阿里醜聞冷思考:誰的缺位、誰的恥辱 | 公司 X 透鏡

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讓中國商業精英更正確地決策

次事件不是“公關事件”,不求甚解的話,姑且可以稱之為企業的“文化事件”。對阿里公司的公關團隊來説,信息管理確屬必要,但除此之外,公關部門的無助可以理解,畢竟外敷膏藥,醫治不了臟腑內傷。

林方

作者系資深產業研究學者

文章導覽

恥辱的不是員工

這種“破壞”的發生以及內部輿論的民意洶湧,浮現出了企業績效導向文化中對“何為目的、何為手段、何為代價”的模糊與分歧。

文化重塑是CEO的戰略重任,

價值觀只是文化的表象

但凡符號化總會脱離事實,即便重視制度與價值觀考核,具體事務相結合中的“模糊與分歧”仍然是客觀的存在。

認知“文化合法性”與“文化競爭力”

商業的底層是非商業,市場“小邏輯”的基礎是社會的“大邏輯”,這是必須認知、尊重與敬畏的規則。

重新審視公關性質與長期可持續命題

公關職能部門的行為不是觀察此事件的建設性視角。但,企業與社會關係是。

歷歷在目的微軟刷新

過去八年,全世界都看到了,微軟做了很多,更重要的是,微軟真的改變了很多。

面向百年基業的文化刷新,

“阿里們”任重道遠

以百年基業為標尺,中國的互聯網大小巨頭們還太年輕, 他們需要用時間證明自己掌握了超越時代紅利的真正能力。

全文約7000字,預計閲讀時間16分鐘

阿里女員工出差期間受到權益侵害並疑似遭受性侵的事件引爆了輿情。幾天來,圍繞案件以及繼發性的處理問題,受害者、阿里公司、CEO張勇以及各類媒體都從不同角度發出了聲音。

事實有待進一步澄清,但問題涉及的維度並不複雜。 客觀透視可以從三個方面入手。

一是法律維度。 由於案件涉及司法流程,本文討論不評論相關細節。事實上,類似案件的維權與執法是公共議題,確實有不少值得專業討論,只是超越了本文的範疇。

我們相信,受害者一定會得到援助,為惡者必將受到懲處,人們應該對中國的法制體系、企業和社會的主流價值力量充滿信心。

二是社會維度。 辯證的來看,此案再次激發起全社會對“酒桌文化”的反思與對職場性騷擾問題的強烈關注,如能以此為契機轉化為全社會在商業倫理共識上的進步,相關員工權益保護機制的建設得以加速,將是對受害者更大的告慰。

三是企業維度。 誠如張勇在聲明中所表達,這一事件的後續相關處理過程中暴露出的企業內部問題令人震驚。

眾所周知,阿里在新的發展階段面臨着諸多的挑戰,尚有大量重要的業務問題亟待解決,如今內部組織與文化上的隱患又浮出了水面,敲響了警鐘。

危機感被喚醒不是壞事,作為中國互聯網企業的旗幟和創新與科技力量的代表之一,無論從哪種角度,人們都有理由期待這家公司知恥而後勇,通過由內而外的整頓煥然一新,配得上它的地位,配得上它“102年”的“小目標”,更配得上它所肩負的社會責任。

張勇郵件中的語言是“發生這樣的事情是我們全體阿里人的恥辱”“我們必須重塑,我們必須改變,改變必須從每個人做起,但首先必須從領導者做起,從我做起”。某知名採編團隊以“25萬阿里人的恥辱一夜”為題的深度網文得到了廣泛傳播。

如此看來,媒體捕捉的“全體之恥”的集體情緒,企業家以身作則進行“重塑”的信誓,構成了企業維度的關鍵詞。

不過,對於這關鍵詞以及字由心生背後的觀點立意,筆者覺得確有值得澄清與商榷之處。出於建設性的冷思考的立場,本文圍繞幾個重要話題,試着做一點探討。

企業是受害者, 恥辱的不是員工

需要澄清的是,企業是與政府、家庭、NGO並列的社會組織,是人和各種契約關係的集合,股東、經理人、勞動者、上下游客户和環境共同構成了企業的利益相關方。

在現代企業的委託代理治理體系中,管理層本身的利益是客觀存在的,管理層的利益與企業的利益不能劃等號。

無論是因公出差期間發生的侵害事件,還是事後的相關組織處理的延宕,以及受害者正常流程維權無果轉而尋求集團內部輿論支援的過程,除了當事女員工本人外,企業也是這一系列事件的受害者。

這是因為,出差過程中侵害事件的發生對企業的聲譽本身就是破壞,而此後多級經理人的處置不當導致組織流程失效和延宕,進一步破壞了組織正常管理運轉的有效性。

這種“破壞”的發生以及內部輿論的民意洶湧,則浮現出了 企業績效導向文化中對“何為目的、何為手段、何為代價”的模糊與分歧。

康德説,“人應該永遠把他人看作目的,而永遠不要他把人只看做實現目的的手段”。

張勇語言中的“恥辱”針對的正是組織管理層中存在的對“何為目的、何為手段、何為代價”的模糊與分歧,而縱觀多次變化的“六脈神劍”,如何具體問題具體分析的理解客户第一、團隊協作、擁抱變化與激情、誠信、敬業,無一不涉及到它,正是這種“模糊與分歧”為流程失效與延宕創造了條件。

也因為此, 需要感到恥辱的,恐怕應該是需要對“模糊與分歧”負責的管理層,而並非作為集體概念的25萬阿里員工。

個別員工的失德行為固然吸引內外部輿論關注,但從企業意義上,文化引導、制度保障、組織建設、風險防控才是正題,才具有討論價值,才應該是注意力的方向。

如果説企業家面向“全體阿里人”進行高呼是基於領導力的責任,那麼“全體人的恥辱”用詞則更像是危機感中重重敲下的警醒符,象徵意義大於實事求是。

文化重塑是CEO的戰略重任,

價值觀只是文化的表象

組織是為了一定目的、按照一定形式建構起來的社會集和體,為滿足運作需要,必須要有共同的目標、理想、追求、行為準則以及與此相適應的機構和制度建設。

由於每個組織都有自己獨特的環境背景條件和發展歷史傳統,久而久之就形成了自己內部廣泛認同、普遍接受的觀念、思維方式、行為準則、團體精神等羣體意識,由此也就構成了獨特的組織文化。

關於組織文化與價值觀的關係,埃德加·沙因教授曾經澄清, “組織的價值觀、共享的信念和整體規範等都是組織文化的一種反映,而並非組織文化的實質。組織文化的本質是在一個團體內,所有成員都共同認同和擁有更深層次的基本假設,都認為這些基本假設是理所應當的,並對團隊內的成員起着無意識的和潛移默化的影響和作用,價值觀不是組織文化的核心,而只是組織文化的表現形式之一。”

按照從虛到實的維度,組織文化一般可以分為三層結構:潛層的精神(基本假設)、表層的制度、顯層的行為。

精神層面包含了基本假設、管理哲學、價值取向、敬業精神、人文關懷、道德觀念等,是組織文化的根本和內核;制度體系包括各種規章、規範、準則,是由虛實的中介與執行保障;顯層則行勝於言,從知行合一的角度看,行為就是價值觀的實質體現。

無論是精神、口號還是制度、行為,阿里都是極為重視企業文化與價值觀的企業。

熟悉阿里的人都知道,價值觀是各級員工行為考核的重要內容; 在“又紅又專”的雙軌評價中,“紅”在專“前”,企業的價值觀和人才的價值觀是否匹配也是影響人才招聘的重要因素;在對外宣傳中,阿里也把自身價值觀和自身的價值觀管理作為了品牌營銷動作的重要內容,深以為榮。

可以説,企業文化建設與對價值觀的重視、駕馭,是過去20年阿里巴巴得以飛速發展、壯大成如今這般成功的阿里生態體系的至關重要的組織保障之一。

不過,但凡符號化總會脱離事實,即便重視制度與價值觀考核,具體事務相結合中的“模糊與分歧”仍然是客觀的存在。

在市場機會俯仰皆是的高速成長階段,攻城略地的擴張式發展足以掩蓋次要的問題與隱患,或者為問題與隱患的解決創造時間。

但是,隨着增速的放緩、市場環境與競爭格局的改變,對處於增長方式轉變之中龐大組織來説,“模糊與分歧”的風險露出則成為必然。

企業也是發展中的生命體。阿里在成長過程中也積累多個階段、不同類型的文化遺產,“十八羅漢”、鐵軍、互聯網平台、雲業務等都留下了豐富的文化烙印。

時代在變,面向未來,既然“擁抱變化”,那麼,文化的轉變與重塑不僅是必然,恐怕也是必須。

只是,企業是經營實體,文化絕不可能脱離業務形態而獨立存在。如何構建一個長期可持續發展的企業、而不是一個只能依賴於高速膨脹式發展的組織,這是一代又一代以CEO為核心的管理集體需要解決的系統性戰略問題,絕不是頭痛醫頭、腳痛醫腳、規範言行、對性騷擾防範等個別問題建章立制那麼簡單。

更重要的是,龐大企業的文化重塑是重大命題和挑戰,對卓越的企業領導人來説,離不開整體性的共啟願景、挑戰現狀、使眾人行、激勵人心的卓絕努力,領導人或領導層以身做則(“從我做起”)只是其中最基本的一項要求而已(Kouzes& Posner)。

認知“文化合法性” 與“文化競爭力”

常識告訴我們,“酒桌文化”、職場性騷擾、男權思想等,都是由來已久的社會現象(筆者絕對沒有輕視之意),引起輿論如此關注可能是因為它與阿里聯繫在了一起。

理由是,輿論中早有大尺度破冰傳聞、創始人在集體婚禮上“669”的發言、蔣凡事件等一系列前例的傳播,讓大眾形成了某種認知成見,儘管它們代表不了阿里文化形象的全貌,更不可能是阿里文化的主流。

理論上,按照整體與局部的維度,企業文化可以分為總體文化與亞文化兩個層級,人們往往用總體文化籠統指代企業的文化。 事實上,局部(部門化)、非正式(非制度)、亞羣體文化的存在是一個普遍現象。

上述“認知成見“源自於阿里內部亞文化中某些社會一般倫理觀念標準之下的瑕疵,對這一點,恐怕阿里的管理層不能否認。

如何看待企業文化(哪怕是非主流、局部、非正式、小羣體的亞文化),這就涉及到了辨析“文化合法性“與與文化競爭力的問題。

筆者幾年前曾就消費互聯網向產業互聯網轉變中將會涉及到的“五層商業觀”的問題,其中前四層都是業務與商業生態思考,而第五層則是非商業因素。

我們知道, 影響商業活動的不僅包括技術、經濟、人口、市場機制等商業因素,也包括政策、法規、社會觀念、文化、價值取向、習慣等諸多非商業因素。

技術、經濟與市場的發展往往是一個躍進、波動的快進程、以比較明確的商業利益為導向;而社會觀念、文化、價值取向與習慣的演進則是一個在平衡、妥協中漸進的慢過程,目標多元而複雜。

商業的底層是非商業,市場“小邏輯”的基礎是社會的“大邏輯”,這是必須認知、尊重與敬畏的規則。

企業是經濟實體,但 首先是一個社會實體,不是獨立於社會的自組織,更沒有自定義主權的資格。

企業從事常規經濟循環——利用社會資源、創造社會價值、留存利潤——的前提,是獲得社會的許可。也可以説, 保證企業文化競爭力是企業成功的充分條件範疇,而保證企業文化合法性則是企業可持續存在的必要條件範疇。

歐美髮達國家的數字化、互聯網化發生在工業化、信息化完成後,此前已經建立了相對完善的經濟基礎設施,也包括社會經濟治理機制。

與之相對,在總體上處於後發、追趕狀態的中國,產業的數字化、互聯網化進程基本上是與工業化、信息化同步完成的。

中國的互聯網企業在過去20年裏取得了偉大的成就, 先於社會治理機制完善而獲益的大公司,有責任參與中國商業底層基礎的塑造中來 ,並以此為基礎構建與政府、社會、競爭者、員工的合理、健康、可持續的關係,因為這是一切商業活動的底層根基。

貝殼找房、鏈家創始人左暉先生,在2020年談及平台型組織的挑戰時,專門強調了“組織合法性”的命題。他在思考如何回答“組織除了創造GDP、創造就業之外,到底還有什麼樣的價值”的問題,他認為“最終完成合法性的過程,可能需要社會的努力,需要組織、企業的努力”。

逝者長已矣,生者如斯夫。對張勇信誓的“重塑”“改變”而言,恐怕在文化合法性與文化競爭力兩個維度上“又紅又專”的審計也應是必要構件,這不是成本,而是基本。

重新審視公關性質

與長期可持續命題

長期以來,中國企業看待公關力量往往停留在“事件推動”的層次,作為職能部門,公關員工忙碌於滅火、危機管理、輿論影響、媒體合作、活動組織……遇到突發事件,則試圖以公關“板斧”來將負面影響降到最低,幾乎成了條件反射般的本能反應。

只不過,此次事件不是“公關事件”,不求甚解的話,姑且可以稱之為企業的“文化事件”。對阿里公司的公關團隊來説,信息管理確屬必要,但除此之外,公關部門的無助可以理解,畢竟外敷膏藥醫治不了臟腑內傷。

因此, 公關職能部門的行為不是觀察此事件的建設性視角。但,企業與社會關係是。

實際上, 企業與社會的關係是一個根本性的戰略命題。

在企業戰略管理理論剛剛形成的1970年代,霍弗、申德爾等代表性學者就對企業戰略管理進行了分級(Holfer & Schendel,1978),指出制度戰略、公司戰略、業務戰略與職能戰略的區別。制度戰略處理企業與社會的關係,解決前文所説的社會合法性問題。

在產業數字化、產業生態化日漸走向深入的今天,其實越來越多企業已經意識到,政府的管制和政策、公眾的支持、產學研創新生態的建設與維護、利益相關者協調、輿論媒體的合作既可以是獲得競爭優勢的重要來源,也有可能因為處理不當而遭受不可承受之痛。

在此事件中,暴露問題、承認問題、應急處理問題、長期根本改變以解決問題,均是企業積極的社會溝通,如何看待來自“不知情”、“局外人”的社會的批評,也是對企業制度戰略的考驗。

其實,也許可以思考,是否可以更進一步,承認企業的不完美、不全知、不全能,承認企業社會並非自我內部循環而本來就是與社會融匯一體、進而尋求全社會力量協作尋求複雜社會問題的解決方案呢?

這意味着戰術性質的事件型公關中戰略型、長期可持續非市場管理因素的增加。

歷歷在目的微軟刷新

無論從哪個角度,對阿里和CEO張勇來説,最值得參考的“重塑”案例莫過於微軟和納德拉,因為它就發生在當代人的眼前。

創辦於1975年的微軟公司,歷經創始人蓋茨、鮑爾默和納德拉三個時代,曾經在PC時代獨佔鰲頭,也曾經在移動互聯網時代失勢,在雲計算時代開啟後重新回到了舞台中央。

在比爾蓋茨退休的2001年,微軟市值曾經高達6000億美元(從市值體量上,今天的阿里大體與20年前的微軟相當)。

此後的十四年間,鮑爾默主持下微軟營收漲了近四倍,但市值一直在3000 億美元徘徊,企業幾乎完整錯失了互聯網經濟,旁觀了谷歌與安卓的崛起。當微軟宣佈鮑爾默退休之日,市值竟然立即大漲了160億美元。

2014年,納德拉被任命為微軟第三位CEO,開啟了戰略與業務生態的重構,文化重塑正是納德拉改造的內核。 今天的微軟市值超過了2萬億美元,相當於6個2013年的微軟。

過去八年, 全世界都看到了,微軟做了很多,更重要的是,微軟真的改變了很多。

刷新使命 :微軟最初的使命是“讓每個家庭、每張辦公桌都有一台電腦,歷經蓋茨、鮑爾默兩個世代、30年的接力,微軟基本完成了這一使命,代價是錯過了移動互聯網。進入“移動為先、云為先”的時代,納德拉將微軟的使命刷新為“予力全球每一人、每一組織,成就不凡”,重鑄了靈魂。

刷新願景 :根據使命,納德拉圍繞三個相關願景重構了資源關係:重塑生產力和業務流程;構建智能雲平台;創造更個性化的計算,用户至上,生態兼容。

重塑企業文化 :微軟曾經的內部文化特徵最形象的表達也許就是這幅漫畫——幫派與競爭。

就任伊始,納德拉就宣佈“重塑文化是我的首要任務”,納德拉認為,固定型思維把微軟束縛在不斷下滑的PC市場中,而成長型思維則可以讓微軟從PC市場中解脱出來,去贏得數十億的聯網設備。

為了確保相關理念有效注入這個組織中,納德拉在公司使命和公司文化之間建立了明確的關係。經過三年艱難的文化建設,微軟讓人看到了成果,但納德拉強調文化變革是一個漫長的過程,永遠不會結束。

重建生態關係: PC時代的微軟是毫無爭議的壟斷者,鮑爾默眼中的同行也全是競爭。納德拉將微軟帶向了合作與開放,他將合作伙伴與客户、員工、產品放在同等重要的管理維度,形成新的管理模式,甚至親自展示iPhone,宣佈“Microsoft love Linux”,與蘋果、谷歌、臉書都建立起了戰略伙伴關係。

投入技術創新 :在“移動為先、云為先”戰略指引下,微軟在混合現實、人工智能和量子計算三個領域同時發力,大力發展今天的核心業務與核心技術,孵化面向未來的新創意和新產品,併為未來的長期技術突破做投資。

納德拉的信任等式 :在數據與智能時代,商業社會的信任與信任的保障變得比以往任何時代都重要。納德拉提出了他著名的“同理心+共同的價值觀+安全可靠=信任”的信任等式,產生了巨大的影響力。

微軟刷新的案例值得深入研究,對中國企業的創新、變革與發展形成不同層面的參考。

面向百年基業的文化刷新,

“阿里們”任重道遠

“世界一流企業”是近年來國企改革與發展中討論中的重要話題,將大型國企業與IBM、豐田、BP等老牌企業對標,中國企業除了迎難而上也別無選擇。

相比之下,在互聯網新經濟中,以阿里、騰訊、百度、字節跳動、京東、美團等為代表的中國互聯網、數字力量則展現了多方面的強大競爭力,在全球舞台上也是與谷歌、亞馬遜、微軟等同台並論的角色,在數字經濟、新科技革命的浪潮中,已經成為中堅性、基礎性的中國技術和商業力量。

常識告訴我們,歷經百年的一流企業一定會經歷跨越經濟週期、政策週期的洗禮,一定會經歷跨越領導力與人力資源世代的更迭,一定會經歷跨越產品生命週期、產業生命週期與不同市場變遷的考驗,這是自然規律。

以百年基業為標尺,中國的互聯網大小巨頭們還太年輕,阿里巴巴的小目標是成為102年的企業。現在,他才僅過而立而已, 他們需要用時間證明自己掌握了超越時代紅利的真正能力。

放在文化重塑、產業變革、百年基業的企業維度來看最近遭遇的事件,無論是阿里的員工還是社會的局外人(其實,站在生態與歷史視角,哪有誰是局外人?)都有足夠的理由期待阿里做出真正有意義的改變,而非“文化自信”中條件反射般的企業家聲明,更非文化自信指導下的新一輪價值觀管理的傳播。畢竟,“重塑”是重大戰略行為,不是常規戰術動作。

歸根結底説回來,將社會倫理認同、員工權益保護、企業文化除垢等基礎性話題,納入阿里這樣級別企業的企業文化建設討論是太過基本的要求,這種要求實在配不上阿里的身份。

畢竟,放大視野,還有更重要、更長期的命題等待阿里以及以阿里為代表的中國新經濟企業力量們去解決,盡享時代紅利與社會包容福利的他們有機會、有能力也有責任做出更大的貢獻。

全社會都在看着阿里管理層們如何樹立大企業刷新的中國樣板,“重塑”的責任是不輕的。

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