別了,貝佐斯:亞馬遜成功的最重要三大商業理論

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別了,貝佐斯:亞馬遜成功的最重要三大商業理論

7月5日,美國亞馬遜公司創始人貝佐斯(Jeff Bezos)正式辭去CEO職務,由資深創業老夥伴、此前雲端計算業務的負責人賈西接任。

離職以後的貝佐斯,將在十幾天以後的7月20日,乘坐自己於2000年親手建立的太空探索公司“藍色起源”研發的“新謝潑德”號火箭,飛向太空。

一、不忘初心,砥礪前行

1994年的夏天,已經在基金公司擔任副總裁的貝佐斯,注意到了高速發展的網際網路行業,決定投身於此。

亞馬遜公司名字起初被定為 Cadabra,但是這個詞彙很容易被唸錯,比如被讀為 Cadaver(屍體),因此之後又改名為 Amazon。

1995年7月,專注於在網上賣書的亞馬遜正式上線。

如今,亞馬遜已經是全球商品種類最多的網路零售商店,也是市值第二的網際網路企業。

亞馬遜最早實施了“生態”戰略,除了致力於零售業務,旗下還包括了 Alexa、A9、Lab126等其他業務,最著名的當屬網際網路電影資料庫 Internet Movie Database(即 IMDB)。

亞馬遜也是最早關注“自建物流”的電子商務企業,早在2018年開始,亞馬遜就開始使用自有的貨運體系,來完成最後一公里快遞服務。

同樣,亞馬遜也是最早開始推進 POP模式的電商平臺,將自建的倉儲和物流服務出租給第三方商家,來獲取佣金。

亞馬遜在成立20年的時期內,一直沒有盈利,但是有趣的是,其未來前景卻深受資本市場的追捧,股價轉一直居高不下。

2015年,在亞馬遜成立20年後,亞馬遜實現了盈利,並且盈利規模越來越高。

今天,亞馬遜的市值高達1.77萬億美元。

二、飛輪效應,創新為本

回顧亞馬遜的發展史,就是一部商業模式的創新史。

貝佐斯並非科技界出身,所以看待事物總是能以商業角度看透,並大刀闊斧地進行實施,賭性十足。

而亞馬遜的數十年曆史,則給商界留下了至關重要的一些經典理論,至今仍在被使用和仿效。

1、長尾理論

“長尾理論”是亞馬遜成立和發展的基礎理論,也是全球電子商務行業發展的基礎理論。

2004年,連線》雜誌主編Chris Anderson在2004年10月的“長尾”一文中,將諸如 亞馬遜 和 Netflix 之類網站的商業和經濟模式,正式定名為 長尾(The Long Tail)。

簡單地說,所謂長尾理論是指,只要產品的儲存和流通的渠道足夠大,需求不旺或銷量不佳的產品所共同佔據的市場份額可以和那些少數熱銷產品所佔據的市場份額相匹敵甚至更大,即眾多小市場匯聚成可產生與主流相匹敵的市場能量。也就是說,企業的銷售量不在於傳統需求曲線上那個代表“暢銷商品”的頭部,而是那條代表“冷門商品”經常為人遺忘的長尾。

舉例來說,一家大型書店通常可擺放10萬本書,但亞馬遜網路書店的圖書銷售額中,有四分之一來自排名10萬以後的書籍。這些“冷門”書籍的銷售比例正以高速成長,預估未來可佔整個書市的一半。這意味著消費者在面對無限的選擇時,真正想要的東西、和想要取得的渠道都出現了重大的變化,一套嶄新的商業模式也跟著崛起。簡而言之,長尾所涉及的冷門產品涵蓋了幾乎更多人的需求,當有了需求後,會有更多的人意識到這種需求,從而使冷門不再冷門。

雖然“長尾理論”作為公開理論發表在2004年,而實際此時,亞馬遜已經親身實踐了這一理論近10年。

張棟偉(ID:zhangdongwei19750613)對“長尾理論”簡述為一句話:“持續關注小眾需求”。

2、Prime會員

2004年10月,也就是在《連線》正式總結出亞馬遜“長尾理論”那一年,貝佐斯給公司高階領導層傳送了一封郵件。

在郵件中,貝佐斯指出,亞馬遜需要持續提升使用者體驗,為了實現這種體驗的顯著改善,亞馬遜需要推出免費送貨的會員計劃。

值得關注的時間點,是2004年9月,亞馬遜收購了中國的卓越網。

而以卓越網為代表的中國電子商務界,早就已經在實施免費送貨的服務,所以大概率是貝佐斯參考和引進了中國經驗。

但是,貝佐斯依然實施了創新,也就是這個免費送貨並不是“免費”,而是需要購買亞馬遜Prime會員。

亞馬遜Prime會員戰略獲得了巨大的成功,2018年Prime會員超過1億,2021年初 Prime會員超過2億。

更重要的是,Prime會員所產生的消費價值,要比普通消費者高得多。

3、飛輪效應

支撐亞馬遜戰略決策的核心依據,是“飛輪效應”。這也包括為什麼會大力推進Prime會員這樣的成本專案。

飛輪效應指為了使靜止的飛輪轉動起來,一開始你必須使很大的力氣,一圈一圈反覆地推,每轉一圈都很費力,但是每一圈的努力都不會白費,飛輪會轉動得越來越快。

“飛輪效應”,實際上也大致描述了一個公司從好到卓越的轉變過程。

以亞馬遜在決策Prime會員的戰略舉例,當時對於Price,Selection和Convenience三大核心輸入型要素,在持續討論中形成結論,公司在提供多樣選擇和降低價格飛輪上表現出色,但在為使用者提供方便方面仍然有可以做的事情,其中最重要的就是降低使用者的運費成本。相關調研也顯示,給使用者免郵帶來的銷售激勵,往往顯著大於同等程度的價格折扣。

因此,貝佐斯認為,亞馬遜在為使用者提供“Fast and expensive”和“Free and slow”的選擇時,他認為“Fast and free”才是最好的使用者選擇。

雖然“Fast and free”將會產生持續的成本支出,但貝佐斯堅信這是推動飛輪旋轉的正向力量,並使用了個人影響力最終落實了這一戰略。

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當然,讓亞馬遜真正封神的其實並不是其零售業務,而是從2006年就開始祕密部署、持續重金推進的“雲端計算”,即 AWS 業務。

貝佐斯最早意識到,電子商務的繁榮,首先需要產生的消費是基礎設施消耗,俗稱“給挖礦者賣水”。

2015年,當亞馬遜第一次實現盈利時,AWS就貢獻了四分之一的利潤。

而如今,AWS 在全球雲端計算市場佔比一半,對亞馬遜的利潤貢獻佔比高達 63%。

三、貝佐斯的中國學生

曾經很長時期裡,中國的網際網路模式是 C2C,即“Copy to China”。亞馬遜的建立,自然也引起了中國學生們的仿效。

1、噹噹網

中國最早模仿亞馬遜的網上書店是“噹噹網”,由李國慶於1999年11月創辦。

噹噹於美國時間2010年12月8日在紐約證券交易所正式掛牌上市,2016年9月12日,從紐交所退市。

如今,圈裡對當當網最關心的事情,只剩下的李國慶和俞渝的兩口子互撕。

2、卓越網(亞馬遜中國)

2004年,亞馬遜通過收購由雷軍創辦的電子商務企業“卓越網”進入中國市場,作者張棟偉本人時任市場總監,也見證了這場歷史性的收購。

2019年7月,亞馬遜中國關閉了中國電商業務。

3、阿里巴巴和京東

從戰略上緊密跟進亞馬遜的中國企業,是阿里巴巴和京東。

為什麼要並列舉例,因為他們雙方基於自身的取捨,並沒有完全照搬亞馬遜的所有模式,而是分別進行取捨。

阿里巴巴的雲端計算業務,已經是亞太第一,全球第三或者第四,(第一是亞馬遜AWS,第二是微軟雲,第三則是與谷歌雲反覆拉鋸)已經是重要的利潤增長部門。

京東在自建物流、Plus會員等使用者體驗改善方面,遙遙領先。

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截止目前,還沒有中國學生要學習貝佐斯、馬斯克們去上天。

尾聲:

亞馬遜新任CEO安迪·賈西(Andy Jassy),在創立亞馬遜時期,擔任貝佐斯的技術助理。

賈西也是亞馬遜雲端計算AWS的創始人和執行官。

妥妥的技術派。

微軟新任納德拉,是微軟雲的前執行官(執行副總裁)。

同樣的技術派。

谷歌新任CEO皮查伊,是前谷歌作業系統Chrome和應用部門副總裁、前Android總裁。

繼續的技術派。

而對比關注一下中國的網際網路企業,貌似只有拼多多的CEO繼任者是技術派。

中國的網際網路企業,更喜歡由CFO來接任。

這也許,能說明點兒什麼。

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作者:張棟偉(市場營銷專家、資深網際網路人士、大學生就業創業導師)