上市後盈利的怪獸,能高枕無憂嗎?

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5月19日,怪獸充電(NASDAQ:EM)釋出了今年Q1財報。怪獸充電於今年4月1日上市,這是怪獸充電上市以來發布的首份財報。

怪獸作為“共享充電第一股”,做到了行業市場份額最大,因此怪獸的這份財報資料,在一定程度上反映出這個行業發展態勢。

共享充電賽道在2017年異常火熱。在2018年,幾家頭部玩家先後盈利,關於共享充電的需求是否真實存在已經不需要再爭論。但是這個行業的盤子有多大以及行業格局的變數,才是當下的關注焦點。

過度營銷換來“雙升”態勢

財報顯示,怪獸充電2021年Q1營收為8.469億元,較2020年同期增長162.5%;淨利潤為1510萬元,而2020年同期淨虧損1.375億元。在總體營收上,實現了扭虧為盈。

從收入結構來看,2021年Q1,怪獸充電的付費充電、充電寶銷售以及其他業務的營收分別為8.17億元、2500萬元與510萬元。付費充電佔營收比重高達96%,這表明怪獸充電營收的主要部分為付費充電,流量的商業價值不高。

與2020年同期相比,付費充電、充電寶銷售和其他業務分別增長164.5%、129.2%與71.5%。

考慮到去年疫情對戶外生活的影響較大,今年國內疫情得到有效控制的前提下,各項戶外經濟活動基本恢復,Q1的營收資料可以作為未來幾個季度的參照錨點,但疫情後的回彈還不足以體現怪獸未來的潛力。

2021年以來,怪獸充電的營銷成本繼續保持高增長,增速遠高於其他開支。據財報,怪獸充電Q1的銷售與營銷費用為6.617億元,與2020年同期的3.191億元相比增長107.4%。

如此巨大的營銷開支離不開去年兩輪融資的支援,一定程度上可以看出怪獸擴張的路徑仍舊是以營銷為導向。

營銷導向的本質就是“跑馬圈地”,在一個行業剛興起的藍海階段,這種經營策略對迅速佔據市場份額並獲得規模優勢非常有效。但如果一個企業長期走重度營銷路線,而不考慮如何提高利潤,就會陷入“營銷主義”,一旦資金鍊受到影響,企業就難以為繼。

這種營銷觀念得以產生,其市場背景方面的原因有三方面:第一,供大於求;第二,市場競爭激烈;第三,消費者可選的產品種類或替代品很多。

眾所周知共享充電是一門地推生意,共享充電技術壁壘很低,充電寶生產商的供應足夠充足,因此供應大於需求。

根據天眼查APP檢索顯示,佈局共享充電業務的公司有4730家之多,一個優質POI(投放點位)通常設有多個品牌的共享充電寶,可見行業競爭非常激烈。

共享充電品牌雖多,但由於是即時需求,而且從共享充電服務的體驗來看,消費者無所謂選擇哪一種品牌,產品質量的差異性拉不開,因此可選的品類非常多。

於是,營銷導向成為共享充電賽道主要的競爭策略。那麼營銷該針對誰呢?

共享充電寶的使用場景決定了POI的重要性,而優質的POI往往就是人流量最大的商場、餐飲店、酒店等等,也就決定了共享充電是一個to B的業務。但儘管在營銷上是面向B端,服務的卻是C端。也就是說,B端能夠提供的使用場景,是共享充電產業鏈的重要環節。

因此,在共享充電整個產業鏈中,B端所佔據的優質POI是最大的護城河。由於共享充電的玩家眾多,供應十分充足,那麼行業的話語權和定價權自然向B端傾斜。

據怪獸同行小電的招股書顯示,2018年、2019年、2020年小電科技給予合作商家的分成費率逐年上升,分別達到了25.2%、44.2%、54.5%。怪獸在規模上的超過小電成為現在的第一名,與其在營銷上的超高投入緊密相關,給商家的分成大概也不會低於小電。

商家利用定價權吃掉了很多利潤,怪獸們如何才能擁有自己的護城河呢?是否可以依靠重度營銷保持長久的領先地位呢?

事實上,怪獸已經明白共享充電營收模式單一,差異性壁壘、品牌效應、成本優勢等護城河都無法建立。

因此怪獸為拓展業務作出了不少嘗試,比如內部孵化新銳白酒品牌“開歡”,目前已在線上線下同步發售。白酒和共享充電是風馬牛不相及的兩項業務,如此大的跨界讓人不免有些疑惑。

從怪獸的股價上來看,IPO首日便跌破發行價,最高報10.0美元,最低報8.08美元,截至收盤報於8.54美元,微漲0.47%。而截至2021年5月19日,美股收盤價6.13美元,較其發行價下跌27.88%。

作為“共享充電第一股”,股價的下跌反映出投資人的擔憂,怪獸可能要考慮開源節流,才能繼續穩住投資人的信心。

僅僅根據財報中營收和營銷費用的“雙升”態勢,不太容易對怪獸的長遠潛力做出判斷。怪獸能否坐穩共享充電的第一把交椅,不妨挖掘共享充電這種商業模式的本質,以及考量企業內外面臨的多個問題。

痛點經濟的附著點與帕累托最優

傳統的商業模式成立的條件大都比較簡單:弄清楚一種需求是否真正存在,供應是否穩定充足。將二者連線起來,按照“人無我有,人有我優”的原則做下去即可。

但在經濟發展進入網際網路時代後,商業模式開始複雜起來。多年前的360安全衛士通過免費策略,直接打翻了金山毒霸的飯碗。360的訣竅是,防毒服務只是引流,廣告業務才是盈利點。

對比今天智慧手機使用者對共享充電的需求,和早期PC使用者對防毒軟體的需求,發現二者非常相似。有以下兩個共同點:

第一,防毒軟體和共享充電所滿足的使用者需求都源於痛點。

梁寧在《產品思維30講》中把使用者需求分為“痛點”,“癢點”,“爽點”三種類型。其中,對“痛點”做了明確的定義:痛點是使用者的恐懼。

早年PC使用者經常被各種病毒攻擊,導致電腦出現故障影響使用,以及使用者的資訊洩露所導致的一系列嚴重問題,一定要裝防毒軟體,才能保障電腦良好的使用體驗,即使防毒軟體是收費的。因此使用者對計算機病毒等存在恐懼心理。

在智慧手機成為必備隨身工具後,出行使用者如果遇上電量不足,娛樂,聯絡,掃碼,支付等基本需求都無法維持。電量高往往成為手機廠商新機發布的賣點之一,有些人甚至患上了低電量恐懼症。

在終端電池技術短期無法飛速突破的前提下,共享充電必然成為能解決使用者燃眉之急的一項不可或缺的服務。

因此,共享充電行業和防毒軟體行業的需求型別非常相似,都是基於使用者痛點的需求,也是有商業價值的需求。

第二,痛點服務的理想附著點決定行業終局。

所謂服務的理想“附著點”,就是最適合承載這項服務的商品或線上線下服務場景。一種新興商品的附著點可能不是最理想的,但在不斷演變中,商品最終會附著於它應該依附的商品或場景,進而達到帕累托最優的穩態。

防毒軟體的附著點對於金山來說是金山毒霸,對於360而言是360生態(安全衛士、瀏覽器等可以為防毒引流的其它業務),顯然360找到了防毒服務最合適的附著點,這是其打敗金山毒霸的關鍵。

共享充電創業公司普遍把小程式(共享充電服務平臺)作為共享充電的附著點,但當前的經營模式導致了“使用者嫌貴,商家要高分成,平臺利潤低”的三方困局,這表明共享充電服務的附著點不是它理想的位置。

共享充電在未來的演變中,將很可能出現附著點的轉移,而由於共享充電服務受限於場景(擁有場景就擁有護城河),能夠實現帕累托最優的附著位置,不外乎擁有充電場景的商家和商家高度依賴的O2O平臺。

以怪獸為首的共享充電企業既無法成為B端商家(沒有人會為了享受共享充電服務而外出娛樂消費,而是反過來),也無法成為B2C平臺(入局太晚,低頻)。因此,以付費充電為核心營收業務的怪獸們對於附著點的競爭力先天不足。未來共享充電行業的終局如何,取決於B端商家和其所依賴的平臺之間的博弈。

美團大概早就清楚自己佔據了“地利”,並不急於擴張規模,採用佛系的代理模式,初期(2017~2019)在共享充電業務上幾進幾齣,顯然是在試探商家有沒有吃夠資本紅利。一旦把握到資本力量減弱的“天時”,給商家一些流量實惠,就能馬上影響共享充電的行業格局。

怪獸充電在IPO前,天使投資人馮一名接受騰訊新聞採訪。爆料自己為了早期專案的落地出錢又出力的故事,但在2017年3月31日,蔡光淵以“工作方式”不同為由,說服馮一名、尹思成退出專案團隊,同時親自承諾“贈送”怪獸充電專案共計3%的股份。經過多輪融資後,這部分股權被一再稀釋到0.3%,還不給兌現。

收回贈予雖然不違法,但怪獸CEO蔡光淵在股權分配上不能服眾已成事實。更嚴重的是,這種“只能同患難,不能共富貴”的行事風格一旦成為固有印象,以後該如何帶領怪獸充電骨幹團隊繼續前行呢?

由此看來,對於“共享充電第一股”的怪獸來說,其面臨的問題不僅有外敵,還可能有內憂。

結語:

試想,如果在O2O平臺滲透B端商家以前,充電業務就已經成為使用者的剛需,餐飲店大概率會把共享充電變成空調、兒童座椅等配套設施,從而提高餐廳的服務質量,並逐步把這些成本加入顧客的餐飲消費中。這樣的話,恐怕就不會出現共享充電這個行業了。

但是,網際網路的魔力在於能夠提供跨地域的流量紅利,加上資本市場熱錢的助推,像“三電一獸”這樣服務單一垂類需求的公司,就有迅速把規模做大的可能。

但做大規模後,要考慮基業長青。那麼,共享充電究竟是不是一條叉路,以及如何繞回來,是值得深思的問題。

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