幾個視覺模型，洞察差異化的本質

本文來自微信公眾號： 麗大貝卡（ID：cacainsight） ，作者：麗大貝卡，題圖來自視覺中國

在工作中我很佩服的有兩種人，第一種人能用一支筆，在白板上邊寫邊畫著，把一個複雜局面說明白；第二種人，可以把商業領域的抽象概念講清楚，並且讓人感覺豁然開朗。

我也想成為這樣的人。所以我一直在思考，我需要提高哪些能力才能更接近他們。將其思維和行為模式進行了拆解之後我發現，其中最關鍵的便是消化並理解抽象的概念的能力。

理解抽象概念的能力在商業世界中尤其重要。我一直從事戰略管理和商業分析的工作，每天都接觸很多抽象的概念，比如“細分市場”，“差異化”，“銷售能效”，“領導力”，“顧客忠誠度”，“私域流量池”等等。相信這些詞彙對於大家來說也都很熟悉，但仔細思考一下這些概念，我覺得有幾個現象值得我們警醒：

• 現象一：通過堆砌詞彙來彰顯自己很懂

• 現象二：感覺自己懂了，但無法給別人講明白

• 現象三：好像理解了，但不知道如何應用，也沒用過

• 現象四：感覺某些概念被用濫了，不屑在工作中去提或者去使用

以上四個現象的本質都是對抽象概念的理解並不深入。

但理解抽象概念是困難的。每個概念本就沒有唯一正確的定義，可以說是見仁見智；同時，我們的大腦也不擅長處理抽象事務，尤其是看不見摸不著的抽象概念。而正是因為困難，才讓那些征服了抽象概念的人能夠在人群中脫穎而出。

一、將抽象概念視覺化的三步法

最近我讀了一本《調香師的日記》很受啟發。與“概念”相比，“氣味” 要更加抽象。調香師是如何征服甚至傳遞“氣味”的呢？答案是通過語言來傳遞影象。

舉一個例子：愛馬仕的一款香水“李先生的花園”，調香師是如何用語言來表達這個氣味的？“記得池塘的氣味，茉莉花的香氣，還有潮溼石頭、梅花樹、金桔和巨竹的氣息。就在那裡，池塘中還有長壽百歲的鯉魚悠然遊曳”。

當調香師擺出了池塘、茉莉花、石頭、竹子，百歲的鯉魚這樣的生動的形象之後，連“氣味”這樣抽象的概念，都可以如此生動的呈現在我們的面前。

想要深入的理解商業概念，原理是一樣的。祕籍就是將抽象概念視覺化。具體來講，就是分成三步走：

• 第一步：要為概念尋找合適的模型並用視覺化的方法去呈現

• 第二步：基於這個模型形成自己的洞察

• 第三步：建立概念之間的聯絡，並找到模型的侷限

接下來的部分，我將以“差異化”為例，來詳細介紹如何建立視覺化的模型，進而深入理解抽象概念，並且深入闡釋每個步驟的具體含義和操作方法。

二、人人都在提“差異化”，有幾個人真正懂了？

差異化戰略 （Differentiation Strategy） 或產品差異化營銷，經常在企業戰略和產品營銷中被提及，尤其在現在這個存量競爭的階段，幾乎所有的公司都在提差異化，都想要贏在差異化。

我以“差異化”這個概念為例，正是因為在我前面提到的幾大亂象裡，幾乎都有"差異化"的影子。很多人天天在提差異化，但你要讓他們說一說到底什麼是差異化？什麼不是差異化？何時應該差異化？何時不能差異化？他們可能就說不明白了。

我們也不妨拿這個概念做個自測：

• 如果現在讓你回答上面的幾個問題，如何回答？

• 如果讓你現在給你媽媽講述差異化這個概念，你將如何去講？

• 你是否在工作中應用過差異化的理念？

• 就你現在手頭正在處理的一個專案，如何通過“差異化”做得更好？

• 你所在的公司是否可以採取差異化的策略來進一步提升競爭優勢？

接下來我們再看如何用視覺模型的方法來深入理解“差異化”這個抽象概念。

三、維恩模型 - 將產品“差異化”視覺化

上面這個韋恩圖是一個特別好的模型，非常直觀地可以讓我們理解什麼是差異化。三個圓圈分別代表我們自己的產品能夠實現的功能 （左上） ，競品能夠實現的功能 （下方） 以及客戶的需求 （右上） 。通過三個圓圈的交叉，將畫面分為從A到G的7個模組。

為了讓描述更加直觀，不妨假設我們是元氣森林的產品經理，我們的競爭對手是可口可樂，我們的目標客戶是白領。

（一）差異化=只有我們能滿足的那部分客戶需求=圖中的A區

在圖中最關鍵的區域，也是最需要被我們深入理解的，是A\B\C三個區域。

• 被滿足的客戶需求：A+B+C。這三個區域合起來構成了我們的產品和競品共同能夠滿足的一部分客戶需求。其中B區是雙方都能滿足的需求，比如元氣森林和可口可樂都可以讓人解渴，元氣森林和健怡可樂都可以減少碳水的攝入。

• 只有我們能夠滿足的客戶需求：A區 （我們的差異化競爭點） ：這個是競爭對手無法滿足的點，而只有我們能做到，比如由於元氣森林的無糖飲料使用的赤蘚糖醇，所以在無糖飲料中，元氣森林的口感是最好的，滿足了口感的需求；再比如元氣森林提供了很多種好喝的新口味，葡萄、黃瓜，滿足了白領們嘗試並且交流新口味的需求。

• 只有競品能夠滿足的客戶需求：C區 （競品的差異化競爭點） ：這是競爭對手的產品可以滿足的那部分客戶的需求，我們的產品目前做不到。比如可口可樂的渠道和零售覆蓋非常強大，當用戶在各個城市炎熱的夏天想要馬上買到一瓶軟飲的時候，可以很方便的在街邊的超市買到可口可樂。再比如價格，可口可樂採用的阿巴斯甜雖然口感不好，但是便宜，所以想要以便宜的價格買到品牌軟飲的人還是會選擇可口可樂。

戰略要點一：對於營銷部門來說，A區是必贏。我們是否將產品的獨特價值有效地傳遞給了客戶？我們是否清晰有效地定義了我們的差異化競爭點？我們的客戶對我們的價值是否足夠了解？

（二）什麼是無效的差異化？E區，有哪些風險和機會？

很多人將差異化簡單理解為“和競爭對手做得不一樣”，這種脫離了客戶需求去追求差異化的策略無疑是在浪費資源。我們可以找到很多失敗的案例，原因都是折戟在無效的差異化上。

上世紀90年代摩托羅拉銥星戰略，Iridium衛星系統可以提供蜂窩系統不能做到的全方位覆蓋，為此摩托羅拉投資26億美元，摩托羅拉估算使用者達到50萬的時候，該專案可以實現盈利。

銥星電話的最大優勢是能夠在環境、氣候等惡劣情況下實現通訊，普通的消費使用者對這個功能並不買賬，使用者最多時才5.5萬，最終由於入不敷出，該專案最終於1999年宣告破產。銥星專案的破產，被公認為是摩托羅拉由盛轉衰的起點。

戰略要點二：無效差異化的區域E，正是降本增效的機會。從產品管理的角度來看，有哪些功能可以砍掉或者降低標準？從投資的角度來看，應該削減對哪些方面的投資？從成本的角度來考慮，我們應該採取哪些手段來降低這一區域的成本？

（三）如何做對標研究？如何出招讓競爭對手最痛？看B區和C區

知己知彼百戰不殆。要做競爭對手的分析或標杆研究，B區和C區是關鍵。但我們必須要思考，對標分析的目的是什麼？

對標分析絕對不是為了複製競爭對手的做法。我們將競爭對手在C區的操作研究得明明白白，照葫蘆畫瓢也做了一套，結果是什麼？複製競爭對手做法的結果是B區的面積擴大了。在B區作戰，是持久戰、消耗戰，更是紅海競爭，這樣的操作並不合算。

對標分析的目的是要對競爭對手實施降維打擊。當我們研究透了競爭對手的差異化競爭點之後，必須思考我們是否有能力以更低的成本來實現同樣的客戶價值，如果能做到，那才值得一做。

可口可樂的在中國深耕多年，廣闊的渠道覆蓋是其積累多年的差異化優勢。那麼元氣森林是否有信心以更低的成本來構建同樣規模的渠道網路？比如通過聯合線上銷售平臺或變革傳統渠道體系的方式來降低成本？如果做不到，那麼要謹慎擴大線下渠道規模。

對標分析的另一個目的是調整競爭策略。在B區，打得過就打，打不過就跑，無需戀戰。在B區，如果我們能以更低的成本或商業模式來碾壓競爭對手，那麼我們就要堅守這個領域；而如果沒有太大的獲勝把握，務必要將業務中心和戰略資源轉移到尋找A區，或者是將B區現有的功能進行升級和改造的行動中去。

我們再拿奈雪的茶和星巴克做個對比。奈雪的茶號稱要打造茶飲料領域的星巴克。然而對比兩者的財報我們可以看到，由於星巴克品牌效應和效應，讓其在租金談判上有很高的成本優勢，因此可以極低的成本在高階商圈租到商鋪；就這一點上來說，奈雪的茶暫時還不具備這項成本優勢，那麼奈雪的茶是否還要繼續走高階商圈開高階旗艦店的路線呢？讓我們拭目以待。

戰略要點三：對競爭對手的差異化策略實施精準降維打擊。是否可以通過更低的成本提供和競爭對手一樣的價值？是否可以通過改變商業模式，徹底摧毀客戶的競爭差異點？是否可以比競爭對手更快地找到新的差異點？

在上面的篇幅中，我介紹瞭如何為一個抽象概念找到一個視覺化模型，並且根據這個視覺化模型去形成洞察；這是三步法中的前兩步。下面我來介紹第三步，也是特別關鍵的一步，建立概念之間的聯絡。

五、思考：差異化戰略與波特五力模型之間的聯絡是什麼？

波特五力模型相信大家都比較熟悉，五力分別是：供方、買方、競爭對手、潛在進入者以及替代品。

為了進一步深化對於差異化戰略的理解，咱們可以用差異化的韋恩圖來試著理解波特五力中的“替代品”。如果要想在這個圖上呈現替代品，將如何來展現？

替代品的一個經典案例就是初代iPhone，此物橫空出世以後，舉世震驚。從此後，原本被相機、收音機、隨身聽各自為戰的市場，通通可以被一個產品滿足。消費者不需要再購置多個裝置，而只要在一個裝置上就可以實現所有的需求，對於消費者來說這是多麼的誘人。

如下圖所示，我們可以用另外一個新增的圓圈來示意“替代品”在圖譜中的位置，非常一目瞭然。同時我們也可以發現韋恩圖的侷限，即無法去展現供方，也就是上游供應環節的態勢。

六、思考：如何用韋恩圖去理解藍海戰略？

藍海戰略是典型的差異化戰略。然而我認為韋恩圖在解釋藍海戰略的時候是存在侷限的，主要侷限在於低維無法解釋高維。

韋恩圖是一個平面二維的模型，通過二維圖譜中的面積來展現強度。我們可以用韋恩圖來理解“什麼差異化？””什麼不是差異化“這樣的問題，然而再進一步追問到底怎麼做差異化的時候，就做不到了。

藍海戰略是多維模型，是通過多變數的聚類和擺佈來實現差異化，所以用如下圖所示的軌道圖來中理解和展示會更加生動。因此，我們可以用韋恩圖先去找到哪裡需要差異化，再用軌道圖去佈局如何差異化。

通過以上兩個思考，我們就完成了第三步：建立概念之間的聯絡，並找到模型的侷限。韋恩圖的侷限在於：1. 無法展示多維度的差異化佈局，2. 缺乏上游供應商的視角。

但如此這般，相信我們對於”差異化“這個概念的理解已經是遠超一般水平的深入了。

本文來自微信公眾號： 麗大貝卡（ID：cacainsight） ，作者：麗大貝卡