出現在蘋果針對2011年供應商違規情況的審計報告中,當時有156家公司入選。 從2013年開始,蘋果每年都會發布前200名核心供應商的名單(2019年因故未釋出),這200家供應商會用掉蘋果97%到98%的採購、生產和組裝支出,除此之外的2%到3%,則花在另外五六百家小供應商身上。

蘋果對供應鏈的管理展現出很強的魄力。 比如ERP系統的強勢引入,比如買斷技術、產能和裝置的“鈔能力”,以及為了更高的物流效率而持續改進自己的產品包裝設計。 在這條繃得很緊、卻又運轉流暢的供應鏈中,蘋果產品與消費者能夠以最高效、合理的方式相連線,這其實也形成了蘋果在品牌力與產品設計之外隱藏的另一重溢價空間。

當然,我們也不能忽視“蘋果供應鏈”這五個字中的後半部分。 今年年中釋出的蘋果2020年供應商大名單中,有多達98家中國公司,而在中國內地48家供應商中,有12家公司是首次進入名單。 中國市場對蘋果供應鏈的態度一直很積極。比如A股市場有一個“蘋果概念股”的說法,只要一家公司進了蘋果的供應商大名單,或者是蘋果供應商的供應商,股價就會受益;相反,如果被移出名單裡,市值懲罰也立竿見影。

那麼,這些公司到底有什麼優勢? 他們將如何適應蘋果的管理體系,讓自己顯得不可或缺? 而蘋果又是如何高效管理它們的?

—— 庫克的信條 ——

1983年,蘋果在加利福尼亞公司總部對面弄了個工廠,生產Macintosh電腦。 當時喬布斯執著於“美國製造”這個概念,他帶記者參觀的時候曾指著一臺產線上的電腦說: “這是一臺美國製造的機器。 ”即使到1990年離開蘋果去做NeXT之後,喬布斯還是這麼認為的,他會說“我為美國工廠感到驕傲,就像我為計算機感到驕傲一樣。

不過這種偏好沒有奏效。 喬布斯離開蘋果之後,繼任CEO John Sculley馬上找了一個法國的自動化專家Jean-Louis Gassée來接手製造業務。 結果法國人一來就發現,蘋果的產線其實自動化程度很低,他甚至要自己在產線上擰螺絲,零件也偶爾會從產線掉到地上。

這個Macintosh工廠在1992年被關掉了,一部分原因是能力趕不上夢想,另一部分原因就是Macintosh本身賣得不好,根本不需要這麼大的產能。 喬布斯後來做的NeXT的美國工廠也有類似問題,就是市場需求根本不夠維持工廠的運轉。

改變發生在1997年喬布斯回到蘋果之後,因為他找來了一位在IBM和康柏都管過製造和供應鏈的人才, 這個人就是蒂姆·庫克。

當時蘋果其實已經開始全球外包自己的生產線,但效率很低——如果說更早前是一抓就死,那麼庫克來之前是一放就亂。 比如,當時蘋果計算機的零部件供應商在亞洲,組裝廠卻在愛爾蘭。 組裝廠有時候很閒,因為成品存貨還沒賣完; 有時候又很忙,一缺零件就催貨,讓亞洲供應商空運過去,再緊趕慢趕做成成品。

1998年年初,庫克加入蘋果擔任副總裁,主管電腦製造業務。庫克上任之後,直接把組裝環節也挪到亞洲,大幅削減供應商的數量,並且說服其中的許多遷到蘋果工廠旁邊。庫克還做了一件很絕的事情,就是把蘋果的19個倉庫砍到只剩下10個。強行減少庫存,不允許囤貨,這樣就硬逼著前端銷售和後端生產同時改進效率。

庫克有個信條,“庫存是最根本的邪惡”。 他剛上任時,蘋果的庫存週轉天數大約為1個月——這還已經是改善之後的水平,喬布斯重返蘋果之初要週轉2個月——結果庫克花了9個月改善供應鏈效率,把1個月的庫存週轉水平降到了6天,後來在某些產品上甚至只要15個小時。

換句話說,蘋果的倉庫就是一個類似菜鳥驛站的中轉站。 東西臨時放一下,很快就送出去了,甚至很多熱門產品是直接從工廠發貨到消費者手裡的——這其實是物流系統最想看到的高效率。

庫克還特別喜歡豐田提出的JIT模式(即just-in-time,及時生產製),就是放棄以往先大規模採購物料、再大規模生產,以上游推力為主的生產方式,改為以下游訂單拉動生產的模式,“有需求才生產和採購”,通過頻繁但少量的採購讓整個供應鏈不斷流動。

蘋果採用JIT模式,有兩個先天優勢。 首先它的品牌力很強,消費者比較忠誠,所以在新品釋出前後,每個階段的需求都比較容易預估; 其次蘋果的產品線本身比較精簡,部分元件是通用的。 這樣即使是按需下訂單,每次買的某種零件數量也會比較多,供應商比較容易接受。

—— 壓倒性的話語權 ——

蘋果為這些零件廠商和組裝廠引入了當時非常先進的企業資源規劃 (ERP) 系統,並直接打通了零件供應商、組裝廠和渠道的資料。 這一點非常重要,幾乎成了商學院的經典案例。 也就是說,蘋果的管理人員從系統中能非常清楚地看到每週銷售預測的具體情況、零售渠道精確的庫存統計、向外包工廠發出的訂購需求,以及庫存是否積壓過多等等細節資料,可以隨時調整。

峰瑞資本的合夥人李豐曾分享過為蘋果供應聲學零部件的瑞聲公司的案例。 在瑞聲的蘋果產線上,所有控制軟體、電腦以及ERP系統其實全都來自蘋果。 一旦某一條生產線的某一個地方出現問題,相關產線的負責人會直接收到來自蘋果的遠端郵件,然後要等蘋果開啟許可權,生產線負責人才能去現場檢視。 此外,蘋果還有20來位工程師輪流駐廠,這相當於除了裝置和工人,瑞聲科技的工廠其實由蘋果控制。

之所以能對供應商具有如此大的話語權,是因為蘋果同時是產品的設計方和終端零售方,而且在這兩方面具備獨特的競爭優勢。

每代新品,蘋果都會強調一些創新點,比如早年的指紋識別,或者這兩年被強化得比較多的自研晶片。有些技術在蘋果使用之前並沒有現成解決方案,零部件廠商只能按蘋果的需求定製生產。 而一旦有公司提供了很優秀的解決方案,蘋果可能會直接把公司買下來。早年的一個經典案例,就是蘋果在2012年以3.56億美元收購指紋感測器廠商AuthenTec。AuthenTec的技術可以將感測器和蘋果標誌性的Home鍵合二為一,手指很自然地按一下就能解鎖了。

除了技術領先帶來的掌控力外,蘋果對待供應鏈還很豪氣。 定製生產的過程中,經常會遇到很多問題,如果全都讓供應商承擔風險和成本,推進可能很慢,所以蘋果很願意在這個環節投入。 比如2012年,蘋果想做全金屬機身手機,於是在短時間內買走了市面上大部分造價百萬美元級別的高階數控機床,放到供應商的工廠裡。 有資料顯示,在富士康的各條蘋果產線中,有20%-50%不等的裝置由蘋果提供; 而在一些小型的蘋果代工廠中,幾乎每1000臺裝置就有500臺是由蘋果承擔的。

至於供應商,自然得保證用這些裝置生產的產品只能供應給蘋果,有時甚至要跟蘋果的工程師一起搞研發。 對於這些先進的零部件,蘋果一般會在量產成功後直接買斷工廠半年到三年的產能,確保競爭對手沒法第一時間用上同樣的產品。 比如2014年,全球23%的快閃記憶體產能都在蘋果手上,結果就是在當時造成了一輪原材料漲價。

蘋果管理供應鏈還有一個很常用的招數,就是習慣為每類零部件配置2個水平差不多的供應商,一方面可以使供應商互相制衡,另一方面也利於控制保密範圍,方便管理。 儘管這其實是大多數品牌商都採用的方法,但蘋果有時會使出一些很極端的手段。

比如一家名叫宸鴻的中國臺灣的企業,為蘋果生產了第一代iPhone上的電容觸控式螢幕。宸鴻原本是這個零件的獨家供應商。但後來在蘋果的強烈要求下,宸鴻不得不把生產工藝交給了另兩家制造商,變成幾家一起為蘋果供貨。

這聽起來很不可思議,但真實發生在蘋果供應鏈上,蘋果永遠會為自己準備好一個水平不差的Plan B,而供應商如果產品或者管理水平下滑了,則會被蘋果無情地踢掉。

而且,蘋果不會讓新的供應商一加入就直接參與新款iPhone這樣最重要的專案,一般會讓它們從生產舊款產品、乃至維修用零部件開始練手。不過這兩年,情況也有些變化,2020年剛進入名單的舜宇光學據說就已經盯上了今年的iPhone 13訂單。

—— 細節體現的物流效率 ——

為了保證整個供應鏈的快速運轉,蘋果在物 流上也很捨得花錢,是電子產品行業內較早大規模使用空運的。 蘋果的空運方案,有很多細緻的考量,比如主要使用波音777這樣的大型飛機,既可以運更多貨,也可以保證15個小時越洋飛行不用中途加油。

當然,蘋果既然用了空運,就要把飛機機艙的可用空間榨乾,反過來又要革自己的命。這也是近年來蘋果包裝設計越來越緊湊的重要原因——為了能一次運更多。

蘋果對物流效率的重視由來已久。比 如,2012年釋出的iPhone 5,包裝尺寸就比初代iPhone小了28%。在運輸過程中,通過更合理的碼放,實際可以在一個貨盤上多裝60%的新手機。 這一年,蘋果還啟用了新款iMac包裝盒,將原先盒子裡用來緩衝保護的泡沫用瓦楞紙代替,包裝盒也從原來的方形改為上窄下寬的楔形,這樣運輸的時候可以一正一反地插起來,兩臺機器可以打包成一個更緊湊的長方體。

每當出現情況變化,蘋果也會快速調整物流策略。比如疫情期間全球的海運價格動盪非常厲害,時效性相當於沒有,這對於很多公司來說都是沉重的打擊。The Information今年年初的一則報道披露,2020年蘋果為了保證自己的送貨時效,不僅包普通客機,還租賃了200多架私人飛機來運貨。

總而言之,蘋果和它高效的供應鏈體系,能讓合適的產品,在合適的時間,以合適的成本送到合適的地方,也就是全球的消費者手中。

更高效的生產成就了更高效的銷售,也成就了市值更高的蘋果。2021年內,蘋果股價已經累計上漲15%;8月底,蘋果公司市值首次突破2.5萬億美元。而目前在A股上,蘋果概念板塊的總流通市值約為2.4萬億元人民幣,兩者間有“匯率級”的差距。

釋出會前,FactSet調查的分析師預測顯示,蘋果能在今年9月底結束的這一財年中賣出2.39億部手機,並創造1940億美元的收入。 這一出貨數字如果達成,蘋果也將超越自己在2015財年達成的歷史紀錄——那一年,蘋果拿出了消費者渴求的4G大屏iPhone 6系列手機。 而蘋果的首代5G手機iPhone 12系列被“爆買”,也是因為類似的原因。

所以,缺乏新意的這一代的“蘋果全家桶”,也許無法再為蘋果帶來強勁的業績貢獻。 但只要適當管理消費者的預期,蘋果的新產品和釋出會,就總能成為一個短暫的話題點。

商業就是這樣。

蘋果的供應鏈也是最新兩期播客《商業就是這樣》的主角。 第3 1期節目 兩位主播主要討論蘋果 怎麼從一個 沉迷 “美 國製造” 、供應鏈 效率度很低 電腦公司 ,變成能管理眾多亞洲供應商的“供應鏈大師” 第32期,我們 聊了 管理 那些 供應 商們 ,尤其是其中的中國公司, 是怎麼擠進蘋果的供應商名單、怎麼努力適應蘋果的需求,乃至爭取與蘋果實現“共同富裕”的。

| 主播 |

肖文傑|《第一財經》雜誌主筆

許冰清| 《第一財經》雜誌主筆

| 你可以在第31期節目聽到 |

02:19 “蘋果概念股”與蘋果在市值水平上的差異

05:00 喬布斯時代的蘋果其實特別講究“美國製造”

10:05 蒂姆·庫克用JIT模式徹底改造了蘋果供應鏈

11:44 被資訊系統掌握一舉一動的蘋果供應商

16:00 “你這個問題花錢就能解決”

18:20 用更好的包裝設計,塞滿運貨的飛機

20:45 為什麼疫情對蘋果供應鏈的影響看起來並不嚴重

| 你可以在第32期節目聽到 |

03:23 你們明天就飛去美國總部再講一遍吧"

07:36  200家核心供應商花掉了蘋果98%的核心支出

10:58  蘋果會為 了Plan B強行給 供應商扶植 競爭 對手

12:47  當“精工巧思”的歐菲光掉出蘋果供應鏈之後

17:47  富士康女工的照片與引來庫克的十四連跳

20:24  機器人很難解決代工的勞動密集問題

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