開挖掘機的斯坦福創業者，他總結的“錯題本”

本文來自微信公眾號： 奇績創壇（ID：founders-first） ，作者：隋少龍，題圖來自視覺中國

留學回國，你是否會有這樣的迷茫：

• 大廠光鮮的收入和履歷，為什麼還要出去創業？

• 創業的tips很多，聽誰的？

• 有哪些常見的“坑”是我需要提前繞開的呢？

• 創業是一種怎樣的體驗？

創業會遇到的困難和要吃的苦頭，估計只有創業者才知道。我們經常能聽到很多“成功故事”，但鮮有人願意坦誠分享自己曾經踩過的坑。

今天的分享來自一位非常厲害的奇績校友，他是拓疆者的CEO隋少龍。他畢業於斯坦福大學和上海交通大學，曾就職於 Tesla Motors 和 Apple 。跟他祿祿如玉的履歷比起來，更打動人的卻是他珞絡如石的質樸與“接地氣”。

斯坦福畢業後的三個階段

創業前的“打工人”生活和啟動創業

第一階段：在特斯拉和蘋果“打工”的日子

2012年在特斯拉做 Model S 的電池，2013~2015年在蘋果做 iPhone6 的攝像頭。在蘋果做工程師其實是一個很舒服的事情，出差都是五星級、公務艙，出差也經常去日本、新加坡一些比較好玩的地方，上半年特別興奮，彷彿到達了人生巔峰，但下半年就陷入了一個比較深刻的自我懷疑中，覺得在大廠中會被頭上的光環迷惑，不知道到底是自己的價值，還是背後平臺的價值。

這個懷疑和惶恐便在我心中種下了一顆創業的種子，開始積極參加一些矽谷的線下活動，認識了後來作為聯創加入的機器人教育公司的創始人，最初加入只是源於興趣，因為本身在斯坦福讀書的時候，也比較喜歡教一些夏令營或者留學的課，加入之初就做好了吃虧，交學費的準備。

第二個階段：成為機器人教育公司的聯合創始人，從工程師到創業者的蛻變

在這家機器人教育公司工作了大約三年，也是完成了一個從工程師到創業者的一個蛻變。這個過程算是我人生的第一次創業，之前只是小打小鬧，比如說在斯坦福倒賣過腳踏車，在交大 （上海交大） 的時候倒賣過次品的鞋，這三年時間裡面也走了不少的彎路，並且相當於創業失敗了，但整體人生價值還是有提高。

第三階段：獨立創業做工程機械的遠端駕駛

選擇這個方向主要基於兩個原因：

第一個是自身原因，自己是機器人方向的技術出身，想看看到底機器人能給挖掘機真正帶來什麼不一樣的價值；

第二個是行業原因，蘋果手機在過去十年迭代得已經非常不一樣了，但挖掘機過去二十年也沒有什麼改變，甚至對比兩千多年前秦始皇建長城，似乎本質上也並沒有發生很大的變化。

創業初期的啟示：

當你覺得自己面臨的選擇太多時，是因為你對自己和每個選項沒有了解清楚。

不管是選哪個方向，都會有其附帶的風險或收益，關鍵是需要一個什麼樣的人真正執行好這個選擇。

其實這個世界上創業的點子很多，可以走的路也很多，但一定要想清楚到底哪一條是適合自己的，不要看著別人掙錢就眼紅，那可能並不是你的生意。

連續創業者的“錯題本”

如何定義連續創業者：連續創業者，坦白來說就是創業失敗了，再創業的叫連續創業者。創業成功了再創業的，叫做大佬又入場了。

我認為，當你不知道高考考啥的時候，最有用的就是多看看“錯題本”。因為創業本身存在很多未知，你永遠不知道明天會經歷什麼，客戶，市場競爭，團隊，都有很多未知在裡面。

創業成功的案例實際上很可能是倖存者偏差，比方說高考，高考前誰也不知道高考題是什麼，這時唯一能做的就是多看錯題本，這樣至少知道什麼地方有坑，到時候自己不至於踩這個坑。

這個錯題本是很重要的，但只有連續創業者能帶給你這樣的錯題本，成功的創業者是不會分享錯題本的，他只會告訴你好好做自己。

連續創業者的錯題本

1. 我的客戶是誰

首先，創業的時候一定要想清楚：我的客戶是誰？這也是很多投資人會問的問題。但我覺得想清楚這其中更重要的，是要想清楚你的客戶不是誰。

很多情況下，同一型別的產品，同一個行業，但不同的客戶的需求是完全不一樣的，所以如果沒有在最開始就想清楚客戶定位，很可能產品包括整個戰略都會被牽著走，最終攤子就會鋪得特別大，因此客戶畫像要畫得越細越好，這樣一開始你就會知道產品該怎麼去設計，以及市場的打法怎麼去打。

區分痛點和癢點

什麼是痛點和癢點？打比方，遊戲，如果是為了kill time，它就是一個痛點，但kill time 的方式又有很多種，我為什麼選這款遊戲，不選那款遊戲？這又可能變成一個癢點。

再比方說，如果一個產品是為了給領導展示，那這是一個癢點，但如果自己很想用，它就變成了一個痛點，所以痛點跟癢點一定要區分開，很多客戶找你不一定是因為痛點，也有可能是因為癢點。

怎麼區分痛點和癢點？癢點就是喜歡我的客戶，痛點就是真正愛我的客戶。

喜歡我的客戶，可能會說，你這個產品我可以用也可以不用，如果我要用，就會提出很多要求的點來，類似商場里科技型的小玩具，可能在商場裡看覺得很好，但買回家又好像特別佔地方，不太會用，這些其實就屬於癢點。

但這樣的客戶，除了降低價格以外，他提不出其他更好的建議，也不一定會願意向別人推薦你的產品，這種情況叫 sell out，沒有 sell through，即賣出去了，但沒有賣透，你的產品創造出來的價值並沒有去解決客戶真實的痛點。

發掘人性的弱點做產品就是利用癢點的一個例子，但現實中，靠癢點發財的創業者是極其少數的。

而愛我的客戶，可能就會說，我一直在找你們這樣的產品，你只要把一個我現在非常頭疼的問題解決了就很好，但也會一邊使用，一邊吐槽或者提各種各樣的建議，這其實是一種離不開你產品的表現，並且他跟別人去介紹的話也會說這個東西哪裡不怎麼樣，但是確實還不錯。

區分這樣的兩種型別的客戶，對於創業來說，決定了有限成本往哪放，聚焦點在哪，切入點是不是足夠痛。

在我第二次創業時，“確定痛點”被排了較高的優先順序，因為這直接決定了一個什麼樣的客戶才是你的客戶，以及為什麼他會是你的客戶。

2. 我是否解決了客戶的痛點？

解決客戶痛點的標準

即客戶現有解決方案的成本，要遠大於你的解決方案的成本，再加上一個轉換的摩擦力。這裡也可以換成收益，即客戶現有解決方案的收益，可能遠小於你解決方案的收益減掉轉換的摩擦力。

轉換摩擦力是什麼？

從原來的解決方案轉換到你的方案來的門檻，比如沒有外賣時，我們下樓去買，有了外賣後，我只需要下載一個APP，註冊一個賬號，這個摩擦力其實很低，但它帶來的收益卻非常高。

因此可以去思考，沒有你的時候，客戶會怎麼解決問題？現在有了你，你肯定要收費，你的方案，再加上轉換摩擦力，整個成本是不是遠小於他的成本？或者帶來的收益是不是遠大於他之前的收益？

這是一個非常本質的公式，如果能成立，肯定是可以去解決客戶的痛點了，如果說它不成立，那你提供的這套方案，其實並沒有解決客戶的痛點，所以這是一個有沒有解決痛點的一個參考標準。

1+2本質上就是MVP：

MVP，即Minimum Veriable Products，最小可行產品。

打磨MVP是一個長期持續的過程

只有先把MVP做好，才能去推向市場，打磨的時間不能是一個月，一年，而是要一直打磨，因為一個好的產品在一個市場裡面，你不管開發什麼樣的功能或增加什麼新功能，其實都可以叫MVP。

一個功能雖然現在有了，證明了客戶需要這個東西，但是客戶可能會給你提各種各樣的建議，這本身其實就是一個新需求。是否能夠通過自己的技術跟產品去解決客戶這樣新的痛點，都屬於打磨MVP的過程。蘋果系統或很多APP的不斷升級和更新，本質也都是在打磨MVP。

這樣的好處在於先打磨好了一個，解決了最主要的問題，然後解決了最開始的問題之後，客戶用起來了，只有客戶用起來了才能知道新的問題在哪，用起來之後你才能知道怎麼去改進，怕就怕客戶買了不用，或者是純粹就開心一下子，然後就放到一邊去了，因為這時你想去提升你的產品都沒有方向。

大膽假設，小心求證，而且一定要創始人去做

但其實很多創始人只做了前面四個字，大膽假設，假設非常大膽。很多創始人覺得客戶需要這個東西，或者說咱們應該開發這樣的一項功能，把“小心求證”這四個字交給團隊去搞。

這種情況下在我看來是非常不合適的，因為將“小心求證”交給團隊去搞，其實就失去了一次迭代的機會，或者說整個迭代就沒有形成閉環。

所以這八個字不光要做，而且一定要創始人去做，這個是在我看來做MVP的時候非常重要的一個點。

喬布斯那套是騙人的

我個人建議大家不要試圖想，客戶不知道自己需要什麼，然後自己可以做一個然後客戶知道的，或客戶需要的。事實並不是“我來告訴你，你需要什麼東西”。

不是每個人都是喬布斯，而且我也可以非常負責任地說，喬布斯也不是這麼搞的，這個屬於後面媒體包裝出來的效果，讓大家都覺得原來喬布斯做了一個我特別需要的東西，我原來自己都不知道我需要這個。

其實不是這樣的，蘋果只是做了程度非常非常深的MVP，並且保密性做得非常好。

比方說像蘋果電腦最經典的金屬一體機，我們當時覺得客戶應該需要一個非常一體化的，非常漂亮的電腦，其實當時是一個蘋果的實習生，想出來後直接做了一個樣板拿給喬布斯他們看，覺得這玩意不錯，有亮點，隨後才變成了後面的產品。

所以很多的情況下，當你真的覺得你比客戶更懂他自己的時候，有可能是邁向深淵的第一步，會被現實啪啪打臉，特別是在 to B 行業。

3. 團隊不要錯配

什麼是團隊錯配？初創公司引進一個非常厲害的人。

不能錯配的原因

第一，配置太高的這種團隊，不管是你的合夥人還是管理層，如果是從大廠出來職位非常高的高管，很多情況下是沒有辦法直接帶著兄弟們打仗的，因為他們在大廠裡的很多成就其實是靠下面的團隊給堆出來的，但你無法在創業公司提供一個同樣大的團隊，他也沒有下場幹活的習慣，可能會直接導致他的產出不足。

第二，厲害人才的離開成本很高，會導致團隊其他成員對公司的信心下降。

避免錯配的建議

1. 第一，仔細，客觀並保守地規劃公司發展的階段。

仔細：公司整個的發展階段，產品開發等各種事情都要仔細對準客戶痛點去做。

客觀：一定是要知道自己做的這些東西，是客戶實際需求。

保守：保守是最重要的，因為很多創業者其實會過於樂觀，會覺得我們的產品馬上要大賣，馬上要改變世界了，在這種情況下規劃公司發展階段，可能就會覺得我現在需要一個多麼多麼厲害的人進來，但這種情況往往就會造成團隊錯配，因此一定要保守，永遠不要太樂觀。

2. 不同的階段需要不同的人：

規劃好公司階段後，就要看需要一個什麼level的人。

如果公司階段是N，那需要的只是N+1/N+2階段的人。如果一下找了一個N+10，或N+100階段的人進來，就會出現錯配問題。

除非公司目前已經融到了非常多錢，並且希望儘快燒掉，要開始跑量，搶佔市場，那就要另當別論。但一般情況下，如果公司發展有不錯的跡象，有不錯的進步，還是建議稍微保守一些，確保引進來的人是屬於N+1或者N+2這個階段的人，他不會成為公司的一個瓶頸，反而能幫公司向上提升一個臺階，這才是一個合適的團隊。

4. 公司文化的重要性遠遠大於尋找幾個貌似厲害的人。

先來解釋一下上圖。

橫座標是價值觀，縱座標是能力，箭頭指向就是表示強，價值觀和能力都很強的人，一般被稱作千里馬，大家希望團隊裡都是千里馬；價值觀很弱，能力不好的叫老鼠，是團隊中最不希望存在的人，這是團隊裡最容易識別出的兩類人，千里馬肯定會被留下，而老鼠則選擇幹掉。

但現實不一定這麼美好，人也不是非黑即白，所以就會有花貓 （價值觀特別好但能力不強） 和野狗 （價值觀不好但能力特別強） 的人。

我的建議：

第一，野狗不能留，因為野狗會趕走千里馬。野狗一般比較容易出現在銷售團隊裡，個人能力很強，可能會給公司拿來單子，但也吃裡扒外，和客戶一起壓價格，再從客戶那裡拿回扣，這種人雖然會給公司帶來很大一筆收入，但這其實是飲鴆止渴，所以也一定要幹掉，並且敲鑼打鼓地幹掉，以正公司風氣。

第二，花貓也不能留，創業就是打仗，打仗怎麼能帶寵物呢？花貓雖然有培養空間，但一旦發現不行也要抓緊幹掉，不然整個公司就會像小白兔一樣沒有戰鬥力。

在整個創業過程中都要不斷思考，現在團隊裡的每個人到底是什麼樣的？可能有些人目前不是千里馬，而是小千裡馬，那就可以重點培養，給他們平臺和機會。但如果出現了野狗和花貓，要能夠積極甄別，知道什麼時候採取應對措施。

這些其實都是在塑造公司文化，我認為公司整體文化的重要性要遠遠大於團隊裡幾個貌似厲害的人。

5. 現金流真的很重要

不要等到帳上錢不多了才感受到現金流很重要，而是要一直存在這樣的意識，特別是在剛融了資之後，要把這句話放在電腦桌面上，不斷仔細思考。

在創業的早期階段，創始人是要對財報瞭如指掌的

瞭如指掌，就是你要能看懂財報的任何一項，知道每一項的分類從哪來，錢都是從哪出的，因為花錢的地方永遠比你想要的要多得多，很多地方都要花錢，但其實是可以去優化的，有些錢沒必要花，即使是技術出身的創業者，不懂也要去學，通過看書，面試等各方面去慢慢研究。

遇到財務緊張然後去解決問題，是我連續創業經歷中非常重要的一課。

創業到底是一種怎樣的體驗？

在我看來，創業的內涵就是，賺錢的同時和一群有意思的人做一件老了都可以吹牛逼的事情。

比方說前段時間我朋友圈裡一張非常火的圖，19年寒窗苦讀清華畢業，進了大廠，進了最好的微信團隊，做了一個炸屎的功能。其實我在蘋果也有過類似的經歷，會覺得自己一身抱負無處施展，真正學了這麼多技術，經過了這麼多努力，我希望可以吸引一群有理想的年輕人，真的做一些老了都可以吹牛逼的事情。

創業是不光手裡有技術，眼裡也要有光，做出來的事情能夠改變這個世界，能夠影響一些人，並且是正向影響。

最後送給大家一句我特別喜歡的話，就是判斷我們是否進步，要看我們是否有提問的勇氣以及解答問題的深度，還有我們對真相的接納，而非那些讓人感覺良好的東西。

本文來自微信公眾號： 奇績創壇（ID：founders-first） ，作者：隋少龍