SaaS產品銷售如何標準化及建立規模複製?

語言: CN / TW / HK

有朋友看了我之前寫過一篇關於SaaS創業期間面臨的問題文章,私信問我: SaaS銷售應該如何進行標準化的建立和滿足規模的複製?

這個問題我不太喜歡正面去回答,因為不同的企業面臨的銷售問題及困境都不一樣,我對每一位諮詢的朋友所問的問題,都是以建議性的方式進行回覆。

每一個人遇到的問題不一樣,或者遇到相同的問題,但是大家看待問題的角度和重要程度不一,也會有不一樣的迴應措施。

所以,我們今天還是站在建議的角度,談談我對這個問題的看法,也只是個人的看法而已,如果能夠與您產生共鳴,這是我的榮幸。

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故事案例

先給大家講個真實的案例故事:

張三是名SaaS銷售負責人,曾經帶領團隊從10個人的規模做到80個人,整個銷售團隊人數擴大到了8倍以上。按照市場經驗來看,總的銷售產出理應最少能夠擴大到2倍以上,但目前的整個銷售體量的產出僅能夠保持在0.6倍。

如果說早期的這10個人月均產出量是100W,相當於每人均10W/月的銷售效應產出。

現在80人月均產出量= 100+(100*0.6) = 160 W ,相當於每人均2W/月的銷售效應產出。

其實,這期間很多人都是零產出的。

很多人在這家公司賺不到錢,對產品失去了信心、對企業失去了信心,進而離職率非常的高,同時也會影響到那些曾經在企業裡做的不錯的銷售人員的氣勢。

這時候,張三面臨兩個問題: 1、要不要繼續補位招人?2、該如何保證企業的正常經營和銷售產出。

以上這個是真實的案例,我當時給這位朋友的建議如下:

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SaaS標準化的建立思路

1、選拔人才。

銷售負責人需要親自對那些以往都做的不錯的銷售人員進行案例的跟蹤學習和分析總結。所有成功的案例都需要進行深度的分析和覆盤,包括這些優秀人員的銷售思路和與客戶溝通的技巧話術。

為什麼不建議直接讓優秀的銷售立馬進行分享,或者在企業中打造樹立標杆?

這是為了避免銷售榜樣以“倖存者思維”來做“群羊效應”。

作為負責人我們非常擔心的一種情況,就是我們所樹立的銷售榜樣,正在帶給企業其他銷售人員錯誤的經驗,這種錯誤的經驗,會直接導致所有人都進行錯誤的效仿,最後變成一群人都在以錯誤的方法做著錯誤的事情。

制定銷售人才的考核標準,對於那些通過培訓後,並且在規定的時間內無法達到目標的銷售員工,建議勸退。長期擁有不合格的銷售人才,會使得整個組織被迫陷入深淵。

2、建立銷售標準化(合理化)。

這個標準化的建立並不是我們按照第一點直接以優秀人才經驗做集合。

凡是標準化的東西,它都是可以被普通人的經過一定的學習和培訓就能夠掌握的。

但是,SaaS負責人在制度標準化的時候,需要弄清楚一點:就是你的標準化流程需要管控到百分之幾的程度,我這邊統一給出建議是標準化80%左右即可。

也許,有人看到這裡就會問:我們建立標準化的銷售流程不就是希望讓所有人都得按照這個標準來做人做事嗎?否則我們為什麼要標準化呢?

這個每一個制定標準化流程的負責人都會面臨的一個困惑。

如果你還不明白,那麼我將反問你一個問題:如果你的銷售冠軍,從來都不按你所制定的標準化流程做,那麼你要不要辭退他?

我們在制定標準化(合理化)的時候,都需要明白,這個只是給那些90%沒有形成自己有效的銷售論的銷售員一個好的指導和方向,對於那些20%優秀的銷售員,我們可以適當的“睜一隻眼閉一隻眼”。

“睜一隻眼”看看其優秀的方面,看看是否能夠分析提煉出符合當前業務團隊的銷售經驗。

“閉一隻眼”在其不違反大方向的前提下,任其自由的發揮。

這就是我們建立銷售合理化的思路,利用早期的標準化來給80%左右普通的銷售員提供銷售論的指導,再採用20%優秀型銷售去探索出更加合理化的銷售論,從而不斷的對SaaS企業的銷售論進行迭代升級,使得整體的銷售水平不斷的提升,經驗規模化的複製,提升銷售的效率。

3、建立一套覆蓋使用者購買階段的心理歷程系統(流程)

國際營銷策略中AIEPL理論將客戶購買產品的心理歷程進行了5個階段的劃分,AIEPL理論認為營銷有5個階段:

●Aware知曉階段

●Information資訊蒐集階段

●Evaluation評估階段

●Purchase購買階段

●Loyalty忠誠客戶階段

作為銷售員,需要注意一點,這5個階段並不會按照固定的形式或者順序進行演變,人在購買產品的過程中,心理的活動狀態瞬息萬變。所以,我們需要隨時瞭解客戶的狀態,做合理的應對當下的變化。

1)在“知曉”階段 ,客戶對你的產品以及產品能否幫助他解決業務障礙問題存在很大疑問,這個時候,作為SaaS銷售員,你需要做的可能不僅僅是介紹你的公司背景,你需要做的是如何讓客戶更好的瞭解企業和SaaS產品所能夠解決的需求痛點方案。

讓客戶瞭解你,並且對你產生興趣,才能在接下來的銷售活動中,成功的獲取到客戶有價值的需求。

具體怎麼做呢?

舉個簡單的例子: 提煉產品核心價值 ,用一句話就能夠快速的佔領使用者的認知心智。

使用者在“知曉”階段,往往是帶著懷疑的心態在瞭解你的產品,很多企業在市場宣傳方面都採用聚焦具體的需求點方式來對外展示產品的核心價值。

這種方式在好方面能夠快速的抓住客戶的眼球,因為能夠清晰的闡述如果解決客戶具體的需求,所以能夠很好地獲取到高質量的客戶。 但,這種方式也有一個小問題,那就是太過於聚焦某些具體的問題和解決方案,導致產品在市面上過分的聚焦細分市場領域,將部分的潛在客戶排除在門外。

這時候,可能會有人問:那我是不是把所有的客戶需求都羅列出來,作為一個大的需求集合向客戶展示呢?

大可不必

過分的羅列很多客戶的痛點和展示SaaS產品的解決方案,表面上看起來你的SaaS產品很能幹,啥都能解決,但是最後在客戶眼中就是無法快速的形成其認知感。

什麼都能解決 = 什麼都解決不好。

個人建議: 在知曉階段,我們對外展示自己產品的時候,大可不必過於聚焦自己的產品的解決方案或具體的問題。要多與算命先生學習,怎麼說都能夠說到使用者的心坎上,在“知曉”階段,客戶初步的認知就直接等價於你產品的價值。

在過往的經驗中告訴我們, 解決問題沒有絕對的答案,只有合理的方式

對於SaaS產品早期引入市場階段,我們需要找到優質並且符合我們企業SaaS銷售客戶的畫像,在早期只有尋找到高質量的客戶,你的成單率會比較高,同時可有效的檢驗你的產品概念是否符合市場的需求。這個時候,我們的SaaS產品的解決方案是聚焦的、具體的、而且是強調獨特的。

然而,如果我們的SaaS產品已經在市場上有一定的份額,我們當下需要擴大市場影響力,將受眾群體範圍擴大,此時原來SaaS產品的核心具體的解決方案開始衍生出其他的解決方案,開始由點到面拓展,由一個非常具體的需求方案,變成能夠解決一群相似的需求問題的集合。

2)“資訊收集”階段 ,從使用者心理歷程來看,他已經開始對你感興趣了,這種興趣更多是處於一種懷疑的態度,所以他收集資訊無非是用於證明:懷疑是否成立。

所以,在這個階段,當我們與客戶接觸後,我們需要引導客戶進行資訊的收集,將有利於我們的資訊準確的傳遞給客戶,幫助客戶快速的瞭解我們。

同時,作為SaaS銷售員,也得利用好機會,挖掘客戶真實的需求和業務場景。

我們挖痛點用的是“顧問式銷售”的方法。 “顧問型的銷售”重點不在於怎麼賣產品給客戶,而是要學會幫助客戶一起挑選和購買。

但考慮到不能過多依賴銷售代表的能力,所以銷售體系會做出標準化的“提問—回答”式的引導方式。這裡有幾個關鍵點:

●提問應該是閉環的,不要是開放問題。

●在拜訪前的準備過程中,需要深入瞭解客戶,對客戶可能的需求及痛點有所掌握。

●在拜訪提問環節,一要引導客戶介紹自己的狀況和需求,二要逐步引導客戶說出自己的痛點或由銷售代表直接詢問客戶是否有相關痛點。

通過部落格、影片、線上線下講座、客戶現場拜訪等方式

3)“評估階段” 。在這個階段中也叫衡量需求階段,簡單來說就是反覆考慮,我需不需要,是否真的需要,也叫反悔階段。

這個階段是感性的,也是可以被引導的。影響客戶在評估階段的選擇很大程度在於身邊人的資訊反饋和引導,可以通過KOL(Key Opinion Leader, 意見領袖)和身邊的同事、朋友進行引導。

4)“購買階段” 客戶在購買階段 ,我們SaaS銷售需要做好服務的延伸和信念的打造。

對於SaaS產品來講,使用者購買後,才是正在的服務開始階段,而不是結束。

所以,在這個階段我們需要陪伴好客戶完成購買的流程和動作,同時,需要對使用者反饋的問題及時的跟進和處理。

在這個階段中,往往是很多SaaS企業非常容易忽視客戶心理的變化的一個階段,認為客戶已經購買了我們的產品,就不會出現反悔,甚至還在幻想著明年的這個時候,客戶依然交錢訂閱。

對於客戶來講,早期階段換個SaaS產品的成本相當於0,而且SaaS產品普遍的客單價都非常的低,使用者花費的金錢成本也低,所以,如果希望在這個階段能夠抓住客戶的心,請用心的做好產品服務。

曾經有個這樣的故事:某SaaS企業的第一次推出市場就獲得好評,因為其產品優秀,成功簽了很多單。但,其銷售人員在客戶成功簽單,就開始無視客戶,認為已經成功的完成簽單,銷售的工作已完成,至於客戶後續有什麼需求問題,都與直接沒有什麼關係,總是熱衷於拉新拓客。

到了第二年,客戶的續簽率直線下滑,後來深入的調查才發現,許多使用者在購買後,使用過程發現一些問題,但是反饋一直沒有得到解決和反饋,就直接放棄了該產品,導致該產品僅是賣出了很多,但其實沒有幾個客戶在使用,最後被市場所淘汰。

5)“忠誠客戶階段”也叫服務階段 。這個階段,我們SaaS企業需要做的就是不斷的鞏固好我們與客戶之間的關心,這也就有了客戶成功部門(CSM)的存在。客戶成功存在的目的,是為了實現持續收入並促進增長。我們需要用流失率、增購率和挽留率這種直接的指標進行考核更合理。

在這個階段中,我們的銷售人員需要將簽約客戶進行轉檔交接,在實施交接工作中,我們交接的不僅僅是客戶的基礎資料資訊,更重要的是實施檔案:客戶為什麼要買我們的服務。這是一段非常核心的描述客戶畫像和訴求的重要資訊,我們未來的所以客戶成功服務都是圍繞著這個核心點進行的。

最後的話

無論在什麼階段,永遠都要記得常常問自己這幾個問題:

使用者為什麼非要用這款產品?這款產品能為使用者解決什麼問題?這款產品與競爭對手的產品到底有哪些不同?