Moka CEO李國興的創業覆盤：如何打造世界級的HR產品

在GGV Fellows中，我們有幸邀請到了GGV OMEGA 學員、Moka CEO 李國興。GGV紀源資本在Moka發展早期入局，一路見證了它成長為今天這樣一顆ATS和HCM領域崛起新星的歷程。今天，Moka CEO 李國興將為大家分享自己和Moka的創業故事。

創業6年，成為HR SaaS ATS行業領頭羊

Moka（北京希瑞亞斯科技有限公司）成立於2015年，歷經六年多的發展。公司旨在為企業提供極致體驗、資料驅動的智慧化HR SaaS產品，致力於通過一流技術和服務賦能企業人才戰略。目前，Moka旗下有兩款產品：一是Moka招聘管理系統（簡稱“Moka招聘”），是Moka從創立之初至今主要對外售賣的一款產品；二是Moka People，於2020年底上線，覆蓋了企業所需的組織人事管理、假勤管理、審批管理、薪酬管理、績效管理等高頻業務場景，打通從招聘到人事管理全流程。

為什麼選擇HR SaaS這個賽道

之所以選擇HR SaaS賽道，是因為當時我從美國回到國內後，發現雖然國內很多網際網路公司發展勢頭很足，但多數公司的官網招聘頁面還停留在比較原始的靜態頁面階段，無法實現通過官網直接投遞簡歷，無論是從候選人體驗角度還是僱主品牌角度，國內當時的公司都明顯落後於美國公司。我們從中看見了機會，於是決定創辦Moka。

支撐Moka成為行業TOP的底層邏輯

首先，我們認為人才是企業最重要的資產，解決企業人才相關的問題是有巨大價值和意義的。

隨著越來越多的年輕人步入職場，企業開始更多的注重個體價值的發揮。對於企業軟體產品，相比於上一代產品只關注決策者的需求而忽視其他使用者的體驗，我們決定將我們的工作聚焦在工作中的每個個體身上。我們的使命是讓每個人的工作體驗更美好，讓每個人在組織中成就更多。

進一步，對於Moka來說更長遠的願景是：打造世界級的HR產品，贏得十萬家組織和其員工的認可。聚焦客戶痛點，持續創新，是我們一直會堅持的產品核心。

Moka是一家致力於打造“強文化”組織的公司，我們內部在去年基於價值觀進一步提出“Moka領導力原則”（來源於Amazon的Leadership Principal的啟發），對管理者提出更高的要求和期望。

具體來說，有五個內容：

我想和大家分享下“深入一線”和“Bar Raiser”這兩個原則。“深入一線”是希望管理者能夠深入一線工作中，需要他們對業務有很深的理解，從而避免因為脫離一線業務而做出錯誤的判斷和決策，也能避免組織臃腫官僚的情況出現。至於“Bar Raiser”，為了打造領先行業的產品和服務，我們需要每個Moka人在工作裡追求更高的標準，產出更高質量的工作，而不是甘於平庸。為此領導者需要營造這樣的氛圍，去建立高標準。人性是具有惰性的，這些高標準會讓人不“束縛”。但正是這樣的氛圍，才能做出真正卓越的突破性的產品，讓客戶真的滿意。

針對初創期和發展期企業的創業建議

我有兩點給初創公司的建議。

第一，初創期/早期一定要定義一個非常明確的目標客戶群體。站在我的角度，我認為客戶群體越聚焦越好。Moka早期的ATS產品非常聚焦於網際網路類公司，且早期時候聚焦在相對小規模的公司。這樣做的好處是：你的客戶群體越聚焦，他們的共性就越強，共性越強，就意味著你更能夠去做出一個能讓他們特別滿意的好產品。因為你讓一個很小的客戶群體去很愛你的產品，遠好於讓一個更大的群體只是泛泛的喜歡你的產品。定義目標客群，除了常見的公司規模、行業等，也可以有更靈活的一些方式。比如我們ATS在拓展傳統行業的時候，如果HR一號位或購買決策人是80後，我們一定會做，因為這類人對我們這種面向未來的創新的產品會更有傾向選擇。

第二，針對目標客群提供差異化價值。目標客群清晰了，最重要的是搞清楚你們能提供什麼樣的差異化價值。我們在早期調研HR的時候，發現市面上的ATS產品有一個共性問題就是HR的使用體驗非常糟糕。接下來的幾年我們就聚焦在“體驗”這個點上，提供了巨大的差異化價值給客戶，逐漸在HR群體裡形成了非常好的口碑，進而帶來了業務飛快的增長。關於口碑的力量，我舉個例子，Moka在網際網路行業的滲透率達到10%以上，即網際網路企業有10%以上在使用Moka公司產品。具體到區域性如杭州市場，此數額達到20%以上。之所以產生這樣的效果，是因為杭州網際網路圈子銜接緊密，HR基本在小範圍內流動，口碑效應在這樣的區域裡更為明顯。好口碑背後，也來源於Moka聚焦了客戶群體，給客戶提供了差異化價值。

在公司度過了初創期，找到了PMF，進入到發展期後，我給大家的最重要的建議就是要加強對組織能力建設的重視。

在100-300人階段，需要高度關注核心高管團隊的迭代。Moka在2018年因為發展過於順利，收入上漲三倍，卻忽視了高管團隊迭代，導致2019年十分艱難。這也是為何我會建議其他創業公司，每年都要讓團隊有所變化，去迭代高管團隊，為團隊注入新鮮血液。況且找高管是非常難的事情，對於沒有經驗的創業者，一定會踩坑，所以就更需要提前規劃且推進招聘工作

到了300-500人階段，企業⽂化和建立梯隊是非常重要的。建立梯隊的方法可以是內部培養，也可以是外部招聘。創業公司早期可能比較容易招到較年輕聰明的同學，因為他在IC崗位做得足夠好，導致你在公司發展中，想要提拔他做管理者。但其實這個事情是非常難的，因為從IC到管理者之間需要跨越很大的鴻溝。很多人無法跨過去，或者需要很多年才能夠跨過去。內部培養的速度大概率跟不上公司的發展速度。

本質上來說，我們提拔和培養內部的人等於公司在花費額外成本（包括資源、時間、機會成本）去幫助他們成長，寄希望於他們能夠長期在組織發展和效力。而外部招聘則往往能夠招聘到適配或者超配的人，這才是最直接的增強組織能力的方式，從而更有效的支援業務高速發展。所以建設團隊梯隊時要慎重，不要過度看中員工端潛力，過度依賴內部提拔，基礎素質重要，但經驗也是非常重要的。過於注重人的潛力和基礎素質，而忽視經驗，是不可取的。

如果團隊發展到500+規模，則需要特別關注組織效率的提升。建立並落地關鍵的流程機制，注重內部工具的打造，都是需要關注的事情。

身為創始人的個人成長分享

我認為，創始人就是公司的天花板，創始人的認知決定了公司的格局。所以身為創始人，需要不斷自我成長提升，才能幫助公司更快發展。在我的經驗裡，一個人的底層成長是最重要的。而底層的成長來源於客觀準確的自我認知，以及強烈的改變意願。這兩個缺一不可，也都非常難做到。

自我認知

許多大家耳熟能詳的人物都經歷過因為自我認知不夠清晰而遭遇巨大挫折的時刻，比如喬布斯曾經被趕出自己一手建立的蘋果、達利歐曾在1983年美國債務危機時錯誤預判形勢導致橋水幾乎破產。但兩位創始人又都在經歷挫折之後迅速成長，取得了更卓越的成就。這個個人成長的過山車有一個模型描述的比較準確，叫做鄧寧克魯格效應，指一個人從愚昧之巔跌入絕望之谷再逐漸攀上平穩高原的狀態。

可以看出挫折實際上也是一個修正自我認知的重要契機。經歷痛苦和挫折的時候，我們要做的是不要讓負面情緒侵蝕自己一蹶不振，而是要痛定思痛，反過來把這當做一次自我磨鍊的絕佳契機，心態的轉變非常重要。

自我認知不清晰往往跟ego有關。ego太大和太小都不好。ego太大容易過於自信，高估自我，難以接納外界的反饋意見，忽視自己的缺點，也看不見他人的優點。ego太小則會陷入自卑，缺乏安全感，較強的防禦機制，過於看重別人的看法。修煉自己的心性，找到平衡的狀態很重要。

改變意願

關於改變意願，首先就是不要自我設限。我認為人的潛力是無窮的，一定不要覺得自己有什麼事情做不到。因為如果你覺得一件事情不可能，那就真的一點可能性都沒有，如果你覺得有可能，才會有一絲希望。只要你真的足夠願意去改變，願意去付出努力，一定會有一些收穫和變化，切記千萬要有這樣的信念感。另外就是要清晰知道自己到底想要什麼，並願意為之付出代價。如果你清晰知道自己想要什麼，你覺得自己的一些缺點或問題會阻礙你得到它，你就會有很強的改變自己的意願。正所謂“極度渴望成功，願付非凡代價”。對於“成功”每個人的定義都不一樣，重點是找到自己的那個定義，你這輩子最想追求的是什麼只有自己能想清楚。最後明確自己要改變的問題後，一定要做好長期努力的準備。我覺得一年能夠在一個方面有一些改變，就已經非常了不起了。你要把這些改變持續的刻意練習一年兩年三年，才能夠真的固化下來，形成質的變化。

如何選擇創業合夥人

對於如何判斷創始人/合夥人是否靠譜，我總結了3個點：

想清楚就是看一個人做事情是否有清晰的思路，能否看到一件事情的本質。幹出來是看一個人的執行力是否夠強，執行力是一個非常綜合的能力體現，絕不僅僅是敢拼肯幹，這一點最好的判斷方式就是看這個人過往有沒有成功過。如果說前兩者決定了公司的下限，那麼野心大就決定了公司的上限，公司創始人的野心基本上決定了公司能最大長成什麼樣的公司。比如張一鳴能夠將位元組跳動做大，非常重要的一點是因為他野心夠大，很早他就對標Facebook去做。

除了上面3點，其實最核心最底層的還是創業精神，創業者的韌性、不拘一格、積極樂觀等，Ben Horowitz說創業8年只有3天順境，創始人每天都要經歷大量的壓力、困境、意外，沒有一個極具韌性和積極的心態可能分分鐘就被打垮了。只要不放棄就一定有機會，遇到困難一定不要忘了自己為什麼出發。

最後，找人時要儘量保持文化一致，能力和個性互補。

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