中小製造,需要一場管理的自我革新

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讓中國商業精英更正確地決策

經濟發展的結構調整期、產業變革期,中小製造業面臨前所未有的挑戰,無論是管理上、觀念上都需要一場革新。

謝泓

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令人驚歎的精益管理

差距大、改善空間就大;大量精益改善實踐也證明,只要企業重視,精益管理一定可以做出效果。當中的關鍵是中小企業的老闆要更新觀念,讓精益管理成為企業的“C位”,儘快打造企業內部的精益管理樣板工程。

重塑行業結構

在以往企業管理實踐中,精益管理僅是一種管理方法和工具,改變行業是量變過程。而在經濟結構調整、產業變革的窗口期中,精益管理的變量作用有可能轉為質變,從而引發產業結構變化。

中國式管理

學精益就是學游泳,是成功的體驗過程。

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最近,會員部一位同事很激動地告訴我,我們的會員企業——力王高科,在2022年元旦後做了一場以“精益生產,效率提升”為主題的“精益管理改善周”活動,效果非常明顯:

企業業務聚焦高端智能手機行業和新能源汽車行業變壓器, 用5天時間,在兩條生產線做改善嘗試,實現效率分別提升82%和164%,改善當週已實際節省40人。 如果按照這個管理水平在全公司推廣,2022年預計可以節省400人,接近或達到公司現有總人數的一半。

我邀請參與力王“精益管理改善周”輔導方、佛山真佳企業管理公司創始人與首席精益諮詢專家盧振,到廣東省中小企業發展促進會(以下簡稱“促進會”)交流。

盧振談到,精益管理之所以以周為單位進行改善,是因為企業改變需要一場場有強度、有壓力、追求極致的頭腦風暴,全方位促使企業生產現場改善,大幅度提升企業績效。

改善周有幾個方面的重要設計:

  • 一是需要高目標。高目標才能暴露真問題,高目標的達成才能夠形成激勵勢能,才能打造樣板工程。

  • 二是極大程度壓縮改善週期。參與活動的每個人都必須全程高強度、高專注度地參與到每個細節的改善,奉獻每個人的極致思考。

  • 三是團隊作戰。企業生產不是一個生產部門的事情,必須將企業與生產相關的部門聯動起來,包括財務、採購、研發等,形成實現高效率製造的支持系統。

  • 四是採用最先進的方法論和研究工具。

  • 五是時間管理。

  • 六是現場改進,不斷迭代。

在力王改善周實踐過程中,兩個團隊開始提出來的目標都比較保守,僅提出30%的生產效率提升。

但當全員全力以赴時,效果超乎想象。其中一條生產線通過改變流水線方向、增加小流水線、統一底板方向、增加使用自動銅箔焊錫機,最終效率提升高達164%。

促進會之所以與真佳諮詢公司聯合推出“精益管理改善周”計劃, 一是差距大、改善空間就大;二是大量精益改善實踐證明,只要企業重視,精益管理一定可以做出效果。

力王公司原來人工與銷售額的佔比超過15%,精益專家就判斷,眯着眼睛都可以達到一倍以上的效率提升。

令人驚歎的精益管理

盧振認為,經過幾十年的發展沉澱,以美的等為代表的企業在競爭激烈的行業中脱穎而出,可以代表中國製造管理的最高水平,與世界先進製造管理水平並駕齊驅。

但中國製造的整體水平跟世界先進製造國家的差距依然巨大,這主要體現在眾多中小製造業與先進製造國家的差距。

他提到,美的公司原料與銷售額的佔比達到70%,其他30%要包含生產費用、利潤及人工成本,其人工成本與銷售額佔比僅是2.7%。而大多中小製造人工與銷售額比都超過10%,改善空間巨大。

精益管理改善,讓企業煥發新生命力的例子有很多。

順德勝業電氣公司的主產品電容器原來70%出口美國。中美貿易戰後,關税大幅度提升,現在主市場變成國內市場,佔比反過來超過70%。公司以出口為主時的毛利率是45%,國內市場為主的毛利潤是25%-30%,還有可能更低。

通過引進精益管理,勝業電氣的生產效率大大提升。8個月時間裏,勝業電氣整體產能提升99%,整體效率提升54%。然而,對於勝業公司的改善結果,盧振覺得還有持續改進空間。

同是促進會會員企業的豐明電子公司,也是生產電容器的企業,市場一直以國內為主,早就習慣國內競爭激烈的環境,也早把精益管理變成企業日常管理的常態。由於企業更適應國內市場的競爭,其公司所佔市場份額自然比例更大。

蘇州固鍀公司,一家從事電子元器件生產的企業。促進會曾多次組隊到固鍀學習打造“幸福企業”經驗。我也多次邀請企業董事長吳念博到廣東分享打造“幸福企業”的做法。

但總有企業認為,固鍀打造“幸福企業”的同時,內部雖然一團和氣,但企業利潤率太低缺乏競爭力。2019年,固鍀全面引進精益管理,經營面貌煥然一新:

一年開展“改善周”126次,員工自主參與改善提案4000餘件,參與“改善周”人數408人,TPM(全員生產維修)改善效率提升平均值達到23%,客户年投訴下降39%。

2019年企業業務增長33%,利潤率增長達122%,最近披露的2021年業績預告,利潤率將再增長112.83%-164.28%。企業在披露上市公司的核心競爭力就有一段這麼描述: “精益管理新思路導入的優勢” 。

曾陷入破產邊緣的鞋王百麗,2018開始深度導入精益運營系統,從戰略到日常管理、BPD爆品開發、班組長育成等全體系改善管理工具,建立企業的BBS管理體系。企業利潤率從2018年的2%提升到2020年的12%,交貨準時率從30%提升到90%。

同樣來自促進會會員的虹橋傢俱,經過一年多精益改善,這家傳統傢俱生產企業煥發出巨大生機,與當初盧振開玩笑説的“剛開始進虹橋傢俱,就在倉庫裏發現了幾條生產線”有了天壤之別。從2018年到2020年企業銷售增長43%,毛利率提升129%,交貨準時率提高142%。

企業總經理左伯良説,進行精益管理還有兩個意外收穫: 一是減少大量庫存 ,使到企業在2019年上半年國家收緊銀根時多出幾千萬流動資金。 二是精益管理提高了企業交貨準時率及質量保障 ,使企業有能力及資格成為更為高端的國際、國內航站樓座椅及辦公設備供應商。

盧振從事中小製造業精益管理服務4年多來,已參與30多個行業的精益改善管理服務。

他説,企業參與精益管理最容易達成的目標就是利潤倍增,不是通過增加銷售,而是直接降低成本達成,降人工成本、減少用地空間、提高生產效能、減少庫存,還有提高交貨準時率,提高品質。這些改善基本不用增加設備投入,改善立刻有產出,立竿見影,非常可控。

當中的關鍵是中小企業的老闆要更新觀念,讓精益管理成為企業的“C位”,儘快打造企業內部的精益管理樣板工程。

盧振認為,精益管理分三個層面,一是傳播、二是傳習、三是傳承。

作為作業機構,醫不叩門,需要政府、協會、媒體來共同推動企業實現精益管理,共同促進中小製造業的高質量發展。

專業管理諮詢公司的工作是傳習,每個製造業企業都要做好一代一代工人精益管理思想、方法、工具的傳承。

中小製造需要一場自內而外的管理變革。

重塑行業結構

中山新盛世機電公司是全球生產吊燈風扇的隱形冠軍企業。

這兩年,在中美貿易戰及原材料上漲、運費上漲等多種不利因素的夾擊下,企業仍然能夠逆勢增長。究其根本,就是通過精益管理、效益提升對衝其它方面的成本上漲。

董事長盧其榮認為,精益管理疊加技術創新,就是未來改變行業格局的兩大法寶。去年以來,他收尾房地產及其它業務板塊,全身心迴歸製造業。盧董坦承迴歸製造業,心裏就踏實下來,用新思維重構製造業,會有大機遇。

中國製造當前面臨巨大的產業調整機遇期,關鍵問題之一是提升產業集中度。這是一個國家工業化的中後期,產業資本進入工業體系,逐步形成工業托拉斯的過程。

中國製造在進入這個階段的同時,迎來了消費互聯網的快速發展期,大量社會資本投入到消費互聯網,中國產業集中度提升的問題,一直沒有機會提上議程。

而今,中國互聯網發展已進入工業互聯網的新階段,資本會進入工業體系,中國產業發展也有需求。

究竟通過什麼方式來達成中國製造業產業集中度的適當提升?數字化賦能、管理賦能、資本賦能或是疊加的方式。

美國丹納赫集團是全球最成功的實業型併購整合公司,號稱“賦能式”併購之王,就是採用這種疊加賦能模式。

美的公司為提升製造業管理水平,不斷迭代自己的精益管理,從ISO9000、六西格瑪、豐田模式到丹納赫管理。而今,美的也擁有自己的產業資本,選擇不同的賽道投資,形成產業整合公司。 其中很重要的一環就是管理賦能疊加資本賦能,美的輸出管理能力,誘發產業結構變化。

產業結構變化有由外力引起的,比如兼併購,也有內在力量失衡所引發的舊結構坍塌。行業中,一些企業採用精益管理,一些則沒有。

原來勢均力敵的同行,在經濟發展的順週期是賺多賺少的問題;在經濟發展逆週期,改善的企業存活下來,沒改善的企業被淘汰,是你死我亡的競爭格局。

力量失衡,舊產業結構坍塌,新結構將在新管理、新技術與資本的共同作用下形成,塑造產業新格局。

在以往企業管理實踐中,精益管理僅是一種管理方法和工具,改變行業是量變過程。而在經濟結構調整、產業變革的窗口期中,精益管理的變量作用有可能轉為質變,從而引發產業結構變化。

中國式管理

管理思想的發展往往與所在國家企業的崛起形成正相關,隨着摩托羅拉的崛起,六西格瑪發展起來;當豐田崛起,豐田管理模式便深入人心;當丹納赫商業成功,便有了丹納赫的DBS(Danaher Business System)管理系統。

對此,盧振在大量精益管理實踐中深有感觸。中國製造業變化節奏很快,如果管理理論跟不上實踐變化就會落後。中國製造現在的活躍程度及複雜性遠遠高於世界任何國家,當中國企業崛起,或許會形成中國企業的管理思想及方法,如美的的生產管理、華為的研發管理等。

盧振認為精益管理也有“術、法、道”。歷史上中國偏重道,把術和法看成奇淫技巧。而今中國已經逐步把術、法補上,加上對“道”的理解,有助於中國管理上更大的台階。

盧振提到,不是在大學學了多少知識、學IE工程就可以成為精益專家。就如理論課講游泳,不如將人放在水裏撲騰。一旦學會游泳,二十年以後都會,這是實踐的功夫。換若知識,二十年可能就忘光了。

學精益就是學游泳,是成功的體驗過程。 他説,促進會現在開發“五星製造”班組長管理系統,以後有機會開發精益管理師,就需要企業有“精益管理改善周”的成功實踐經歷。

日本人的豐田管理固然很好,但其傳承是師徒制模式,中國很難學到位,最主要是文化差異。而丹納赫總結了豐田管理,形成西方所能夠理解和執行的條款,同樣學以致用。

在我們的精益改善周實踐中,發現很多沒有多少文化的企業員工反而做得更好。一是虛心,二是沒有原有知識的纏繞。教育及改變最大的成本,就在於解開纏繞。

很多中小製造業的老闆為什麼自以為是、很難改變原有觀念,就是有了纏繞。解開纏繞方法是理解事物的空性,進入所謂的禪定狀態。

“精益管理改善周”就是通過高目標導入,要參與人員集中全部精力,進入心無旁騖的“工作禪”狀態。 有些企業讓研發人員閉關,就是解開原有觀念的束縛,讓頭腦進入一個全新自由的世界,這可能都是“道”的應用。

蘇州固鍀,原來是打造“幸福企業”的典範,後來企業引進精益管理,以中國文化中的敦倫盡,與精益管理結合。有中國文化薰陶的企業員工,引進其它管理,韌性、發動能力、落地能力都極強。

一般企業,一年能做個十幾個、幾十個改善周已經很了不起。固鍀一年可以做126場,很多都不是管理諮詢機構定的任務,是企業內部自發的結果。

在經濟發展的結構調整期、產業變革期,中小製造業面臨前所未有的挑戰,無論是管理上、觀念上都需要一場革新 。中小製造業,與其在烽火連天、危機四伏的產業變革中沉淪,不如放手一搏,先來一場自內由外的自我變革。

正如力王、勝業、豐明、固鍀、百麗國際等企業,其實他們沒遭遇真正的風險,區別在於老闆願不願意作出改變,企業願不願意把精益管理常態化。而常態的力量就是《道德經》所言“企者不立,跨者不行”而已。

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本文為經濟觀察報管理與創新案例研究院原創文章

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